 |
О цветовой дифференциации штанов проектного менеджмента
|
|
|
|
Когда у общества нет цветовой дифференциации штанов, то нет цели, а когда нет цели...
(ф-м "Кин-дза-дза!")
У каждого стартапера есть отличная возможность закрыть дырки в стенах своего офиса многочисленными дипломами и сертификатами о прохождении всяческих MBA-школ, курсов, тренингов. Мол, заодно подтверждение квалификации. Как только можно называть себя проектным менеджером и не иметь степень PMP (Project Management Professional Certification)?
Вот и я в свое время изучил вдоль и поперек PMBoK и кучу материалов (в основном, переводных) по делу и не по делу. Получил разрыв шаблона от многостраничных дискуссий теоретиков от PM, ломающих копья над трактованием той или иной фразы из своей пмбок-библии.
Попробовал, было дело, вставить свои 5 копеек с привязкой к практике, так накинулись аки сектанты, попробовал бы ляпнуть что то несовпадающее с их учениями.
Священный храм Project Management Institute (PMI) в лице святых Дункана и Гордона-Дэвиса.
Вижу, что в теории проектного менеджмента налито воды объемом с океан, поверх которого еще и пена высотой до стратосферы. Притом, что сухая выжимка помещается в тоненькую брошюрку.
Сухие знания, наложенные на практику – это и есть проектный менеджмент. И ничто другое.
Тогда зачем он нужен, этот сертификат PMP? Для повышения самооценки? Для подливания водички на мельницу теоретиков? Стойкое впечатление, что бизнес PMI, IPMA и других организаций именно в том и состоит, что бы пудрить мозги подопытным через платное изучение своих талмудов (PMBoK, ITSM, P2M, Prince2, SaaS, прочих). При этом все по максимуму сделано для того, что бы неподготовленному специалисту было крайне сложно самостоятельно разобраться в хитросплетениях словоблудия, выстроенного на двояком толковании почти каждой фразы (да еще и в корявом русском переводе).
|
|
|
Заставь дурака Богу молиться – так он и лоб расшибет. Как по мне, этой поговоркой неплохо описывается суть неких явлений, периодически возникающих на постсоветских рынках в виде повального увлечения какой-нибудь ерундой, возведения этой ерунды в ряд непререкаемых канонов и поклонению этой ерунде словно Писанию Мерила Вечной Истины.
И прежде всего это касается разнообразных обучающих программ. Это и NIMA-A для маркетологов, и PMP для руководителей проектов, и MBA для кого угодно (уж не знаю, что там творится в IT сфере). Сертификаты, дипломы, аккредитационные свидетельства бережно вставляются в рамки и вешаются в красном углу.
Что в резюме при трудоустройстве, что на визитки, словно блестки на мундире, цепляются различные аббревиатуры, как бы свидетельствующие об очень серьезной квалификации.
Ох, уж эти атрибуты! Со всеми этими буквами, подтверждающими всякие эрзац – знания, напрашивается этакая аналогия с продажей безделушек диким туземцам. Красиво, дорого и блестит. Можно вставить в ухо или ноздрю. Чем больше нацеплено – тем больший авторитет среди соплеменников.
Порой кажется, у нас, с советских времен, и до сих пор, сохранился тот, появившийся в 60-х годах, непонятный синдром преклонения перед всем импортным.
Как это тогда было? Нафарцевал итальянские джинсы - и ты крутой. Теперь получил диплом о прохождении курса каких-то заокеанских псевдо гуру, и ты крут вдвойне.
Сравнение, кстати, можно эту тему и продолжить. Вышел в этих штанах на улицу – кажется, все девчонки твои, а мир валяется у ног. А вот дальше "грусть, разочарование, пустота и крушение надежд", – так сказал бы романтик-поэт.
Получил сертификат Project Management Professional – ниже управления проектом строительства металлургического комбината не предлагать. На деле – применимость этих знаний на практике стремится к нулю. Мантры над калькулятором и умение рисовать диаграммы Ганта не заменят реального практического опыта.
|
|
|
"Да, задница полная", – согласился бы с вышеупомянутым поэтом циник-прозаик, наблюдая такого свежеиспеченного сертифицированного "профессионала".
Так кому же, прежде всего, нужны все эти значки?
Прежде всего, сотрудникам отделов кадров. Все эти сертификаты и дипломы выгодны кадровикам, исходя из тех предпосылок, что в случае, если специалист наделает ошибок или вообще запорет проект, HR-менеджеру впоследствии можно будет прикрыть себя от взысканий. Ну, у него же был диплом МБА или сертификат PMP! Кто же мог представить, что так выйдет?
А еще бывает, что неопытный работодатель / инвестор желает достать звезду с неба. Собственного опыта нет, а здесь захотелось завод построить. Кто справится? Специалист по доставанию звезд с 20-тилетним опытом (опытный, значит опасный) или юное дарование с кучей регалий и аббревиатур в резюме, разговаривающее исключительно на корпоративном рунглише? Кстати, у меня разрыв шаблона вызывает, когда в проектах они называют инвестора / собственника спонсором (а так в PMBoK и написано. Да, спонсор). Ну, молодежи то бесполезно объяснять, что это слово на территории СНГ имеет несколько негативную окраску (девочки на содержании привыкли так называть богатых "папиков"). И эти "профессионалы" еще на своих PM форумах вечно ломают копья по поводу того, как правильно называть инвестора – спонсором, заказчиком, куратором, работодателем, партнером или кем-то еще (количество человеко-часов, потраченных на эти словесные перепалки, завораживает, ибо исписаны сотни страниц).
Зачастую таким "профессионалам" бесполезно пояснять, что применять бездумное калькирование англицизмов к практике работы на постсоветских рынках – не даст ничего, кроме, траблов с кастомерами (..тьфу, что это я?) - проектных ошибок, возникающих вследствие использования разной терминологии при общении с заказчиками, подрядчиками и другими сторонами.
Удивляюсь наглости, с которой давным-давно привычные вещи переименовываются другими терминами и преподносятся в виде новейших достижений "науки проектного управления".
|
|
|
Мой товарищ, заслуженный архитектор, не раз веселил рассказами о том, как его архитектурному бюро часто приходится взаимодействовать с юными дарованиями, которых заказчики какого-то лешего назначают проектными менеджерами (видать, по вышеприведенной причине).
Непонимание начинается с, казалось бы, элементарных вопросов. Ну, нет в его терминологии такого понятия как "паспорт проекта" (что есть корявым переводом на русский термина Project Charter). Вот, что такое строительный паспорт застройки земельного участка - это он знает. Благо, нормативный документ, без которого никуда. И что такое технические условия, тоже знает. И даже про ТЭО ему все известно. Зачем грузить человека какими-то "паспортами"?
А дольщики, кредиторы, инвесторы, акционеры? Все ведь и так понятно. Тогда к чему ломать язык, обзывая этих уважаемых людей "стейкхолдерами"? За такое ведь и по фейсу можно…
В строительных проектах как шелуху надо отсеивать все это пустопорожнее терминотворчество, которое приносят в отрасль адепты PMBoK и ISO 21500.
У подрядчиков есть своя узкопрофессиональная терминология. Первостепенная задача руководителя проекта - разговаривать с подрядчиками именно на их языке, и ставить им задачи именно оперируя их терминологией, а не каким-то англо-русским суржиком.
Иначе и подрядчики, и специалисты группы заказчика (а, ну да. "Проектного офиса") эти задачи придумают себе самостоятельно. И далеко не факт, что тот путь наименьшего сопротивления, который они наверняка выберут, будет соответствовать планам проекта.
Применение к месту и не к месту так называемого рунглиша, взятого из переводных материалов PMI и IPMA, не является достаточным условием для того, что бы называться профессиональным проектным менеджером.
То же касается и попыток интерпретировать привычные со времен СССР термины на новый лад (так как они указаны в глоссарии PMBok).
Нельзя вольно переводить, к примеру, Detailed design engineering как "детальное проектирование" и использовать этот термин в общении с проектантами. Мягко говоря, не так поймут. Есть "рабочий проект". Точка. Чаще надо в ГОСТы заглядывать и прочую нормативку. И только на досуге в PMBoK. Но никак не наоборот.
|
|
|
Не имею ничего личного к такой уважаемой организации как PMI, но на территории СНГ образовался некий своеобразный образовательный бизнес, в котором какие-то сказочники предлагают молодым специалистам фактически купить квалификацию Project Management Professional.
При этом основной их тезис заключается в том, что в проектном управлении основным есть умение управлять людьми и процессами, а узкие прикладные нюансы решат привлеченные в проект эксперты.
В результате по рынку труда слоняется великое множество "образованных" специалистов, которые даже и не подозревают о своем невежестве. Напротив, они еще и гордятся тем, что умеют "управлять процессами и людьми" (вот как раз они зачастую и есть старожилами форумов по PMBok и профильных групп в социалках).
А если такой образованный специалист еще освоил и азы Spider Prolect или Primavera, то ему уже и никакие привлеченные эксперты не нужны. Сам - эксперт. Что нам стоит дом построить?
Вместе со сказанным выше, считаю, что свод знаний по управлению проектами (PMBoK) читать и понимать надо. Надо в той же степени, что и любую иную профессиональную литературу. Управление проектами – не есть наука. В управление проектами люди приходят на каком-то этапе профессионального развития. Любой опытный управленец с логическим мышлением, даже не прикасаясь к подобной литературе, подспудно выстроит систему управления, повторяющую все в ней изложенное.
PMBoK - не более чем обычный глоссарий и методичка, дающая некий алгоритм последовательных действий. Вместе с тем, в разных проектах, и тем более, в разных отраслях эти действия могут настолько отличаться, что система единого алгоритма попросту теряет смысл. Изучать управление проектами по PMBoK – примерно тоже, что изучать русский язык по словарю Ожегова. Платное изучение сложной системы приседаний и кивков делает из человека из улицы (пацака) – сертифицированного проектного менеджера (чатланина), отличающегося цветовой дифференциацией штанов. Главное – "символическая" плата за все это удовольствие и абсолютная лояльность к PMBoK как Писанию Мерила Вечной Истины.
Поневоле возникает некая параллель с баптистами, адвентистами, гербалайфами, айвонами, гидеоновыми братьями, MBA-ями, кришнаитами и прочими сетевыми маркетологами.
Основной посыл фактического зомбирования одинаков. Хочешь быть проектным менеджером – покупай знания PMBoK. Дорого.
Кстати. Для специалистов по кадрам получился бы неплохой тест по профпригодности соискателей на проектное управление.
|
|
|
- На основании чего Вы внедряете проекты и управляете ими? Если ответит, что на основании PMBoK, можно прощаться, а резюме бросать в корзину. Ибо перед вами дилетант.
О партнерах в бизнесе
Инвесторам нравятся только два слова - "прозрачность" и "контроль". Поэтому им особенно не нравятся мутные и неуравновешенные типы, не способные в двух словах объяснить, куда деньги идут, и откуда они приходят, но сулящие миллионные прибыли.
Рискуя выглядеть этаким "капитаном очевидность" хочу донести следующее правило.
Каждый потенциальный инвестор первым делом интересуется тем, кто будет управлять инвестируемым проектом. Финансируются не столько проекты, сколько люди, способные эти проекты поднять и реализовать именно так, как это написано у них в бизнес-плане.
И даже если прогнозы не выдерживаются (к примеру, кто в 2007г. мог предположить кризис 2008-го?), то самым важным фактором для инвестора есть способность управленческой команды контролировать общую ситуацию и корректировать тактику действий в формате, при котором проект может остаться на плаву.
Единственный выход – еще на этапе идеи (pre-seed stage) формировать команду таких профессионалов – единомышленников.
И это далеко не простая задача. Чему есть бесчисленное множество примеров.
Существует даже целый раздел психологии, как конфликтология, переросший уже, пожалуй, в отдельную науку. Написаны горы учебников, защищены сотни диссертаций.
Любая ситуация уже где то или как то возникала. Каждый, кажущийся новым, случай развала бизнеса по причине противоречий в команде, уже описан и разжеван добрую сотню раз.
Пока вы доводите идею до проекта, носитесь с проектом по инвесторам, договариваетесь, решаете организационные вопросы и только начинаете куда-то двигаться – все в команде замечательно. Все объединены единой целью – раскрутить проект, уложиться в этапы, вывести на окупаемость.
Но с началом реальной работы, когда инвестиционные деньги уже осваиваются – здесь все и начинается. Еще хуже, когда проект предполагает быстрое начало процессной деятельности, предполагающей доходность уже с самого начала.
Кто-то приходит к мысли, что работает гораздо больше своего партнера, притом, что все доходы делятся одинаково.
Кто-то, с какого-то перепугу решает, что не царское это дело ему, новоявленному директору (вариант – изобретателю, инноватору, собственнику идеи, пр.) самолично заниматься операционными вопросами.
Кто-то, начинает всех окружающих подозревать в воровстве.
Кто-то начинает воровать сам. "
У некоторых начинаются признаки мании величия, стоит только нанять свой первый маленький штат. Притом, что это "величие" в результате переносится и на своих равных, но более адекватных партнеров.
Веселые ситуации часто возникают, когда на старте вместе начинают работать излишне амбициозные люди, считающие себя прирожденными лидерами. Даже по мелочным вопросам будет проявляться баранье упрямство и бесконечные споры по принятию решений.
Обычно, проблемы в команде учредителей начинаются тогда, когда уже есть что делить. И не обязательно деньги. Чаще – объемы работ, ответственность и право управления.
Далеко не всегда амбициозности сопутствует вменяемость и умение иногда подавлять собственное эго, учитывая мнения и интересы окружающих.
Если говорить аллегориями, то на стадии сбора информации и разработки бизнес-плана для нового бизнеса будущие партнеры находятся на берегу, наблюдая перед собой спокойное море.
Все договоренности происходят легко и просто. Кто-то на носу, кто-то на корме, кто-то за штурвалом. Но капитаны – все без исключения. Совсем иная картина происходит после выхода в море. При шторме штурвал может быть брошен, боцман рвет руки в кровь, крепя такелаж и одновременно следя за курсом, в то время когда рулевой со штурманом блюют за борт.
На берегу пока еще никто не понимает, на что, на самом деле способен он и его будущие партнеры. С таким же успехом можно и скрывать свою морскую (звездную) болезнь, надеясь на то, что в следующем проекте карта ляжет лучше.
На берегу все предусмотреть нельзя. Сложно предугадать, как поведет себя партнер, когда ему придется реализовывать объемы работ, по которым перед стартом проекта вроде как была устная договоренность. Тем более, практически невозможно это определить, если ранее вместе не приходилось работать. Пройдя "огонь и воду", можно сорваться на "медных трубах".
Какие либо единые рецепты отсутствуют. В сети есть неимоверное количество материалов на эту тему. Очень любят проблемы личностных коммуникаций обсуждать психологи, социологи, конфликтологи и прочие "душевные ковырятели".
С моей точки зрения следует уделить внимание следующим вещам:
1. Не брать в проект родственников;
2. Не брать в проект близких друзей;
3. Не брать в проект людей, о которых достоверно не известно, компетентны ли они в вопросах, которые на них впоследствии будут возлагаться;
4. Выбирать людей надо таких, которые могли бы взаимно дополнять друг друга, обладали качествами и знаниями, в целом способными ничто в проекте не оставить без должного внимания;
5. На этапе достижения договоренностей по максимуму закреплять все на бумаге; Идеально сложить подробнейший план действий, и по каждому пункту закрепить за каждым из членов команды зоны ответственности (не забывая учитывать временной ресурс и трудозатраты по каждому из подпунктов). Нельзя поручать на одинаковых условиях одному человеку полное сопровождение всех этапов отвода земельного участка, проектирования и капитального строительства, а второму приобретение компьютеров и скрепок в офис;
6. Обязательно привязываться к коммерческим результатам деятельности;
7. Стараться закрепить за собой генеральное руководство в создающемся юридическом лице, делегируя другим партнерам ограниченные полномочия в рамках их компетенций;
8. Описать условия возможного выхода партнеров из состава учредителей;
9. Если только вы не практикующий юрист с многолетним опытом в корпоративном праве, советую к такому специалисту обратиться.
Если подумать, можно добавить еще добрый десяток пунктов.
Об управленческих ошибках
У коня четыре ноги – и то спотыкается
Вообще, я скажу такую вещь, вот чем мы, постсоветские люди отличаемся от европейцев с американцами, так тем, что буквально на генном уровне у нас заложено неприятие ошибок. Любых.
Еще бы его не было, если ошибки у нас подсознательно ассоциируются с термином "вредительство", и его следствием, таким как "высшая мера социальной защиты". Впрочем, у молодого поколения таких ассоциаций уже нет, что, наверное, есть хорошо.
Уж спасибо Советскому Союзу и его идеологии непререкаемых авторитетов, но на постсоветском пространстве не существует культуры отношения к ошибкам. Это пронизывает все наше общество сверху и донизу, вне зависимости от уровня совершающих эти ошибки. От правительства до продавца шаурмы. Люди, не стесняющиеся публично признавать допущенные ошибки, у нас по-прежнему остаются в жутком дефиците. Мы уверены в том, что специалист своего дела не может совершать ошибок в принципе, по той причине, что он все-таки профессионал. Ну а раз ошибка совершена и раскрылась публично, то и не специалист он никакой. Обманул, негодяй такой. Да гнать его с волчьим билетом к чертям собачьим!
В результате все наше бизнес-сообщество страдает одной неприятной болезнью. Мы опасаемся лишний раз брать на себя ответственность. Если же что-то идет не так, как планировалось, наши люди будут пытаться свалить вину на других, перевести стрелки, или попросту скрывать от акционеров отрицательные результаты в надежде, что авось все как-нибудь и само собой рассосется. Прежде всего, это стратегическая ошибка многих собственников. Ведь именно они зачастую закручивают гайки наемным руководителям, ставя их в "рамки успешности". В результате, часто бывает так, что ранее успешный бизнес рушится именно по причине того, что наемный топ-менеджмент всего лишь стабильно и надежно управляет процессами, не вмешиваясь и не переживая за какие либо стратегические решения.
Ну, а что прикажете делать бедному директору или руководителю подразделения, если он четко привязан к ключевым показателям эффективности (KPI), в которых предусмотрен только рост количественных и качественных показателей, и даже временная стагнация – причина для увольнения?
В результате, витающим где-то в облаках собственникам просто некому обосновать необходимость каких-либо качественных изменений.
Думаю, не стоит приводить примеры из жизни. Кроме самых юных читателей, все наверняка видели достаточное количество бизнесов, развалившихся по причине того, что собственники руководствовались принципом "Я тут самый умный и не учите меня жизни, пока я плачу вам зарплату".
А сколько было ситуаций, когда стратегическое, но воспаленное, мышление собственников приводило к постановке задач, подобных "на Марсе будут яблони цвести". В результате все равно крайними оказывались директора, неправильно вникнувшие в величие мысли и накосячившие в мелочах.
Так вот, возвращаясь к "западной кальке" и вопросам управления персоналом.
Здесь обычно допускаются две стратегические ошибки.
Первая – как раньше говорил – бездумное копирование, а вторая – полное игнорирование чужих рекомендаций (пусть и теоретических) с последующими потугами изобретения собственного колеса.
Ну, вот пример, раз уж заговорили о показателях эффективности. Прочитали заумную статью о системе сбалансированных показателей – давай внедрять.
Да вот только чаще всего их разработка спускается либо в HR-отдел, либо, что еще хуже, непосредственно руководителям структурных подразделений в рамках их компетенций. На выходе получаем стопку бесполезных и неработающих бумажек, а ключевые показатели эффективности в результате превращаются в массогабаритный макет мотивации.
Первые лица компаний зачастую не понимают, что ответственность за то, чтобы система работала как слаженный механизм, лежит на них, а не на начальнике отдела кадров или, завхозе дяде Васе, которого для пущего апломбу обозвали административным директором.
А не хотят вникать. Вот в этом, наверное, и кроется основная ошибка, из которой проистекают все остальные.
Какая все-таки гремучая смесь иногда образуется в мозгах собственников от накопленных амбиций, самоуверенности, нежелания ни читать, ни учиться, и никого не слушать.
Еще на стадии старта у таких собственников единственной картинкой в голове была та, как вот он во фраке и с тростию дефилирует мимо радостно гудящих станков. Со склада колоннами выезжают грузовики с товаром. Бухгалтерия подсчитывает чистую прибыль. Все кажется легко и просто, а с приемом на работу первого персонала включается мания величия. Да и не барское это дело, вникать такие мелочи, как отсутствие в депо маневрового тепловоза, вследствие чего нельзя вовремя загнать цистерну с топливом, задержки товара на таможне или наезд налоговой милиции.
А в результате неадекватная линия поведения первых руководителей компании часто приводит к тому, что квалифицированный персонал предпочитает поискать другое место приложения усилий, чем наблюдать ежедневно глупость, хамство, недоверие к людям и отсутствие желания вникать в операционные детали.
И хорошо еще, когда собственник один, ещё можно чего-то понять о его планах и хотелках. Но когда собственников несколько, и между ними постоянно ведется подковёрная игра через наемных руководителей, период, когда поздно исправлять ошибки, наступает лавинообразно и заканчивается одинаково крахом компании.
Ошибки ошибкам рознь.
Бывают ошибки, возникшие вследствие определенных причин, таких как неблагоприятная и слабо прогнозируемая внешняя среда. Но управленческие ошибки, возникшие вследствие условий неопределенности, есть естественной частью процесса. Важно только уметь сохранять этакий люфт на случай возникновения непредвиденных ситуаций, позволяющий выходить из них с минимальными потерями. А так, конечно ошибки. Да.
Случаются ошибки, лежащие на поверхности. Допущенные по причине воспаленных амбиций и феерической некомпетентности собственников или руководящего персонала.
О таких ошибках бесполезно предостерегать. Срабатывает естественный отбор. Да и пусть срабатывает.
Что-либо объяснять либо помогать таким горе-боссам нечего, да и не хочется.
|
|
|
