Коммуникация в разведывательной деятельности

Разведка - это та же коммуникативная деятельность. В классическом понимании разведки мы имеем сбор информации, оценку ее достоверности и объединение отдельных фактов в аналитическую картину. Информация поступает как от иностранцев, делающих это специально или случайно, так и от технических средств информации (тут и спутниковая фотосъемка, и прослушивание радиопередач). Перед нами все время происходит перемещение информации, и работа разведки во многом сводится к поиску необходимой информации. Главным же образом она концентрируется на обработке информации. Классическим примером этого есть результаты, когда исследователи спокойно устанавливали весь военный состав командования вермахта с помощью объявлений о браке или о смерти в газетах. Михаил Любимов в передаче «Профессия: разведчик» (ТВ-6, 1996, 26 нояб.) вообще заявил, что главным в работе разведчика является общение.

Есть и менее явные коммуникативные операции. Борис Соломатин, завершивший свою карьеру на должности заместителя начальника Первого главного управления КГБ, в списке инструментария разведки упоминает о так называемых «активных мероприятиях» или «тайных операциях». Он говорит: «Я имею в виду попытки влияния на общественное мнение, госструктуры, отдельных деятелей средствами разведки (...) В Америке в отличие от нас им придается особое значение на всех уровнях управления, вплоть до президента. Опыт показывает, что в годы «холодной войны» это был острый, эффективный инструмент в руках разведок, использование которого зачастую будоражило весь мир. Вспомните хотя бы реакцию миллионов католиков на обвинение соцстран в покушении на Папу» («Комсомольская правда», 1996, 29 окт.).Разведка включает в себя полный набор коммуникативных процессов, которые мы условно разделим на четыре класса:

А.Работа с фактами:

а) собирание;

б) оценка достоверности;

в) аналитическая работа, сопоставление факта с системой.

Технические способы поиска, например, обходятся американским спецслужбам в 20 миллиардов долларов, гораздо больше, чем шпионские операции или аналитическая работа. В США аналитическая работа концентрируется в таких институциях, как Госдепартамент, ЦРУ, военные атташе, Агентство национальной безопасности, информационные службы иностранного радиовещания и др.

Б. Работа с носителями фактов:

а) вербовка;

б) допрос;

в) повышение имиджа спецслужб.

Системный характер этих коммуникационных действий можно увидеть на материале романа бывшего офицера Главного разведывательного управления (ГРУ) Владимира Богдановича Резуна (известного под псевдонимом Виктор Суворов) «Аквариум». Профессионально делается то, что совершается по заранее продуманному плану.

В.Распространение фактов:

а) пропаганда;

б) политические акции;

в) поддержка необходимых средств массовой коммуникации.

Г. Тревертон, работавший в Сенатской комиссии по разведке, посвятил свою книгу «Скрытые операции» (Treventon G.F. Covert Action. The limits of intervention in the postwar world. - N.Y., 1987) именно этим аспектам разведывательной деятельности. Под пропагандой он имеет в виду передачу небольших сумм денег иностранным журналистам для написания выгодных для США статей. Политическая акция - это поддержка более значительными суммами партий, политических объединений, с целью изменения баланса сил в соответствующей стране. Пропаганда выгодна еще и тем, что те же статьи, к примеру, рассылаются затем через ЦРУ в другие государства, где перепечатываются. Г. Тревертон достаточно детально рассматривает ситуацию в Чили. ЦРУ финансировало группы, занимающиеся расклеиванием плакатов и подобной уличной деятельностью. Эти плакаты эксплуатировали такую идею как коммунист с оружием. На других были советские танки в 1968 году в Чехословакии, но уже на фоне Сантьяго. Еще на одних - кубинские политические заключенные предупреждали, что победа С. Альенде остановит религиозную и семейную жизнь в Чили. ЦРУ давало деньги главной оппозиционной газете «Эль Меркурио», находящейся под давлением правительства С. Альенде. В сентябре 1971 года ЦРУ передало газете 700 тысяч долларов, в апреле 1972 - 965 тысяч. 4 миллиона долларов пошло на поддержку оппозиционных партий. Особое внимание при этом уделялось организации выборов. ЦРУ дополнительно прислало в Сантьяго офицеров, которые помогали христианским демократам проводить свою кампанию в американском духе, и вообще эта кампания руководилась из Вашингтона специальным избирательным комитетом, в который входили представители Белого дома, Госдепартамента и ЦРУ.Г. Передача фактов: сюда мы отнесем безопасную передачу фактов.

Факт является той центральной единицей, на которой строятся все коммуникативные процессы, связанные с разведкой. Факт может быть как достоверным, так и недостоверным. Например, во время войны английская разведка оценивала факты системой букв и цифр от А1 до Д5. Буквой обозначалась надежность источника, цифрой - степень соответствия информации действительности. Тот, кто работает в госпитале, сообщает о количестве убитых и раненых, получает букву А, если же он рассказывает о повреждении в доке морского корабля, получает букву С. Фотосъемки не всегда оценивались наивысшей оценкой, так как тут были возможны ошибки дешифровальщиков. Эта информация могла иметь оценки А2, В1 и ниже.

Д. Маклахлан в своей книге «Тайны английской разведки»(Маклахлан Д. Тайны английской разведки (1939-1945). - М.,1971) пишет: «Получаемая информация часто напоминает предложение без контекста». Его еще нужно соотнести с другими фактами. Например, информация, полученная благодаря перехваченным радиограммам, телеграммам или прослушиванию телефонных разговоров, часто оценивается наивысшей оценкой А1 как первоисточник. Но противник может выдать информацию специально, зная, что его коды известны или что его телефоны прослушиваются. Д. Маклахлан приводит следующий интересный пример дезинформации. Испанская разведка передала немецкой фотокопии документов, найденных в портфеле убитого майора британской морской пехоты. Среди документов было личное письмо заместителя начальника штаба сухопутных войск в Лондоне к генералу, командующему британскими войсками в Южной Африке. Письмо сообщало о намерениях союзников высадиться в Греции и Сардинии вместо Сицилии, хотя именно последняя и была целью союзников. Письмо было написано от руки, к нему прилагались и другие документы, и немецкая разведка приняла все это за правду, хотя письмо и не было достоверным, а английское военное руководство впервые позволило себе участвовать в такой агентурной операции.

В. Плэтт в своей книге «Информационная работа стратегической разведки» (Плэтт В. Информационная работа стратегической разведки. - М.,1958), очень похожей на обыкновенный учебник по журналистике, т. к. тоже рассказывает, как работать с фактами, пишет, что факт сам по себе ничего не стоит. Он должен быть вписан в систему. В. Плэтт приводит следующий пример: вот мы узнали, что Советский Союз выпускает 10 тысяч инженеров, но этот факт сам по себе ничего не стоит, так как неизвестно, сколько именно инженеров необходимо, сколько их используется в военном деле, сколько инженеров выпускает США. Когда же этот факт станет в систему других, подобных ему, только тогда он станет ответом на какой-то вопрос.

В. Плэтт формулирует такие главные принципы информационной работы разведки: Определение понятий. Необходимо четко договориться, что имеется в виду под такими терминами, как возможности, уязвимые места, намерения и т. п.Использование всех источников. Нужно использовать все возможные источники информации, чтобы можно было их сопоставлять и проверять. Раскрытие значения фактов. Необходимо раскрывать содержание «сырых» фактов. Это возможно, если сопоставить их с данными прошлых лет или других стран. Указав значение факта, мы тем самым увеличиваем его полезность.Установление причин и следствий. Установление причин тех или иных явлений облегчает работу использования разведывательной информации органами, определяющими политику. Учет национального характера народа. Культура, религия, фольклор помогают установить особенности национального характера, которые помогают увеличивать или уменьшать возможности этой страны. Определение тенденций развития. Следует определить тип тенденции, какова она: постоянная, циклическая, неизменная. Это в сильной степени помогает прогнозированию как составной части аналитической работы. Степень достоверности. Читатель документа должен иметь полное представление о достоверности и правильности наиболее важных фактов, которые там изложены. Выводы. Это самая важная часть любого документа, поскольку читатель обращает внимание часто только на выводы. Поэтому составление выводов В. Плэтт относит к наиболее важному элементу мастерства.

Факты, с которыми работает разведка, не всегда являются истиной. В случае дезинформации факт может оказаться ложью. Причем понять это часто очень затруднительно. Г. Тревертон вспоминает, что когда аналитики обсуждали книгу К. Стерлинг, которая собрала из периодики разных стран различные случаи советской поддержки террористов, то оказалось, что вся эта информация была до этого напечатана с подачи ЦРУ в разных изданиях. «Пытаясь обмануть иностранцев, - пишет Г. Тревертон, - мы обманули сами себя» (Р. 165).Аналитическая работа - это сегодня главная и решающая сфера разведки, поскольку именно она придает фактам тот вид, который и позволяет им быть основой для принятия военно-политических решений. Г. Тревертон такими эмоциональными словами характеризует специалистов этого профиля: «Эти аналитики работают в Вашингтоне, не за границей. Их работа - это просеивание глыб информации, как секретной, так и нет. Они получают большую часть информации об иностранных правительствах и их действиях точно так же, как мы узнаем про свое правительство: они читают иностранные газеты и журналы. Это далеко не Джеймсы Бонды. Они могут рассказывать своим друзьям или соседям, что работают в ЦРУ, но по темпераменту они более походят на профессоров, а не на заговорщиков» (Ibid. - Р. 29).Разведывательный цикл, принятый в американской разведке, выделяет такие операции: направление, собирание, обработка, распространение и использование. Он имеет вид круга, по которому можно двигаться бесконечно. Направленность разведывательной деятельности соответствует потребностям тех, кто принимает военно-политические решения. Для США это президент, Совет по национальной безопасности и другие правительственные институты. Сбор информации был рассмотрен выше. Обработка информации превращает огромные потоки в систему фактов. При этом информация, которая не является необходимой для данного анализа, сортируется и хранится для быстрого компьютерного выхода на нее в случае необходимости. Аналитики оценивают и интегрируют информацию, интерпретируют ее значение и значимость. Затем информация распространяется среди тех, чьи потребности и начали этот разведывательный круг.

Теория принятия решений

Принятие решений является важным элементом работы организации, принципиальная особенность которого - работа в новом поле действий. Репертуар организации до того не имел подобных элементов. По подсчетам исследователей 80% времени организация движется рутинными путями, и только 20% требует работы с новыми решениями. Вероятно, в системах, где стабильность среды резко завышена, эта новизна может свестись к еще меньшему проценту. Кстати, это является и проблемой индивидуального уровня при переходе от социализма, с которой сталкивается каждый из нас. Стабильность среды в прошлом была гораздо более высокой. Принятие решение замыкалось на высших уровнях иерархии, поэтому сегодня мы чувствуем себя так неуютно, когда надо решиться поменять, к примеру, место работы. Стандартно мы привыкли работать на одном месте от первого дня до пенсии, и этот стереотип усиленно поддерживался, иногда к нему даже подключался повтор этой деятельности из поколения в поколение - так называемые «рабочие династии». Сегодня мы, выведенные в новое поле действий, чувствуем себя в нем достаточно не комфортно.

Организация характеризуется таким набором принципов (см., к примеру: Simon H.A. Administrative behavior. - N.Y. etc., 1976): Специализация задач среди групп; Установление иерархии власти;Уменьшение точек контроля в иерархии; Группировка рабочих для контроля по (а) цели, (б) процессу, (в) клиентам, (г) месту.

Организация характеризуется горизонтальной и вертикальной иерархией, где горизонтальная иерархия отражает специализированные функции работающих, вертикальная - функции контроля и принятия решений. Подобная структура делает организацию более стабильной, менее восприимчивой к внешним воздействиям. «Люди ищут стабильности, - пишет Р. Акофф в своей книге (Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М., 1985. - С. 25), - и являются членами ищущих стабильности групп, организаций, институтов, обществ. Их целью, можно сказать, является «гомеостаз», но мир, в котором они добиваются этой цели, все более динамичен и нестабилен».Высшее лицо организации более других сориентировано во внешний мир. Его можно представить в функции «переводчика» текстов внутренней системы во внешние, и наоборот. Он знает внешний и внутренний «языки». Согласование внешних и внутренних требований задает сложности при принятии решений.

Особое значение имеет анализ принятия решений в период кризиса. Кризис представляет более сложную ситуацию, чем просто конфликт. Кризис еще более многофакторен, он социален, возможно, имеет международные последствия, а не просто индивидуален. И кризисная составляющая жестко детерминируется фактором времени. Завтрашнее решение придется принимать в еще более сложной ситуации. Одновременно неправильно принятое решение может взорвать ситуацию полностью, лишая возможности выйти из нее. Балансируя между решением и нерешением, политики увлекают свои страны все дальше и дальше в пучину кризиса. То, что всегда казалось возможным, сегодня представляется совершенно нереальным действием.

Повторяя Лассвелла, В. Фокс определяет политику как процесс решения «кто получает, что, когда и как» (Fox W.T.R. World politics as conflict resolution // International conflict and conflict management. - Ontario, 1984. - P. 7). В свою очередь международную политику он характеризует как политику, проводимую в отсутствие правительства (Р.8). Другие исследователи также определяют термин «анархия» по отношению к международным процессам, рассматривая их как малоуправляемые. Это подтверждает бесконечный ряд конфликтов с применением силы, имеющих место в мире. С 1945 по 1981 гг., к примеру, их насчитали 217, из которых 103 были признаны серьезными. То есть мир прибегает к силе достаточно часто, считая это вполне достойным методом. Особенно часто они возникают в период кризисов, когда есть существенный временной и умственный прессинг. Хотя бывший американский президент Ричард Никсон считал, что именно во время кризисов удается найти наилучшие решения, которые стимулируются бессонными ночами, следует признать, что период кризиса может привести и к неправильным решениям.

Р. Лебов (Lebow R. N. Cognitive closure and crisis politics // International conflict and conflict management. - Ontario, 1984) вообще отказывает этому процессу в рациональном зерне. Он приводит в пример понятие «когнитивного диссонанса», давно известное в психологии. Люди, которые нам нравятся, должны, по нашему мнению, поддерживать близкие нам взгляды и выступать против наших оппонентов. Неприятные нам люди должны в свою очередь поддерживать наших оппонентов и полностью не совпадать с нами по взглядам. Такая когнитивная упорядоченность весьма упрощает процессы обработки информации, однако она же способна повлиять на процессы принятия решений, поскольку вполне может не соответствовать реальности.

Р. Джервис (Jervis R. Deterrence and perception // International conflict and conflict management. - Ontario, 1984) увидел в когнитивной плоскости определенную «подсказку» в принятии решений, которая проистекает из имиджа, сформированного прошлыми событиями. Лично пережитые события в состоянии существенным образом предопределять нашу оценку вновь происходящего. Новая информация подбирается в соответствии с уже сформированными предпочтениями. Р. Джервис выделяет такие три основные ошибки в ситуации принятия решения:1) преувеличение прошлого успеха: люди, как правило, не ищут подлинных источников события, а выхватывают наиболее ярко представленную в данном контексте характеристику. Что происходит - важнее того, почему оно происходит. Поэтому модели прошлого легко переносятся даже на непохожие ситуации. Так, в попытке свергнуть Ф. Кастро в заливе Свиней ЦРУ полностью повторяло однажды удавшуюся в 1954 г. операцию в Гватемале. Только теперь результат был негативным.2) сверхуверенность: как правило, в процессах принятия решений все концентрируется на избранной альтернативе, при этом полностью игнорируются все прочие возможности. Политики часто даже не могут перейти на иное решение, находясь в полной уверенности, что именно данная стратегия является наилучшей.3) нечувствительность к предупреждениям: политики косвенно и прямо подталкивают своих сотрудников к сбору информации, которая поддерживает их ожидания и предпочтения. Сегодня мы имеем четкие представления о том, как подобным образом представлялась информация М. Горбачеву или Л. Кравчуку. Политик, как мы видим, живет в мире, созданном им же самим. И даже не пытается открыть нарисованные на стене окна, пребывая в полной уверенности, что за этим окном все - правда. Поскольку окно это сделано в соответствии с его представлениями о правде.

Соответственно было выделено понятие группового мышления (groupthink), которое можно определить как пренебрежение личным мнением ради сохранения единства группы. Его еще можно обозначить как стадное мышление.

Мы говорим о конфликте как о позитивном явлении, поскольку любая живая система обязательно имеет конфликты. Правильное разрешение конфликта - позитивно, так точнее можно сформулировать это понимание. Как пишет А. Джордж: «Конфликт может помочь перейти к лучшей политике, если он поддается управлению и правильному разрешению».Группы принятия решений неоднородны. Часть из их участников имеют лучший доступ к лидерам и, соответственно, обладают большим влиянием. Они могут обладать доступом к другой информации. Иные участники могут лучше отстаивать свою точку зрения. С другой стороны, лидеру всегда приятно получить согласованное решение. У него нет времени и желания разбираться, кто же прав. Поэтому лидеры стремятся игнорировать процессы несогласия, и в этом оказывается их существенная слабость. Чтобы спастись от группового мышления, предлагаются такие методы: руководитель предоставляет роль критика каждому, тем самым поднимая статус критических замечаний и сомнений; руководитель не должен излагать свои предпочтения и ожидания первым. Это известный и нам принцип юнги, когда на морском совете первым предоставляется слово юнге, а последним - адмиралу; для выработки решения необходимо создавать несколько независимых групп; группа должна время от времени разбиваться на подгруппы с новыми председательствующими;каждый член группы должен периодически обсуждать решения со своими сотрудниками, затем сообщать в основной группе об их реакции; эксперты со стороны должны оценивать мнение основных экспертов; на каждом из заседаний один из членов группы должен получать роль официального критика, что даст ему возможность свободно обсуждать предлагаемое, не боясь гнева начальства; достаточный объем времени должен быть оставлен для обсуждения альтернативных сценариев. Причем это должно быть сделано не формально, а совершенно реально; после достижения предварительного решения должно пройти специальное заседание, где каждый член группы должен изложить свои сомнения.

Оле Хольсти характеризует кризис следующим образом: это стрессовая ситуация, в ней присутствует элемент новизны, а новые ситуации всегда кажутся более угрожающими, поскольку для них еще не наработаны соответствующие рутинные модели. И в целом очень важным элементом является временной фактор. В ситуации кризиса резко возрастают коммуникации по данной проблеме, уже даже сами эти коммуникации часто становятся источником стресса. Чтобы спастись от подобного информационного потока, следует ограничить уровень внимания на конкретных аспектах. Временной фактор в сильной степени заставляет концентрироваться на одном решении, даже в том случае, когда оно может оказаться неэффективным. При сильном временном прессинге, как установлено исследователями, даже нормальные субъекты начинают порождать ошибки, сходные с теми, которые делают шизофреники. Соответственно возрастает опора на стереотипы, сужается уровень внимания, затрудняется работа с информацией.

Оле Хольсти, как и другие американские теоретики, активно исследует кубинский кризис 1962 г. (Holsti O.R. Theories of crisis decision making // International conflict and conflict management. - Ontario, 1984). Анализирует его и Грэхем Аллисон. Процесс принятия решений в этом направлении он оценивает следующим образом:1) профессиональные аналитики рассматривают проблемы внешней и военной политики во многом с позиции неявных концептуальных моделей. Нельзя считать, что сразу все состояние мира привело к данной ситуации. Следует четко выделить конкретные факторы. Когда есть концептуальная модель, то это оказывается не просто забрасыванием сети в море, а установкой ее на определенном уровне и в определенном месте, чтобы поймать нужную рыбу;2) большинство аналитиков действуют в рамках классической рациональной модели (Модели I по Аллисону) - перед ними рациональное действие, ведущее к определенной цели. Аналитик тогда объяснит ситуацию, когда он покажет, почему установка советских ракет на Кубе была рациональным действием, основывающимся на советских стратегических целях;3) Г. Аллисон предлагает две альтернативные модели: Модель II - модель организационного процесса и Модель III - модель правительственной (бюрократической) политики, которые дают базу для улучшенных объяснений и предсказаний.

Идея Модели I предполагает, что важные события имеют важные причины. Однако ее необходимо дополнить следующим: а) в организационных процессах решения принимаются на разных уровнях, б) большие действия имеют своей причиной малые действия на различных уровнях бюрократической машины. Таким образом, Модель II устанавливает, какая именно организация принимает решение, учитывая силу, стандартные процедуры принятия решений, набор организаций. Модель III сфокусирована на правительстве. Решение - это результат различных сделок между игроками в правительстве. Аналитики третьей модели объясняют, «когда, кто, что сделал кому, что породило рассматриваемое действие».Предлагается серия вопросов, на которые ответы ищутся именно в рамках представленных моделей.

Модель I:

1. В чем проблема?

2. Каковы альтернативы?

3. Каковы стратегические плюсы и минусы, связанные с каждой из альтернатив?

4. Каковы наблюдаемые модели национальных (правительственных) ценностей и разделяемых аксиом?

5.Каково давления на «международном стратегическом рынке»?

Модель II:

l Из каких организаций (или организационных частей) состоит правительство?

2 Какие организации традиционно занимаются подобными проблемами и с каким относительным влиянием?

3 Какие репертуары, программы, стандартные операционные процедуры имеют эти организации для подачи информации об этой проблеме на каждой точке по принятию решений в правительстве?

4 Какие репертуары, программы и стандартные операционные процедуры есть у этих организаций для порождения альтернатив по поводу проблем данного вида?

5 Какие репертуары, программы и стандартные операционные процедуры имеются у этих организаций для проведения альтернативных путей действия?

Модель III:

1. Каковы существующие каналы функционирования для проведения действий по этому типу проблем?

2. Какие игроки и на каких местах являются главными?

3. Как в связи с этим вопросом на главных игроков влияет работа, прошлое и личностный фактор?

4. Какие сроки будут влиять на принятие решений?

5. Где возможны пиковые ситуации?

В принципе все три модели могут рассматриваться как взаимно дополняющие друг друга. Модель I рассматривает более общий контекст, принятые в обществе имиджи и национальные модели. Модель II раскрывает организационные схемы, порождающие информацию, альтернативы, действия. Модель III более внимательно анализирует индивидуальных лидеров правительства и процессы взаимных сделок между ними.

Важной составляющей при этом становится точное представление о своем оппоненте. Особенно это касается внешней политики, когда лидеры практически не имеют возможности пользоваться информацией из первых рук, а опираются на средства массовой информации, общественное мнение и под. К примеру, Джордж Буш получал первую информацию с поля боевых действий в Ираке из прямого репортажа CNN. Грег Кешмен называет ряд возможных вариантов неправильных представлений, которые не соответствуют реальности (Сashman G. What causes war? An introduction to theories of international conflict. - New York etc., 1993). Среди них:1. Оппонент предстает как имеющий более враждебные интенции и предпринимающий более враждебные действия, чем это есть в действительности.

Всем нам знакомо это представление из обыденных контактов. Но эта же закономерность характерна и для международных отношений. Анализ войны 1914 года показал, что чем выше напряжение, тем сильнее тенденция принимать решение на базе чувств, а не строгих расчетов (North R.C. e.a. Content Analysis. A handbook with applications for the study of international crisis. - 1963). Поступающие сообщения воспринимаются как поддерживающие уже принятую модель кризиса. Другое государство начинает трактоваться только по модели «они за или против нас».Намного реже оппонент воспринимается как менее враждебный. Так воспринималась гитлеровская Германия Европой. Объяснение этой тенденции исследователи видят в варианте проекции своих собственных представлений на оппонентов.2. Неправильное представление о балансе сил, когда оппонент представляется как обладающий меньшими возможностями, как более слабый.

Исследователи видят в недооценке противника, например, причины русско-японской войны. Как пишет Грег Кешмен: «Государства редко начинают войну, которую не собираются выиграть!» (Р. 64). Переоценка угрозы со стороны противника также приводит к военным действиям.3. Представление о том, что война неизбежна.

Так воспринимали будущую войну 1914 года лидеры всех стран.4. Представление о том, что война будет короткой и недорогой.

Вероятно, уже классическими примерами могут быть и Афганистан для СССР, и Чечня для России. Тем более, что уже многократно цитировались высказывания по этому поводу бывшего министра обороны России П. Грачева.5. Неверные представления об интенциях и возможностях третьих стран.

В 1914 г. Германия и Австрия считали, что война будет локальной и вмешательства иных стран не последует.6. Неверные представления о том, какой вариант нашего имиджа существует у оппонента.

Нормой является перенос собственного взгляда на себя на предполагаемый взгляд оппонента. Мы думаем, что оппонент видит нас такими, какими мы сами видим себя.

Причиной всех этих неверных представлений являются, с одной стороны, когнитивные ошибки, поскольку в результате человек не так легко обрабатывает сложные ситуации и принимает в них верные решения. С другой стороны, причины носят мотивационный характер, поскольку человек часто реагирует эмоционально, стараясь поддерживать позитивный имидж себя и своего окружения. Он пытается избежать информации, которая будет нарушать уже сложившиеся стереотипы ситуаций.

Кризисные паблик рилейшнз

Для ситуаций, в которых действуют вооруженные силы, характерен особый характер. Их смело можно назвать кризисными, поскольку здесь начинают действовать иные законы, чем в мирное время. Поэтому столь значительное внимание всегда и во все времена уделяется боевому духу своей армии.

На разных уровнях мы постоянно сталкиваемся с теми или иными вариантами кризисных ситуаций. Самым простым из них является конфликт. Но его, в отличие от кризиса, конфликтология считает нормой. Ошибкой является лишь разрешение конфликта неправильными способами, а в принципе конфликты способствуют увеличению жизнестойкости системы, поскольку вскрывают ее «болевые точки». Отсюда и повышенное внимание к разумному разрешению конфликтов, а не их игнорирование, которым частично отличается западная конфликтология.

Кризисная ситуация - иная, это уже разрушенная система. Многие крупнейшие компании мира исчезли, поскольку не смогли адекватно отреагировать на разразившийся кризис. В последнее время число кризисов и аварий резко возрастает. Почти везде их сопровождают человеческие жертвы. И кризис сразу же становится новостным событием для средств массовой коммуникации. Как справедливо отмечает профессор Сэм Блэк, подобное событие может иметь «серьезные последствия для компании: оно даже может угрожать будущему существованию компании. Поэтому менеджмент кризиса сразу же включает кризисные паблик рилейшнз» (Black S. The essentials of public relations. - London, 1994. - Р. 139). Перед нами проходит как бы всплеск подобной информации, формирующей общественное мнение. С другой стороны, этот поток становится менее управляемым, а то и вовсе неуправляемым. В этой ситуации уже сложнее ограничивать доступ к данной информации: она переходит из разряда внутренней в общественную. Все это и приводит к особому вниманию паблик рилейшнз к кризисному управлению, делая его на сегодня одной из самых бурно растущих областей (наряду с финансовыми и правительственными ПР). Питер Грин (Green P.S. Winning PR Tactics. - London, 1994) определяет область кризисного управления следующим образом: «Это менеджмент ПР-аспектов таких серьезных событий, которые обладают потенциалом практически внезапно разрушить или серьезно повредить репутации организации» (Р. 136). При этом он приводит целый список возможных событий: естественное бедствие, бедствие, созданное людьми, утечка информации, юридические проблемы, экологические проблемы, поведение высших управленцев, неточное информирование прессы, правительственные действия. П.Грин также говорит о том, что техника ПР, используемая в этих случаях, та же, важное же отличие состоит в том, что отличаются условия, роль временного фактора и различного рода давление.

Приведем примеры подобных кризисных ситуаций:

США: Группа зеленых заявляет, что пестицид Алар, используемый при выращивании яблок, приводит к увеличению заболеваемости среди детей. В результате громкого освещения по телевидению продажа яблок резко падает, что сразу отражается на фермерах.

РОССИЯ: Газеты пишут, что американские куриные окорочка не являются безопасными для здоровья. Отсюда следует приостановка закупок. США в результате вмешиваются на уровне вице-президента А. Гора и добиваются возврата объема поставок, с российской же стороны возникает требование ужесточения медицинского контроля.

УКРАИНА: На высоком уровне в 1995 г. сообщается о предстоящем введении гривни (за год до ее реального введения), начинается массовая скупка долларов, происходит падение курса денежной единицы.

Кризисная ситуация на индивидуальном уровне хорошо описана, к примеру, Борисом Пастернаком в романе «Доктор Живаго» в ситуации, когда Лара стреляла в Комаровского. «Комаровский рвал и метал. Разноречивые чувства теснились в его груди. Какой скандал и безобразие! Он был в бешенстве. Его положение было в опасности. Случай подрывал его репутацию. Надо было любой ценой, пока не поздно, предупредить, пресечь сплетни, а если весть уже распространилась, замять, затушить слухи при самом возникновении» (Пастернак Б. Доктор Живаго. - М., 1989. - С. 100). Здесь перед нами проходят все существенные аспекты кризисной ситуации, а именно:

А. Событие произошло, его уже не изменить:

Б. Немедленно следует заняться «лечением» информационного представления события;

В. Информационное представление события в сильной степени начинает развиваться в независимой от нас плоскости.

В кризисной ситуации масс-медиа могут выступить либо в роли друга, либо в роли врага. Жесткая ситуация еще более ужесточает взаимоотношения с прессой. Здесь работает пословица «дружба - дружбой, а служба - службой», хотя заранее выстроенные хорошие отношения с прессой, конечно, сослужат и тут пользу.

Американские специалисты по ПР предлагают учитывать следующие позиции в подобной ситуации (Wilcox D.L., Nolte L.W. Public Relations writing and media techniques. - N.Y., 1995):

- фраза «без комментариев» только усилит враждебность;

- всегда старайтесь помочь;

- знайте о времени выхода теленовостей и газет, не собирайте пресс-конференцию, когда этот срок остается позади;

- знакомьтесь с журналистами заранее, это поможет вам узнать о технологии их работы, а они будут знать о вас и вашей компании.

Главным правилом, сформулированным еще в начале века «отцом ПР» американцем Айвом Ли, является честность и открытость организации в кризисной ситуации. Фрейзер Зейтель (Seitel F.P. The practice of public relations. - New York etc., 1992. - Р. 545) формулирует это так:

ГОВОРИТЕ ВСЕ И ГОВОРИТЕ ЭТО ПОСКОРЕЕ!

Быстрое прохождение информации приостанавливает возникновение слухов, с которыми уже не придется бороться, что в противном случае станет еще одной программой ПР. Пресс-секретарь президента Картера Джоди Пауэлл заявил по этому поводу: «Плохие новости во многом схожи с рыбой. Они не становятся лучше со временем».Профессор Сэм Блэк классифицирует кризисы на известное неизвестное и неизвестное неизвестное. В первом случае речь идет о том, что в ситуации кризиса в авиации, на железных дорогах, в химической промышленности, ядерной энергетике, на газопроводах и под. мы знаем, что авария возможна. Она нам известна, только неизвестно, когда и как это может произойти конкретно. С. Блэк также перечисляет другие варианты подобных ситуаций, которые необязательно связаны с аварией. Это может быть компьютерное мошенничество (вроде чеченских авизо). Это может быть смерть председателя и т.д. «Быть готовым ко всему» - такой должна быть официальная политика», - пишет Сэм Блэк (Ibid. - Р. 139). Неизвестное известное предсказать невозможно, это может быть землетрясением, загрязнением продуктов. Здесь также требуется моментальная реакция в правильном направлении. И к ней также следует быть готовым.»Библия» американских ПР (Cutlip S.M. a.o. Effective Public Relations. - Englewood Cliffs, N.J., 1994. - Р. 366) классифицирует кризисы и возможные сценарии их развития следующим образом:1. Внезапные кризисы, когда нет времени для подготовки и планирования. Сюда подпадает крушение самолета, землетрясение, пожар, гибель первого лица, что требует заранее согласованных между ведущими управленцами действий, чтобы не дать развиться непониманию, конфликту, задержке в реакции.2. Возникающий кризис дает время для исследования и планирования, где задачей становится проведение коррекции до того, как кризис перейдет в критическую фазу.3. Постоянные кризисы, которые могут длиться месяцами или годами, несмотря на усилия по их приостановке. Сюда, к примеру, подпадают слухи.

Сложность кризисной ситуации обусловлена ее новизной. Это всегда новая ситуация, к которой мы оказываемся неготовыми. Человек в принципе плохо принимает решения в новых ситуациях, это связано с тем, что, как показали исследования, в стрессовых ситуациях у нас начинают работать более древние участки мозга, приближающие нас к животным. Поэтому и затруднена выработка качественного решения. Другие же исследования говорят, что в подобных ситуациях у человека возникает иная биохимия крови, и это тоже затрудняет выработку правильного решения. Однако необходимо помнить, что главным правилом работы в момент кризиса должна быть предварительная подготовка к нему. Тогда он перестает быть новым и неожиданным. Когда руководитель движется по заранее разработанному сценарию поведения, он не ощущает себя загнанным в угол. Министр обороны США Р. Макнамара говорил, что ядерного противника нельзя загонять в угол. И это понятно, лучше дать ему время на раздумья, и тогда он примет более разумн<

⇐ Предыдущая11121314151617181920Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: