 |
Конкуренция, доля рынка и рост
|
|
|
|
В ходе моего исследования я слушал лидеров Бирюзовых организаций, читал годовые отчеты, внутренние документы, и далеко не сразу, но меня вдруг осенило: конкуренция не упоминалась вообще. Оранжевые организации просто помешаны на конкуренции, а тут, казалось, исчезло само понятие о ней. Куда делись конкуренты?
Эволюция как выживание наиболее приспособленных заслонила для нас коэволюцию. Вокруг нас не враждебный мир, готовящий нашу гибель. Мы все переплетены в нем воедино.
М. Уитли, М. Келлнер-Роджерс
Ответ поразительно очевиден. Когда организация действительно живет в соответствии со своей осмысленной и высокой целью, конкуренции для нее не существует. Любой, кто помогает достичь этой цели, в отдаленной перспективе или прямо сейчас, по сути своей друг, союзник, а не соперник. Возьмем Buurtzorg, первостепенная цель организации — помочь больным и престарелым пациентам зажить как можно более независимой и полноценной жизнью. Йос де Блок, основатель Buurtzorg, подробнейшим образом зафиксировал в документах компании, а затем обнародовал революционные методы работы своей организации, приглашая конкурентов подражать ему. Он принимал все приглашения от конкурентов и охотно объяснял им свои методы. Де Блок и его коллега принимали большое участие в делах своего прямого конкурента (ZorgAccent) в качестве консультантов, не требуя себе никакого вознаграждения. С Оранжевой точки зрения, такое поведение не имеет смысла. Новаторские открытия Buurtzorg в области организационных процессов — все равно что секретный рецепт кока-колы, конкурентное преимущество, которое должно храниться в сейфе под замком. Но в Эволюционной Бирюзовой парадигме существование и работу организации определяет не доля рынка и не личный успех Йоса де Блока. Речь идет только о жизни пациентов, здоровой, независимой и полной смысла. По моей просьбе де Блок пояснил свою позицию так:
|
|
|
«С моей точки зрения, конкуренция в общем и целом — полнейшая глупость, она не имеет ни малейшего смысла. Надо просто постараться понять, как лучше всего организовать дело, чтобы обеспечить пациентам самый лучший уход. Если делиться своими открытиями и распространять информацию как можно шире, тогда ситуация изменится к лучшему гораздо быстрее».
И, в качестве изящной отсылки к бесконечному разнообразию, изобилию и богатству жизни, добавил:
«Даже когда я только начинал обдумывать перспективы Buurtzorg как организации, я уже твердо верил: чем более открыто ты действуешь, тем больше возможностей открывается перед тобой в ответ. Действуйте открыто, и люди примут вас как друга»2.
Путь Buurtzorg как организации действительно оказался на удивление гладок, при том что своих конкурентов на рынке Buurtzorg сокрушал, как асфальтовый каток. За семь лет существования компании до 60% патронажных участковых медсестер и медбратьев Нидерландов вместе со своими клиентами оставили существующие патронажные организации, чтобы присоединиться к Buurtzorg. Реакция на это должна была последовать очень резкая. Но она не последовала.
Доля рынка на Эволюционной Бирюзовой стадии развития имеет значение только тогда, когда Бирюзовые организации сравнивают с организациями, действующими на основании старой парадигмы. Buurtzorg активно помогает своим соперникам, но, если они не отказываются от старой модели медицинской помощи, разделенной на отдельные процедуры, нисколько не возражает, когда клиенты конкурентов переходят под их патронаж. Patagonia старается помочь всей отрасли в целом повысить экологические стандарты. В то же время ее сотрудники радуются, если покупатели выбирают Patagonia, а не конкурентов, использующих материалы, загрязняющие окружающую среду, и токсичные красители для ткани.
|
|
|
Для участковой медсестры или медбрата существует этический императив: они должны перестать быть необходимыми.
Йос де Блок
Сходным образом рост компании важен постольку, поскольку дает возможность увеличить масштаб реализации цели компании, но не сам по себе. Вспомните, например, что Buurtzorg активно помогает пациентам создать сеть поддержки из членов семьи, друзей и соседей. Фактически сотрудники стараются как можно скорее свести на нет свое присутствие в жизни пациента. В этом они весьма преуспели: в 2009 г. исследования показали: пациенты Buurtzorg вдвое скорее перестают нуждаться в медицинском обслуживании, чем клиенты конкурентов, и в конечном итоге используют лишь 50% положенных часов медицинского ухода. Основная стратегия организации — помочь пациентам стать здоровее и свободнее — фактически направлена на сокращение темпов роста бизнеса. Сходным образом поступает Patagonia, знаменитая объявлениями во всю страницу: «Не покупайте эту куртку». Такие объявления — часть ее программы «Партнерство общей идеи»[16]. В Patagonia считают, что у жителей развитых стран в шкафах достаточно одежды, чтобы не замерзнуть до конца жизни. Однако мы продолжаем покупать новую, ее производство наносит вред природе, а в итоге тонны ненужной одежды оказываются на свалках. «Партнерство общей идеи» наносит серьезный удар по этой общепринятой практике. (Далее обыгрывается экологическое «правило трех R»: Reduce — сокращай потребление, Reuse — используй повторно, Recycle — перерабатывай. — Прим. пер.) Члены «Партнерства» идут путем экономии (изготовляя одежду, способную прослужить дольше), ремонта (Patagonia чинит одежду клиентов), повторного использования (компания перепродаст вашу ношеную одежду на интернет-аукционе eBay или в специальных комиссионных отделах своих магазинов) и переработки (вы можете вернуть старую одежду в Patagonia, где ее переработают). Повредит ли подобная инициатива росту компании в краткосрочной перспективе? Да, каждая починенная и каждая перепроданная куртка означает не купленную новую. Увеличит ли такая программа рост компании в долгосрочной перспективе, за счет высокой лояльности клиентов? Возможно. Но решение, принятое в Patagonia, продиктовано не ожиданиями доходов в будущем. Компания пошла по пути, определенному осознанным выбором смысла деятельности. Этот путь может привести к снижению доходов от продаж, и Patagonia будет вынуждена это принять.
|
|
|
Парадокс состоит в том, что, будучи свободны от Оранжевой одержимости ростом, Buurtzorg, Patagonia и другие организации, описанные в этом исследовании, достигают фантастических показателей роста. Практические Бирюзовые подходы к работе высвобождают в организациях огромную энергию. Когда эта энергия находит себе приложение в виде благородной цели, а мир глубочайшим образом заинтересован в результатах, что остается организации, как не расти?
Прибыль
В Оранжевых организациях смотрят на все преимущественно с точки зрения выгоды для владельцев компании. Утверждается, что главнейшая обязанность корпорации — максимизация прибыли. Во многих странах такой взгляд закреплен законодательно, на руководство могут подать в суд за решения, ставящие под угрозу рентабельность. Под гипнозом показателя стоимости акций акционерные компании не сводят глаз с итоговых строк финансовой отчетности. Прибыли и убытки прогнозируются месяц за месяцем, квартал за кварталом, и все, что может увеличить или уменьшить цифру в итоговой строке, анализируется, а потом анализируется на всякий случай еще раз.
Коммерческие организации, описанные в этой книге, глядят на прибыль по-иному. Прибыль необходима, инвесторы заслуживают справедливого дохода от своих вложений, но важна не столько прибыль, сколько осмысленная цель деятельности компании. Сразу несколько основателей исследуемых организаций использовали одну и ту же метафору: прибыль — это как воздух для дыхания. Он нужен для жизни, но живем мы не для того, чтобы дышать. Тами Саймон, CEO компании Sounds True, дает простое и красивое определение цели компании:
«На бизнес обычно смотрят так: то, что мы делаем, должно помочь нам больше заработать, стать более продуктивными и прочее в том же роде. Но я так не думаю. Я думаю, что бизнес — это когда мы собираемся вместе и образуем сообщество, помогающее нам удовлетворить человеческую потребность в самореализации»3.
|
|
|
