 |
Социально-антропологический портрет профессионала
|
|
|
|
В зависимости от типа управления организацией меняется и представление о том, каким должен быть желаемый специалист, в какой мере у него должны быть выражены такие вышеперечисленные атрибуты как образование, стаж и личные качества. При этом следует отметить, что, поощряя или развивая у сотрудника те или иные показатели, организации не предпринимают никаких реально действенных шагов по удержанию работников на рабочих местах. Подчиняясь выдвигаемым требованиям к выполнению работы и повышению квалификации, развиваясь и совершенствуясь в профессиональном плане, практически любой сотрудник может уволиться, если ему предложат более выгодное рабочее место.
Упоминающиеся параметры высшего образования, стажа, дополнительного образования и личных качеств, разумеется, не претендуют на универсальность и являются лишь ориентировочным комплексом необходимых для профессионала черт. Однако теперь можно показать в обобщенном виде, каким представляется потенциальный и желаемый сотрудник социальной службы. С точки зрения организации, где используется активно развивающийся или инновационно-перспективный тип управления, в качестве такого кандидата видится недавний выпускник института (человек с высшим образованием - предпочтительно в области социальной работы или психологии), уже имеющий определенный опыт работы; то есть еще молодой, но уже зарекомендовавший себя определенным образом. При этом он должен быть готов отправиться по заданию в какую-либо командировку, так что молодость и отсутствие семьи (во многих случаях) этому располагают. Поощряются всевозможные курсы повышения квалификации и дополнительное обучение.
|
|
|
Оптимально, если работник сам будет планировать свое рабочее время и сам же отвечать за свой объем работ, чтобы в случае невыполнения за него не несли вину другие (сослуживцы или начальник). Тем не менее, предполагается, что он будет обладать альтруистической мотивацией и переживать не только за свою личную работу, но и за результат в целом. Поставленные задачи работник должен уметь решать самостоятельно, и при этом хотеть работать - ведь зачастую он сталкивается с такими трудностями, что необходима высокая личная причастность. К сожалению, высокие достижения сотрудников на профессиональном поприще поощряются, скорее, морально, чем материально. Исключение представляют те случаи, когда специалисты задействованы в проектной деятельности, работая над различными заявками на гранты, социальными программами для разнообразных конкурсов и другими проектами, требующими индивидуального мастерства и обладающими социальной значимостью.
Организации традиционно-стагнирующего типа распоряжаются имеющимися ресурсами профессионализации работников менее эффективно, в какой-то мере снижая требования к своим сотрудникам. От специалиста по социальной работе (не говоря уже о социальных работниках) не всегда требуется высшее образование ввиду того, что не каждый обладатель диплома захочет работать за предлагаемую зарплату. Разумеется, на руководящую должность требуется специалист с профильным образованием, но в целом организация открыта для людей «со стороны». В условиях недостатка кадров это, вероятно, и не так плохо (в частности, при наборе соцработников низшего звена), но когда к квалифицированному труду допускаются дилетанты, это уже напоминает кадровую политику начала 90х годов. В таком случае ситуация в области профессионализации будет продолжать стагнировать, поскольку внедрение новых социальных технологий как процесс перевода теоретических концепций на язык практических действий не может состояться без профессиональной подготовки исполнителей, а именно этого сейчас не хватает многим организациям.
|
|
|
В сфере дополнительной подготовки работников и повышения потенциала уже набранного коллектива путем тренингов, семинаров, активизации проектной политики проявляется недостаток внимания к молодым специалистам, которые на определенном этапе замечают свою невостребованность. При этом наблюдается некоторая несогласованность во мнениях: более опытные старшие сотрудники считают, что забота руководства о качестве работы и подготовке исполнителей является достаточной, а формальные показатели успеха учреждения высокими, тогда как молодые специалисты считают многие организационные мероприятия «показушными». Однако и те, и другие прямо или косвенно наводили нас на мысль, что немаловажным качеством для специалиста в их организации является умение писать «красивые» отчеты о проделанной работе.
Вся деятельность работника строго формализована и не требует проявления инициативы или особых индивидуальных качеств, поэтому ему нет смысла стремиться улучшать свои показатели, тем более что никакого вознаграждения он за это не получит. В частности, награда настолько мала, а получить ее настолько сложно, что сотрудники и не стремятся.
В итоге получается, что в организациях такого рода культивируется инертный тип стандартного служащего, который не имеет ни служебных перспектив, ни возможности самореализоваться. Необходимо отметить, что подобную ситуацию можно было бы ожидать во многих учреждениях в силу схожих типов организационных структур, уровней властных отношений и специфики работы, но на деле типы организационного управления оказались различными, видимо, в силу личностных характеристик руководителей и их подходу к профессионализму. Это еще раз показывает, как неодинаково происходит управление профессионализацией на практике, когда начальство по-разному использует имеющиеся организационные ресурсы для формирования современного класса специалистов.
Заключение
Процесс профессионализации социальной работы может наиболее полно и действенно реализоваться за счет самоорганизации социальных служб, то есть инициативы «снизу», а не только лишь директив и нормативов «сверху». Каждая организация располагает определенными ресурсами, которыми можно воспользоваться для разработки стратегии по улучшению существующего положения.
|
|
|
Определенные по типу управления как «стагнирующие», организации этого вида характеризуются патриархально-авторитарным подходом к власти, четкой иерархией и негласным «притеснением» молодых специалистов. Возможно, это связано с тем, что руководство подобных социальных служб озабочено потенциальной конкуренцией со стороны выпускников вузов, обладающих необходимым образованием и здоровым карьеризмом. При этом дополнительному обучению сотрудников уделяется недостаточное и довольно формальное внимание, а персональное стремление работника к повышению образовательного уровня так и остается его личным делом, которое не мотивируется организацией.
Учреждения, обозначенные как активные развивающиеся и инновационные перспективные, придерживаются принципиально иной внутренней политики: там наблюдаются положительные тенденции отслеживания качества подготовки персонала, происходит постоянное совершенствование образовательного уровня сотрудников, а их дополнительное обучение только приветствуется. Можно сказать, что в данных организациях практически закладываются основы профессионализма работников, здесь отчетливо осознают, что «интеграция академической подготовки и практической работы - это идеальная цель», которой надо достигнуть, и для этого создаются необходимые предпосылки.
Современные социальные службы располагают определенными организационными ресурсами, которыми можно воспользоваться для разработки стратегий профессионализации. При этом в разных учреждениях руководство пользуется своими возможностями неодинаково и не всегда эффективно, по-разному используя имеющийся у них кадровый потенциал. При всех имеющихся достоинствах все социальные сервисы объединяет общий недостаток: они по-прежнему лишены контроля рекрутирования (профессионального отбора), который выступает существенным фактором юридически подкрепляемого права на уникальную компетентность, что является базовой стратегией профессионализма. Приходится констатировать противоречивость в действиях руководства некоторых учреждений: сначала на работу принимаются неподготовленные люди, а потом затрачиваются средства и изыскиваются ресурсы для того, чтобы обучить их определенным навыкам. Отчасти это происходит потому, что в настоящее время социальные службы не могут привлечь к себе квалифицированных работников из-за низкого социального статуса профессии в обществе и небольшой заработной платы.
|
|
|
Тем не менее, выход из проблемной ситуации не заключается исключительно в решении денежных вопросов: финансовая поддержка со стороны государства - лишь один из ожидаемых шагов на пути развития социальной сферы в целом и социальной работы в частности. Профессионализация социальной работы также может быть достигнута за счет грамотной политики управления и кадрового реформирования. Важно обеспечить условия для непрерывного кадрового роста персонала социальных служб, повышения квалификации их работников, а также стараться привлечь в данную сферу молодых специалистов. В результате от этого выиграет не только сама профессия, но и общество в целом. В настоящее время уже начинают создаваться условия для ее полноценного развития, чему в немалой степени способствует социальное партнерство государственных социальных служб и всевозможных негосударственных структур. Одним из немаловажных факторов при этом является проявление инициативы со стороны самих работников и их активное участие в освоении пока новых методов работы.
Список литературы
1. Бетурлакин В. В. Менеджмент в социальной службе: особенности управления профессионализацией// Журнал исследований социальной политики. - №5 (1). - 2008.
. Бетурлакин В. В. Актуальные проблемы профессионализации социальной работы// Вопросы научной теории и социальной практики. Вып. 2. Саратов: Научная книга, 2005.
. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело ЛТД, 1993.
. Романов П. В. Социальная антропология организаций. Саратов: СГУ. - 1999.
. Щепанская Т. Б. Антропология профессий// Журнал социологии и социальной антропологии. - «№1 - 2003..
. Ярская-Смирнова Е. Р. Профессионализация социальной работы в России // Социологические исследования. - «№5 - 2001.
. Положение об организационно-методическом отделе государственного учреждения ЦСОН Балаковского района г. Москвы, 2004.
|
|
|
