 |
О гигантомании или когда гора рождает мышь
|
|
|
|
Еще с моей точки зрения, большой ошибкой во многих start-up проектах есть стремление предпринимателей, опровергая тезис Козьмы Пруткова, объять необъятное.
То есть, сосредоточить в рамках проекта все нужные и не нужные процессы.
Простой пример. Бизнес-план строительства некоего завода в пищевой промышленности.
Отдельное структурное подразделение – автомобильный парк с АЗС, обеспечивающий доставку готовой продукции в магазины. Соответственно, высокие стартовые издержки, укомплектованный штат водителей, механиков, заправщиков, пр.
Хоть не любитель раздавать бесплатные советы, но здесь довелось. Взяли расчетную плановую производительность, сделали простейшую технологическую логистическую карту. Оказывается, транспорт будет загружен всего лишь на 20%. Оказание транспортных услуг внешним заказчикам проектом не предусматривается. Многим стартаперам на этапе планирования не интересно знать о том, что нельзя озадачивать персонал на 20%. Предложили вывод данных работ на аутсорсинг. Как результат - сокращение стоимости проекта, уменьшение периода окупаемости, снижение операционных рисков. Завод уже запущен в эксплуатацию.
Второй пример. Совсем маленький магазинчик в спальном районе. Прогнозируемые финансовые показатели отрицательные. Зато в штате два бухгалтера, юрист, начальник отдела кадров, системный администратор, товароведы, кладовщики и грузчики. После долгих дебатов с собственником затраты оптимизируются, а проект получает окупаемость в приемлемые сроки.
Третий пример. Проект строительства завода по производству некой сложной электронной техники. Проектируется множество цехов, в комплексе обеспечивающих почти полный замкнутый производственный цикл. Региональные офисы и сервисные центры по всему миру.
|
|
|
Смета, превышающая бюджет некоторых африканских стран. Место расположения проекта – в аграрном захолустье российской глубинки, где сроду подобных оборонных заводов не стояло. Соответственно, персонал придется выращивать с пеленок.
Там совсем немного не хватало, что бы собственник проекта не решил еще строить металлоплавильный комбинат для корпусов, зажимов, всяких болтиков, а также выплавлять электронный кремний для микросхем. Ну, заодно вдогонку, не хватало еще собственного производства гофрокартона для упаковки конечных изделий. Зато было все остальное.
Только предварительная финансовая модель указала на то, что в таком формате проект не окупается ни в какие приемлемые сроки.
Кроме того, собственник до поры до времени не понимал факт того, что каждый цех и каждое звено в его производственной цепочке фактически может быть отдельным бизнесом и иметь собственные риски, грозящие перерасти в лавину в формате всего завода. В результате от многого отказались, а многое переформатировали, договорившись по многим комплектующим с китайскими, тайванскими и индийскими поставщиками.
Также было принято решение о приобретении целостного имущественного комплекса, с советских времен выпускавшего сходную продукцию, где присутствует необходимая инфраструктура, а кадровый резерв еще не окончательно спился или перешел на базарно-торговые рельсы.
Таких примеров на самом деле очень много.
Собственно говоря, везде и всюду мировые компании, чьи названия и бренды мы знаем, идут по пути максимальной передачи всего, что возможно на аутсорсинг.
К примеру. McDonald's не заморачивается производством свинины, сыра, курятины. Эта корпорация не имеет головной боли с собственной транспортной логистикой, а также большинством остальных звеньев, необходимых для того, что бы на кассе можно было купить гамбургер.
|
|
|
В продукции Apple, ASUS и HP полно китайских и тайванских узлов. Немецкая BMW вообще сосредоточила акцент на интерфейсе водительского места, передав другие циклы производства, дизайна и даже финальной сборки автомобилей на полный аутсорсинг.
Никаких собственных локальных производств нет у и мебельного гиганта IKEA.
Весь мировой бизнес идет по пути оптимизации. Нигде нет конгломератов, обеспечивающих доходность от выпуска какой то одной продукции.
Многим фонтанирующим идеями стартаперам необходимо понимать, что любой проект успешен, в том числе, когда он оптимизирован. Оптимизация на старте – концентрация на направлениях, в которых присутствует достаточная компетенция. Все остальное надо покупать у тех, у кого это получается качественней, дешевле и быстрее. И только наладив основной бизнес, по мере необходимости можно создавать дочерние компании для возложения на них функционала, ранее передаваемого на аутсорсинг.
Много времени и сил занимает изучение всех без исключения капитальных затрат и календарного графика их освоения до запуска в эксплуатацию и начала полноценной деятельности.
Непросто, возможно, еще прописать производственный план, в котором надо тщательно разнести переменные издержки по сырью и комплектующим, а также сформировать их необходимые запасы. Пару мозговых извилин надо для того, чтобы спланировать сбытовую политику и порядок ожидаемых денежных поступлений.
Постоянные затраты, фонд заработной платы персонала, выплаты в обслуживание заемных денег, база налогообложения. Вот, в основном, и все.
Дальше надо формировать те самые визуально страшные таблицы. На самом деле ведь это уже чисто техническая задача, с которой справится даже школьник.
Три фундаментальных простейших к заполнению и пониманию блока:
-Отчет о движении денежных средств;
-Отчет о прибылях и убытках;
-Управленческий баланс.
Это то, что необходимо любому финансисту для того, чтобы, даже пробежав глазами по диагонали, понять – сколько, куда, зачем и доколе.
Это то, что необходимо любому предпринимателю для того, чтобы видеть реальное положение дел в своем бизнесе.
|
|
|
Это основа основ управленческого учета, необходимость которого отчего-то многие игнорируют, считая, что с них хватит бухгалтерского и блокнотика с черной кассой.
Малый и средний бизнес грешит этим повально.
Вообще-то, мы, рожденные в СССР – уникальный народ. Перекосы у нас присутствуют во всем, куда не тыкнись. Все, что мы делаем - делаем не для, а вопреки. Понтов нагнать – мы первые. Ошибок наделать – мы тоже первые. Признавать эти ошибки мы не умеем, зато каждый суслик в поле – агроном.
Казалось бы, вот что стоило еще на заре строительства капитализма принять за основу международные стандарты финансовой отчетности (В 90-х они пока еще назывались International Accounting Standards, а IFRS (МСФО) стали в 2001-м).
Ну конечно, мы сами с усами. А для чего при Союзе ели хлеб научные деятели от прикладной экономики?
Помню, в 93-м году сам чуть не вылетел со второго курса Киевского Политеха, долго и муторно пытаясь замшелому дедку сдать курсовую работу по "Экономике химических предприятий", не сойдясь с ним во мнениях по формированию себестоимости.
Никогда не понимал, зачем в себестоимость продукции включать общезаводские постоянные издержки.
Тогда еще, будучи студентом, 23-х лет от роду, импортировал вагонными нормами целлюлозу из России, продукты питания из Ирана, и свою собственную систему учета придумал себе сам. Как оказалось впоследствии, в точности повторяющую международные стандарты.
Вообще, было бы здорово провести тотальную переаттестацию преподавателей в отечественных ВУЗах, обучающих студентов финансовому анализу и экономике. Не понимаю, как можно занудно и тупо 5 лет вбивать детям в головы совершенно лишние вещи.
Молодые специалисты с красными дипломами по специальности "финансы им кредит" не знают элементарнейших вещей.
Например, как вообще можно не знать о том, что существуют эти три простые формы, посредством которых можно сделать сквозной анализ финансовой деятельности предприятия?
Все ведь проще простого! Быстро, просто, эффективно. Кеш-фло, баланс и прибыли-убытки с масштабом – месяц и отражением движения денег по расходам и доходам. А попробуй такому профессору экономических наук сказать, что полноценный управленческий учет можно поставить силами даже одного директора с тремя классами образования… Визгу будет до небес!
|
|
|
Организовать грамотный управленческий учет гораздо проще, чем бухгалтерский и налоговый. И вообще, все в этой жизни просто на самом деле. Другой вопрос в том, что преподаватели и теоретики от экономики пытаются тщательно скрывать эту простоту от студентов.
Так вот, возвращаясь к бизнес-планам. В финансовых имитационных моделях напрочь игнорируется необходимость помесячного планирования.
Смотришь, бывает, на ту несчастную табличку в Excel. Ну, наверняка ведь свернули столбцы для удобства, где-то есть детализация. Нет! Только средняя температура по больнице. Миллион туда, миллион сюда, миллион заработали. Бинго! Деньги давай!
При глобально-стратегическом моделировании денежных потоков своего бизнеса предприниматели (а также и неопытные консультанты) очень часто не замечают возникновения кассовых разрывов, и удивляются, когда впоследствии бизнес сыпется вследствие недостатка планируемых оборотных средств.
В чем чаще всего ошибаются при расчете прогнозного движения денежных средств:
Отсутствует понятие оборачиваемости дебиторской задолженности. Вся продукция из-под конвейера моментально трансформируется в живые деньги на расчетном счету.
Отсутствует понятие сырьевых запасов и периодичность закупок в стоимостном выражении. Деньги за сырье списываются со счета по мере использования в технологическом цикле. Представляю себе эту картину…
Понятия себестоимость и амортизация упорно отображаются с точки зрения бухгалтерского учета. В себестоимость упорно впихивают постоянные затраты, а амортизация только та, что по нашим нормам идет на списание НДС. Хотя встречается и другая крайность. Списания на реальный срок службы оборудования имеют прямую связь с базой налогообложения. Все из-за того, что бухгалтерский учет знают вроде как бы все, вот и экономят на штатных финансистах. Управленческий учет? МСФО? Не, не слыхали!
Потребность в оборотных средствах чаще всего берется из головы круглой суммой и отчего-то забивается в графу капитальных затрат, что доставляет лютый батхерт любому специалисту, пересчитывающему проект.
В любом проекте есть несколько ключевых и простых к осознанию блоков:
Первый - капитальные затраты, которые предстоит окупить за счет будущей прибыли;
Второй - доход (валовая выручка);
Третий - прямые (переменные затраты). Прямая себестоимость - все то, что непосредственно относится на продукт
|
|
|
Четвертый - условно постоянные затраты. Если Вы в этом месяце ничего не продадите, а цех остановился на плановый ремонт, все равно эти деньги придется тратить. Например, зарплата персонала и аренда офиса
Пятый - Проценты по кредитам и выплаты в погашение долга
Шестой - налоги;
Вот когда за вычетом всех расходов предприятие стабильно выходит на ноль - это и есть точка безубыточности, а когда за счет операционной прибыли гасятся изначально вложенные в проект средства – это точка (период) окупаемости.
Резюмируя написанное, в обращении к предпринимателям и инициаторам старт-ап проектов, вспоминается песня Юрия Визбора "Если я заболею, то к врачам обращаться не стану. Обращаюсь к друзьям (не сочтите, что это в бреду)". Ну, или бессмертное "спасение утопающих – дело рук самих утопающих".
Пока тупая наляпистость с фантастическими зверушками присутствует в бизнес-планах, не стоит говорить о плохом инвестиционном климате. Разруха в головах, а не клозетах.
Работая преимущественно с большими промышленными инвестиционными проектами, очень часто возникает ситуация, когда заказчики недостаточно ответственно подходят к сбору исходных данных (это еще называется предпроектными исследованиями).
Сколько раз был свидетелем того, когда большие многомиллионные проекты оказывались в том месте, куда Макар телят не водил только потому, что инициаторы подходили к вопросу безответственно.
Найти на внешних финансовых рынках 50 млн. евро, потратить немалую сумму на организацию управления проектом и первичные платежи, а через 2 месяца обнаружить, что на самом деле надо было искать не 50, а 80 миллионов – это еще надо уметь.
А таки еще как умеют. Да каждый второй проект так подготовлен на самом деле..
|
|
|
