 |
Разработка стратегии развития кафе Zuma
|
|
|
|
3.1 Методы разрабатываемой конкретной стратегического планирования
Обоснованно выработанная стратегия развития позволяет предприятию достичь своих важнейших целей и следовать миссии организации.
Приоритетной целью для руководства Zuma является получение прибыли. Поэтому далее предприятию будут предложены мероприятия по наращиванию прибыли.
На основе имеющейся базы стратегических данных, прогнозов и допущений, предприятие приступает к выбору стратегических альтернатив своего развития.
Сокращение осуществляется разными путями:
- полная ликвидация фирмы и создание на ее месте новой;
- избавление от лишних элементов;
- сужение масштабов фирмы, ее деятельности с одновременной переориентацией (данную стратегию избирают фирмы, если дела идут плохо или необходимо сокрыть доходы).
Сочетание трех типов стратегии практикуют фирмы, действующие одновременно в разных отраслях с весьма различными технологическими и экономическими условиями.
Успешная реализация стратегии требует надежных обратных связей и соответствующих инструментов. Один из инструментов, это тактика, когда формы и методы действий, ориентированы на достижение ближайших целей. Ее разрабатывают на уровне среднего звена руководства, и на короткий срок. Для достижения стратегических и тактических целей руководство фирмы разрабатывает текущую политику, которая включает в себя дискриминацию при поступлении на работу, увеличение прибыли за счет завышения цен, использование низких цен для вытеснения конкурентов и т.д.
Роль ориентира в организации целей и задач фирмы выполняют правила, которые предписывают строго регламентированные действия в определенных ситуациях, исключая свободу выбора. Правила, выполняемые в строгой последовательности, называются процедурами. Процедуры применяются в стандартных ситуациях, что позволяет экономить средства.
|
|
|
Таким образом, стратегия, тактика, прогнозы, правила, процедуры и допущения представляют собой базу, на основе которой может осуществляться процесс планирования.
Принимая во внимание данные проведенного анализа технико-экономических показателей деятельности Zuma для анализируемого предприятия наиболее целесообразной будет стратегия ограниченного роста, так как такая стратегия чаще всего применяется для сложившихся отраслей со стабильной технологией, что подтверждает проведённый ранее анализ внешней среды. Поясним причины выбора именно данной стратегии. Во-первых, на предприятии наблюдается снижение прибыли, т.е. стратегия роста, предусматривающая ежегодный рост основных показателей в настоящий момент не приемлема для анализируемого предприятия. Во-вторых, руководство предприятия не предусматривает в перспективе сокращение деятельности предприятия, а значит, стратегия сокращения также не приемлема для Zuma.
Также при cтpaтeгии oгpaничeннoгo pocтa цели paзвития ycтaнaвливaютcя "от дocтигнyтoгo" и кoppeктиpyютcя при измeнeнии cитyaции. Руководство предприятия в основном удовлетворено пoлoжeниeм фирмы. Следовательно, что в пepcпeктивe организация бyдeт пpидepживaтьcя той же cтpaтeгии, так как это caмый пpocтoй и нaимeнee рискованный путь действий.
Таким образом, Zuma является предприятием со стабильным темпом роста и низкой относительной долей. Поскольку кафе имеет достаточно неплохие перспективы развития в данной рыночной нише, выбираем стратегию дальнейшего ограниченного роста и расширения. Руководство готово вкладывать дополнительные средства в развитие кафе и не исключает расширение сети кафе в будущем.
|
|
|
В результате анализа деятельности кафе, удалось выявить недостатки в работе, среди которых достаточно высокая цена и не до конца проработанный имидж. Среди рядовых сотрудников (официанты, бармены и повара) наблюдается текучесть кадров среди, что связано с полноценной 9-часовой занятостью не подходящей для студентов, которые чаше всего занимают обозначенные должности. Помимо этого полноценному развитию кафе мешают и высокая арендная плата, обусловленная местоположением, слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии, значительная нагрузка на одного специалиста, а также нестабильные объемы реализации.
Таким образом, стоит использовать конкурентную стратегию, направленную на поддержание существующего положения и способствующую увеличению преимуществ перед конкурентами. Рекомендуется отслеживать действия конкурентов и принимать соответствующие меры для поддержания завоёванной позиции на рынке.
В качестве маркетинговой стратегии рекомендуется исследовать рынок общественного питания, провести несколько рекламных кампаний, подготовить спец. предложения для постоянных клиентов, а также улучшить условия для поставщиков. Компании необходимо провести маркетинговое исследование среди физических и юридических лиц, для того, чтобы определить потребности и возможности существующих и потенциальных клиентов. Следует пересмотреть список оказываемых услуг и выяснить, какие услуги пользуются популярностью и приносят прибыль компании, а какие уже "отжили свое" и нуждаются в корректировке или ликвидации. Это, прежде всего, позволит сократить неоправданные расходы.
Нужно приблизиться к клиенту: распространять свои рекламу в средствах массовой информации, на радио и ТV, на сайтах интернета. Необходимо повышать профессиональный уровень служащих кафе, т.е. отправлять их на всевозможные лекции, семинары, тренинги, практикумы, курсы повышения квалификации, для того, чтобы они знали обо всех изменениях, новшествах и могли к ним приспосабливаться и использовать их в своей работе. А это, в свою очередь, даст компании возможности для развития и процветания.
В кадровой стратегии рекомендуется вести политику увеличения численности персонала и его профессионализма. Другая проблема состоит в том что, большая часть работников Zuma - это переквалифицированные специалисты других областей, которые раньше ничего общего с услугами общественного питания не имели. Повышение профессионализма сотрудников возможно за счет проведения различных лекций, семинаров, курсов повышения квалификации. Компании следует присматриваться к студентам, обучающимся по специальности "Повар", приглашать их на практику, а в дальнейшем лучших из них трудоустраивать. Повышение профессионализма работников позволит еще больше улучшить уровень обслуживания клиентов и ускорит разработку новых блюд и меню.
|
|
|
Финансовая стратегия Zuma должна заключаться в поиске новых поставщиков, контролем над затратами и снижением себестоимости продукции и т.д.
Если стратегия развития предприятия будет реализовываться должным образом, то по итогу рост основных экономических показателей должен выглядеть следующим образом:
Таблица 3.1. Рост показателей кафе Zuma
| Показатели | Горизонт планирования | Текущее состояние через 3 года |
| 1. Объем продаж | 3,7 | 5,2 |
| 2. Рентабельность | 4,2 | 4,7 |
| 3. Фондоемкость | 3,3 | 4,3 |
| 4. Углубление знаний о рынке | 2,5 | 4,5 |
| 5. Кол-во высококвалиф. специалистов | 3 | 4,5 |
Таким образом, предполагаемые результаты проделанной работы будут свидетельствовать об эффективности предлагаемых мероприятий. Рекомендуется внедрить в систему работы кафе модель планирования, состоящую из 4-х стадий.
Стадия 1. Формулирование предпосылок: философия и цели компании пересматриваются с участием акционеров с учетом ресурсов. На основе собранной информации о внешней среде, как в целом, так и о состоянии и развитии отрасли и о конкуренции составляются прогнозы о положении фирмы на будущее. Анализ прогнозов выявляет возможности и угрозы. Оценка результатов прошлой деятельности и текущих итогов выявляет проблемы и дает информацию для прогнозирования будущего развития фирмы.
Стадия 2. Уточнение проблем: исходя из вышеперечисленных предпосылок определяются уровни притязаний. Например, темпы роста ежегодно должны превышать 10%, затем прогнозируются важнейшие результаты при условии сохранения действующей политики, которые сравниваются с уровнем притязаний, и выявляются разрывы. Вырабатываются стратегии, позволяющие ликвидировать эти разрывы.
|
|
|
Стадия 3. Долгосрочная стратегия: чтобы устранить разрывы между прогнозными значениями показателей и теми, на которые претендует компания, разрабатываются новые стратегии "продукт-рынок", например, исследуются возможности развития новых производств, вертикальной интеграции, создания зарубежных филиалов, совместных инициатив. Изучаются варианты расширения производства и снижения издержек (здесь может использоваться матрица "рост-доля рынка"). Прогнозируются результаты при использовании той или иной из названных выше двух стратегий, и выясняется, будут ли ликвидированы разрывы. Долгосрочная стратегия состоит из трех элементов: долгосрочные цели, подкрепленные долгосрочными стратегиями; долгосрочные стратегические проекты; долгосрочная политика в основных областях.
Стадия 4. Среднесрочные планы: исходя из принятого решения относительно долгосрочной стратегии, намечаются среднесрочные задачи и направления и составляются среднесрочные планы. Последние состоят также из трех частей. Во-первых, намечаются среднесрочные проекты и осуществляется их хронологическая привязка, распределяются ресурсы; во-вторых, составляются планы по укрупненной номенклатуре продукции исходя из изменения номенклатуры и стратегии конкурентной борьбы для каждой группы продукции. Эта работа выполняется соответствующими отделениями по продукту. Третий элемент - функциональные планы корпорации, составляемые ее функциональными службами. Сюда входят планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли.
Таким образом, в условиях рынка кафе Zuma нужны не только краткосрочные, но и долгосрочные, а так, же стратегические и тактические планы своего социально - экономического развития.
3.2 Оценка мероприятий по реализации стратегического планирования
Как уже отмечалось в первой главе, одним из эффективных методов решения задачи по планированию прибыли, ее максимизации и минимизации затрат является операционный анализ, называемый также анализ «Издержки - Объем - Прибыль».
Ключевыми элементами операционного анализа служат: операционный рычаг, порог рентабельности и запас финансовой прочности предприятия. Операционный анализ - неотъемлемая часть управленческого учета. В отличие от внешнего финансового анализа, результаты операционного (внутреннего) анализа могут составлять коммерческую тайну предприятия.
|
|
|
Действие операционного (производственного, хозяйственного) рычага проявляется в том, что любое изменение выручки от реализации всегда порождает более сильное изменение прибыли.
В практических расчетах для определения силы воздействия операционного рычага применяют отношение валовой маржи (результата от реализации после возмещения переменных затрат) к прибыли. Валовая маржа представляет собой разницу между выручкой от реализации и переменными затратами. Для предприятия желательно, чтобы валовой маржи хватало не только на покрытие постоянных расходов, но и на формирование прибыли.
Сила воздействия операционного рычага = (Валовая маржа / Прибыль)
Таблица 3.2 Расчет силы воздействия операционного рычага для Zuma 2012г., тыс. руб.
| № | Показатели | 2012г. | Увеличение выручки на 5% от уровня 2011г. | Увеличение выручки на 10% от уровня 2011г. |
| 1 | Выручка от реализации | 267,3 | 280,7 | 294,0 |
| 2 | Переменные затраты | 74,3 | 78,0 | 81,7 |
| 3 | Постоянные затраты* | 153 | 153 | 153 |
| 5 | Валовая маржа (1стр.-2стр.) | 193 | 202,7 | 212,3 |
| 6 | Прибыль от реализации | 40 | 49,7 | 59,3 |
| 7 | Сила воздействия операционного рычага (5 стр./6стр.) | 4,8 | 4,1 | 3,6 |
* - по данным бухгалтерского учета Zuma
На основе расчета силы воздействия операционного рычага (СВОР) для Zuma за 2012 год можем сделать следующие выводы. Величина СВОР означает, что при возможном росте выручки от реализации на 5%, прибыль возрастет на 5%*4,1 = 20,5%, при увеличении выручки от реализации на 10% прибыль возрастет на 36% (10%*3,6). Таким образом, зная величину силы операционного рычага для отчетного периода, мы можем наращивать прибыль от реализации за счет увеличения выручки.
При снижении выручки от реализации, сила воздействия операционного рычага возрастает. Каждый процент снижения выручки дает все больший процент снижения прибыли. При возрастании же выручки от реализации, если порог рентабельности (точка самоокупаемости затрат) уже пройден, сила воздействия операционного рычага убывает: каждый процент прироста выручки дает все меньший и меньший процент прироста прибыли (таблица 3.1). Но при скачке постоянных затрат, диктуемом интересами дальнейшего наращивания выручки или другими обстоятельствами, предприятию приходится проходить новый порог рентабельности.
На небольшом удалении от порога рентабельности сила воздействия операционного рычага будет максимальной, а затем вновь начнет убывать... и так вплоть до нового скачка постоянных затрат с преодолением нового порога рентабельности.
Переходим теперь ко второму этапу операционного анализа - определению порога рентабельности (критической точки, «мертвой точки», точки самоокупаемости).
Порог рентабельности - это такая выручка от реализации, при которой предприятие уже не имеет убытков, но еще не имеет и прибылей. Валовой маржи в точности хватает на покрытие постоянных затрат, и прибыль равна нулю.
Формула расчета порога рентабельности имеет вид:
Порог рентабельности = Постоянные затраты / Валовая маржа в относительном выражении к выручке.
Получая выручку в размере 212,5 тыс. руб. Zuma уже не имеет убытков, однако, не имеет и прибыли (таблица 3.3).
Таблица 3.3 Расчет порога рентабельности для Zuma за 2012 г., тыс. руб.
| №п/п | Показатели | 2012г. |
| 1 | Выручка от реализации | 267,3 |
| 2 | Переменные затраты | 74,3 |
| 3 | Валовая маржа | 193 |
| 4 | Постоянные затраты | 153 |
| 5 | Прибыль от реализации | 40 |
| 6 | Валовая маржа в относительном выражении к выручке | 0,72 |
| 7 | Порог рентабельности | 212,5 |
Следующий этап операционного анализа - расчет запаса финансовой прочности. Разница между достигнутой фактической выручкой от реализации и порогом рентабельности и составляет запас финансовой прочности предприятия. Если выручка от реализации опускается ниже порога рентабельности, то финансовой состояние предприятия ухудшается, образуется дефицит ликвидных средств:
Запас финансовой прочности = Выручка от реализации - Порог рентабельности
Таблица 3.4 Расчет запаса финансовой прочности для Zuma за 2012г., тыс. руб.
| № | Показатели | 2012г. |
| 1 | Выручка от реализации | 267,3 |
| 2 | Порог рентабельности | 212,5 |
| 3 | Запас финансовой прочности | 54,8 |
| 4 | Отношение запаса финансовой прочности к выручке от реализации, % | 20,5 |
Таким образом, запас финансовой прочности Zuma составляет 54,8 тыс. руб., что соответствует 20,5% выручки от реализации. Это означает, что предприятие способно выдержать 20,5-процентное снижение выручки от реализации без серьезной угрозы для финансового положения.
При планировании прибыли предприятию необходимо принимать во внимание тот факт, что с ростом запаса финансовой прочности снижается сила операционного рычага. Проверим данное утверждение ниже (таблица 3.5).
Таблица 3.5 Планирование запаса финансовой прочности для Zuma, тыс. руб.
| № | Показатели | 2012г. | Увеличение выручки на 5% от уровня 2011г. | Увеличение выручки на 10% от уровня 2011г. |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1 | Выручка от реализации | 267,3 | 280,7 | 294,0 |
| 2 | Переменные затраты | 74,3 | 78,0 | 81,7 |
| 3 | Постоянные затраты | 153 | 153 | 153 |
| 4 | Валовая маржа | 193 | 202,7 | 212,3 |
| 5 | Прибыль от реализации | 40 | 49,7 | 59,3 |
| 6 | Сила воздействия операционного рычага | 4,8 | 4,1 | 3,6 |
| 7 | Валовая маржа в отношении к выручке | 0,72 | 0,72 | 0,72 |
| 8 | Порог рентабельности | 212,5 | 212,5 | 212,5 |
| 9 | Запас финансовой прочности | 54,8 | 68,2 | 81,5 |
Действительно, как следует из таблицы 3.4, запас финансовой прочности растет, а сила воздействия операционного рычага снижается.
Таким образом, с позиции наращивания прибыли при сохранении устойчивого финансового состояния для Zuma оптимальным вариантом является увеличение прибыли на 10%. Преимущество предлагаемой стратегии с использованием метода операционного анализа заключается в следующем. Увеличение выручки на 10% позволяет предприятию нарастить прибыль на 36% по сравнению с отчетным периодом, в то время как рост выручки на 5% обеспечивает рост прибыли в 20,5%. При этом порогом рентабельности в обоих случаях является выручка в 212,5 тыс. руб. Выручка в 294 тыс. руб. обеспечивает запас финансовой прочности в 81,5 тыс. руб., что на 13,3 тыс. руб. выше запаса финансовой прочности при выручке в 280,7 тыс. руб. Таким образом, наиболее рентабельно будет использовать стратегию минимизации издержек.
3.3 Рекомендации по повышению эффективности стратегического планирования кафе Zuma
К совершенствованию стратегии Zuma необходимо подходить крайне осторожно, поскольку необходимо соблюсти баланс между сохранением привлекательности ресторана для постоянных клиентов, созданием для них дополнительной привлекательности и привлечением новых посетителей. Поэтому, помимо описанной в предыдущем пункте методики операционного анализа, следует применять и другие способы реализации намеченных стратегическим планированием целей.
Выделим несколько видов изменений, которые следует провести в ресторане: Первые касаются улучшения качества обслуживания - это в первую очередь вопросы технического характера и профессионализма всех звеньев в цепи обслуживания клиентов. За счет замены оборудования, повышения контроля за качеством обслуживания, улучшения используемых ингредиентов блюд, корректировка меню и т. п.
Так, предлагается расширить карту вин ресторана, а также расширить меню десертов и напитков.
Вторая группа - мероприятия маркетингового характера, направленные на привлечение дополнительных клиентов и удержание постоянных.
К ним рекомендуется отнести:
· проведение презентаций;
· организацию новогодних банкетов, специальных культурно - досуговых мероприятий к другим праздникам; в такие дни можно предлагать специально разработанное меню.
· постоянным посетителям, или сделавшим большой заказ выдается (или продается) карточка постоянного клиента, иначе - клубная карта, дающая возможность посещать ресторан со скидкой на основное меню или на определенные мероприятия, организуемые рестораном; карты можно ранжировать в зависимости от количества посещений данного ресторана или от общей суммы сделанных заказов;
· организация специальных концертных программ, выступлений популярных музыкальных коллективов и т.п.
· создать систему подарков и скидок в праздничные дни.
Однако, нужно заметить, что предложения специальных блюд, которых не было в ассортиментном перечне ресторана по существующим правовым положениям не предусматривается. Поэтому этот вопрос необходимо продумать заранее.
Как усовершенствовать работу ресторана, зависит от его индивидуальных особенностей:
· направления кухни,
· ценовой политики,
· дизайна торговых залов,
· месторасположения,
· качеством обслуживания и рядом других факторов.
От того насколько комфортными в сознании потребителей представляются вышеперечисленные факторы, зависит посещаемость, количество постоянных клиентов и, в конечном итоге, объем продаж ресторанных услуг.
К различным средствам продвижения прибегают и вновь открывающиеся рестораны, и успешные рестораны, проработавшие некоторое время на рынке. Просто методы продвижения у них различны, как и затраты на продвижение.
Ситуация на рынке постоянно меняется. Меняется мода и предпочтения людей, появляется новое оборудование, открывающее новые возможности в приготовлении блюд, новые марки вин. Все это заставляет каждого ресторатора "держать руку на пульсе", подстраиваться и предвосхищать изменения и постоянно заниматься продвижением своего ресторана.
Наиболее успешные рестораны регулярно обновляют меню, вносят изменения в оформление зала, изменяют систему обслуживания. Все меняется, меняются и рестораны. Нужно привлекать новых клиентов, удерживать старых. Для этого необходимо выстраивать грамотную систему продвижения услуг ресторана.
Скидки. Использование системы скидок не всегда приводит к ожидаемым результатам. Для начала Вам необходимо увеличить поток посетителей настолько, чтобы окупить сами скидки, а уж потом попытаться извлечь дополнительный доход от их использования. В этом смысле лучше работают завуалированные скидки (комплексные обеды, бизнес-ланчи, блюдо дня и т.п.). Целесообразно дать скидку на большую компанию, посетившую Ваш ресторан или постоянным клиентам, приходящим не менее одного-двух раз в неделю, использовать систему клубных карт.
Реклама. Интернет - при грамотной организации и "раскрутке" сайта Интернет может быть весьма эффективным средством в привлечении потенциальных клиентов в Ваш ресторан. Особенно если сайт регулярно обновляется и содержит свежую информацию об изменениях в меню, о ближайших концертных программах, промоушен-акциях, публикациях. Хорошо если сайт предполагает некий интерактив, например, возможность задать вопрос и получить ответ, а также возможность резервирования столиков.
Наружная реклама - Каждый ресторан должен иметь вывеску (уже хотя бы потому, что это является обязательным требованием муниципальных властей). Дополнительно, для удобства нахождения ресторана можно разместить панель - кронштейны, штендеры, зазывал (например многие рестораны выставляют на улицу пластиковые фигуры людей, животных и т.п.). Любой элемент наружной рекламы должен быть надлежащим образом зарегистрирован и иметь так называемый паспорт рекламного места. Оплата за размещение рекламы (в бюджет) дифференцированная и зависит от местонахождения ресторана.
Реклама внутри ресторана - к ней можно отнести буклеты, листовки о ресторане, если в ресторане периодически проходят выступления музыкальных коллективов - то можно разместить информацию о таких событиях.
Почтовая рассылка. Этот элемент рекламы можно эффективно использовать в тех случаях, когда Вы примерно представляете, кто является основными клиентами Вашего ресторана. Если он рассчитан на посещения жителями из ближайших домов, или для служащих близрасположенных офисных зданий, то целесобразно известить их об этом. Кроме того, если ресторан имеет определенную направленность (например вы предполагаете, что он будет интересен для встреч бизнесменов), то нужно ориентировать рассылку именно на эту целевую аудиторию.
Реклама в средствах массовой информации - может быть эффективна при соблюдении определенных условий. Основное из них - четкое представление о том, чем ресторан «Портер Хаус» отличается от многих других. Что именно может заставить ваших клиентов приехать именно к вам, например с другого конца города. После чего эти преимущества необходимо соответствующим образом отразить в рекламном объявлении.
Сувенирная продукция - фирменные спички, зажигалки, бокалы и пр. - лишь бы они соответствовали стилю вашего ресторана. Естественно, на каждом предмете должен быть размещен фирменный знак заведения.(паблик рилейшнз). PR - это технология позволяющая создать благоприятное/соответствующее мнение о Вашем ресторане у значимого для Вашего бизнеса окружения, в которое могут входить как клиенты, так и представители власти и другие заинтересованные группы. PR включает в свой арсенал различные методы: от публикаций в прессе до прямого лоббирования заведения и организации промоушен-акций.
Таким образом, совершенствование маркетинговой деятельности предприятия позволит повысить устойчивость Zuma, работать по маркетинговой стратегии, соответствующей сложившейся ситуации и возможностям ресторана.
Наличие квалифицированного и хорошо обученного персонала одна из важнейших составляющих успешности ресторанного бизнеса.
Персонал - это один из ключевых элементов в структуре продаж ресторанных услуг. От слаженности и оперативности взаимодействия всех сотрудников, от их способности создать соответствующую атмосферу для посетителей напрямую зависят объемы продаж ресторана.
В системе продаж участвует весь персонал ресторана. Тем не менее, есть ключевые фигуры, способные в значительной степени влиять на поведение остальных сотрудников, создавать благоприятную рабочую атмосферу, формировать слаженную команду единомышленников. Через них происходит внедрение соответствующей корпоративной культуры во все структуры ресторана. В качестве положительных результатов применения системы обучения персонала ресторана, можно привести следующее:
обучение работников помогло организации успешно решить проблемы, связанные с появлением новых направлений деятельности;
более полное использование предприятием знаний, навыков и умений работников, полученных в результате их обучения, позволило достаточно быстро окупать инвестиции, направленные на эти цели;
с помощью обучения персонала руководство регулярно оказывает помощь сотрудникам в адаптации к изменяющимся социально-экономическим условиям, все более жестким требованиям рынка. Таким образом, повышается ценность находящихся в распоряжении предприятия человеческих ресурсов;
и самое главное, данная система обучения позволяет не только сохранять, но и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты компании.
Заключение
В современных условиях конкурентной борьбы предприятие не может нормально функционировать без хорошо проработанной стратегии. Однако, в основе любой стратегии находится миссия - основополагающая цель организации.
Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.
Изучение миссии и целей в курсовой работе проводится на основе данных о хозяйственной деятельности ресторана Zuma.
Миссия Zuma - занять свободную нишу паназиатского ресторана на рынке г. Владивостока. В соответствии с миссией предприятие ставит перед собой цели:
- рост посещаемости;
- наращивание прибыли;
- увеличение доли рынка.
Для оценки степени достижения указанных целей фирмы в курсовой работе проведен анализ технико-экономических и финансовых показателей, анализ сильных и слабых сторон, в результате чего сделаны следующие выводы.
Предприятие имеет нерациональную систему управления процессами финансово-хозяйственной деятельности.
Несмотря на рост прибыли от реализации продукции в анализируемом периоде основную долю в прибыли отчетного года занимает прибыль от внереализационной деятельности (64,3% - в 2012г.). У предприятия имеется вероятность возникновения дефицита денежных средств, что может привести к снижению устойчивости финансового положения; однако в анализируемом периоде 2011 - 2012гг. у предприятия достаточно собственных оборотных средств для финансовой устойчивости. Руководство Zuma в достижении одной из поставленных целей - наращивание прибыли отклоняется от установленной миссии. Основным источником прибыли предприятия в анализируемом периоде является не прибыль от реализации товаров, а прибыль от внереализационной деятельности.
Как следует из проведенного SWOT-анализа деятельности Zuma количество сильных и слабых сторон предприятия совпадает, при этом потенциальные угрозы, стоящие перед предприятием преобладают над возможностями. Потенциальные угрозы делают предприятие более уязвимым по отношению к конкурентам. При выработке стратегии для нашей организации сделано предложение о целесообразности стратегии ограниченного роста через наращивание прибыли. Выбор данной стратегии обусловлен следующим. Во-первых, на предприятии наблюдается снижение прибыли, т.е. стратегия роста, предусматривающая ежегодный рост основных показателей в настоящий момент не приемлема для анализируемого предприятия. Во-вторых, руководство предприятия не предусматривает в перспективе сокращение деятельности предприятия, а значит, стратегия сокращения также не приемлема для Zuma
Как способ достижения одной из основных целей организации - повышение прибыли в курсовой работе предлагается операционный анализ. Операционный анализ Zuma показал, что с позиции наращивания прибыли при сохранении устойчивого финансового состояния для анализируемого предприятия оптимальным вариантом является увеличение прибыли на 10%. Преимущество предлагаемого варианта заключается в следующем. Увеличение выручки на 10% позволяет предприятию нарастить прибыль на 36% по сравнению с отчетным периодом, в то время как рост выручки на 5% обеспечивает рост прибыли в 20,5%. При этом порогом рентабельности в обоих случаях является выручка в 212,5 тыс. руб. Выручка в 294 тыс. руб. обеспечивает запас финансовой прочности в 81,5 тыс. руб., что на 13,3 тыс. руб. выше запаса финансовой прочности при выручке в 280,7 тыс. руб.
Список использованной литературы
7. Ансофф И. Стратегическое управление.-М.: Экономика, 2011 с. 112.
8. Антонова Г.В. Стратегическое планирование в инновационно активных предприятиях аграрной сферы. Экономика сельского хозяйства. Реферативный журнал. 2009. № 2. С. 315.
9. Белецкий А.А. Бюджетные технологии в стратегическом планировании. Управленческий учет. 2010. № 7. С. 97-112
10.Беляева Е.С. Анализ внешней среды в стратегическом планировании деятельности предприятии. Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 5: Экономика. 2009. № 3. С. 154-157.
11.Берджес Джон Ф., Дэн Штайнхофф Основы управления малым бизнесом. М.: Изд. «Бином», 2011
12.Борисов Г.П., Барышников В.И., Малышева В.А. Анализ хозяйственной деятельности предприятий торговли и общественного питания. - М.: «Экономика», 2003
13.Брагин Л.А., Данько Т.П. Торговое дело - экономика и организация. - М., ИНФРА - М, 2011
14.Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учеб.,- М.: Из-во МГУ, 2012.
15.Герчикова И.Н. Менеджмент: Уч-к.-2-е изд., перераб. и доп.-М.: Изд-во Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012.
16.Демидова Е.О. Сценарный подход к стратегическому планированию развития предпринимательских структур. Вестник ИНЖЭКОНа. Серия: Экономика. 2011. № 6. С. 295.
17.Доленко О.В. Анализ различных подходов к стратегическому планированию на предприятии. Вестник магистратуры. 2013. № 4. С. 130-133.
18.Зарипова P.P. Процедура диверсификации производства в стратегическом планировании. Экономические науки. 2007. № 35. С. 153-156.
19.Зуб А.Н. 10 шагов стратегического планирования. Маркетинг и маркетинговые исследования. 2007. № 6. С. 446-460
20.Камзабаева М.С. Организация стратегического планирования в потребительском сегменте. Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2005. № 1. С. 10-16.
21.Котлер Ф., Армстронг Г. Основы маркетинга. М., СПб. Издательский дом «Вильямс». 2011.
22.Кушель Е.С. Остратегическом планировании конкурентоспособности предприятия. Менеджмент и бизнес-администрирование. 2011. № 4. С. 174-175.
23.Лапыгин Ю.Н «Стратегический менеджмент». ИД «ИНФРА-М», 2007.
24.Москвитина С.А. Оценка рисков в стратегическом планировании деятельности. Вестник Амурского государственного университета. Серия: Естественные и экономические науки. 2008. № 41. С. 96-98.
25.Овешникова Л.В. Применение аналитических процедур в стратегическом планировании. Научное обозрение. 2012. № 6. С. 463-470.
26.Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие.-СПб.:Изд-во СПбУЭФ,2003.
27.Родионов С.И. Основные подходы к стратегическому планированию устойчивого развития. Актуальные проблемы. 2011. № 4. С. 113-116.
28.Сагинова О.В. Стратегическое планирование на предприятии. Экономика образования. 2007. № 3. С. 4-18.
29.Уткин Э.А. Курс менеджмента: Уч-к для Вузов.-М.: Изд-во “Зерцало”, 2011
30.Читипаховян П.С. Ресурсный фактор в стратегическом планировании предприятии. Менеджмент и бизнес-администрирование. 2008. № 1. С. 181-183.
31.Щесняк К.Е. Развития науки о стратегическом планировании финансовой деятельности предприятии. Казанская наука. 2011. № 7. С. 20-26.
Приложения
Приложение 1
Ценностные ориентации организации
| Категории ценностей | Типы предпочитаемых организациями целей | |
| Теоретические | Истина Знание Рациональное мышление | Долгосрочные исследования и разработки. |
| Экономические | Практичность Полезность Накопление богатств | Рост Прибыльность Результаты |
| Политические | Власть Признание | Общий объем капитала, продаж Количество работников |
| Социальные | Хорошие человеческие отношения Привязанность Отсутствие конфликта | Социальная ответственность относительно прибыльности Косвенная конкуренция Благоприятная атмосфера в организации |
| Эстетические | Художественная гармония Состав Форма и симметрия | Дизайн изделия Качество Привлекательность, даже с ущербом для прибыльности |
| Религиозные | Согласие во вселенной | Этика Моральные проблемы |
Ïðèëîæåíèå 2
анализ Zuma
| Потенциальные возможности: Положительные перемены в политике и законах Увеличение входных барьеров для новых фирм | Потенциальные угрозы: Вход конкурентов с низкоценовыми продуктами Изменение потребностей и предпочтений покупателей Угрожающие демографические изменения (снижение уровня жизни) Растущая конкурентная сила Зависимость от ценовой политики поставщиков |
| Сильные стороны: Хорошая репутация у населения Постоянная база поставщиков Устойчивое руководство | Слабые стороны: Неясные стратегии Отсутствие маркетинговой службы Ухудшение финансового положения |
|
|
|
