 |
Что в этом году шло настолько хорошо, что мы можем это отпраздновать?
|
|
|
|
Полученные уроки:
Чему мы научились в процессе?
Что шло не слишком хорошо или что следовало бы сделать иначе?
Как нам оценить, где мы сейчас находимся по сравнению с тем, где, как мы думали, мы могли бы оказаться?
Ожидания:
Чего вы ждете с особенным удовольствием в будущем году?
Что вас больше всего заботит?
Какие изменения, если они нужны, вы хотели бы внести в ваши обязанности?
Какого рода дальнейшее профессиональное развитие поможет вам совершенствоваться в вашей нынешней работе и в будущем?
Как мне лучше всего помочь вам и вашей работе?
Постановка целей:
Когда вы думаете о своей работе в будущем году, к каким конкретно целям вы будете стремиться?9
Основатель Sun Hydraulics Боб Коски ведет ежегодные обсуждения оценки результатов деятельности в том же ключе, предлагая четыре простых пункта плана.
Поделиться тем, что есть замечательного в сотруднике.
Спросить, какой вклад сделан в общее дело Sun Hydraulics.
Уточнить, какой вклад сотрудники хотели бы внести в дело Sun Hydraulics.
Выяснить, как Sun Hydraulics может в этом помочь10.
Можно заметить, что в этой структуре из четырех пунктов не предусмотрено места для отрицательных отзывов, пожеланий о том, что сотрудник мог бы сделать лучше. Означает ли это, что коллегам полагается делать вид, что все идет отлично, что нет необходимости говорить, что кто-то может что-либо улучшить? Конечно, нет. Имеется в виду, что подобная обратная связь происходит постоянно в течение всего года, такие отзывы и сообщения делаются немедленно, высказывается сразу все и ничего не откладывается до ежегодного обсуждения результатов деятельности в конце года.
|
|
|
Ежегодная обратная связь в Sounds True — пример того, как три изменения в обычной процедуре (душевный и внимательный подход к обсуждению результатов работы, подчеркнуто личный разговор и изменение ключевых вопросов) вместе взятые способны превратить оценку результатов деятельности в праздник и драгоценные минуты подлинного самоанализа.
В Sounds True существует три фазы оценки результатов деятельности.
В первой фазе вы как сотрудник оглядываетесь на проделанную работу и свои стремления, а затем оцениваете их, основываясь на списке вопросов, побуждающих думать в правильном направлении.
Во второй фазе коллеги добавляют к этой картине свои отзывы. Эта замечательная командная работа начинается с минуты тишины. Во время ее все закрывают глаза и стараются удержать с вами сердечную связь, избавиться от любой формы осуждения и говорить о вас только любя. Один за другим коллеги (обычно от 6 до 12 человек, включая и членов других команд, близко сотрудничавших с вами) садятся перед вами и дарят вам возможность услышать ответы на два вопроса: «Назовите что-нибудь одно, что я ценю больше всего в работе с вами» и «В каком направлении, по моим ощущениям, вы можете измениться и вырасти». Секретарь записывает ответы ваших коллег на большом листе бумаги и вручает его вам после окончания раунда. Опыт Sounds True показывает: люди относятся к этому процессу действительно любовно, и слезы благодарности за глубокое понимание на этих собраниях отнюдь не редки.
В третьей фазе процесса вы обдумываете сказанное вам и углубляете свои размышления в беседе с коллегами. (В Sounds True, где сохраняется иерархическая структура, этот коллега — ваш менеджер; в других самоуправляющихся структурах это может быть коллега, пользующийся вашим особым доверием.) «Что вы извлекли из этого обсуждения? Чему научились? На что хотите обратить внимание в будущем? Что, как вам кажется, призваны сделать?»
|
|
|
Подобные примеры показывают: механизмы обратной связи и ежегодная оценка результатов работы не обязательно должны превращаться в угнетающие, формальные заседания. Нам вполне под силу правильно их представить и поставить правильные вопросы, и тогда они превратятся в праздничные ритуалы и путешествия в глубь самих себя в поисках смысла нашего призвания.
Увольнения и сокращения
Согласно древним традициям, нет такого понятия, как неудача, есть только призыв учиться и расти. Понять (или услышать), что мы не годимся для какой-то конкретной работы, — способ, которым жизнь говорит: «Примите мой дар» (хотя дар этот вы получаете не в праздничной упаковке, что поначалу может быть довольно обидно). Вникните в то, что случилось, пусть у вас возникнут идеи насчет того, что вам не нужно делать, чем вам не надо быть. Взгляните еще глубже, и, возможно, перед вами откроется новая дорога, и она поведет вас туда, куда зовут вас ваши таланты. Коллеги по работе могут сделать многое, чтобы поддержать человека на этом жизненном этапе. Даже увольнение может стать возможностью выразить любовь и сочувствие. В таком виде человеку гораздо легче перенести его и понять, почему эта работа не соответствовала его талантам или призванию и где и как искать работу, которую он на самом деле призван делать.
Помимо случаев индивидуального увольнения есть и случаи массовых сокращений по экономическим причинам. Я думаю, что необходимо различать временный и структурный переизбыток персонала. Мне представляется особенно интересным, что ни одна из организаций, задействованных в этом исследовании, не увольняла сотрудников в периоды экономического спада. Структура самоуправляющейся организации исключительно гибка, и затраты на персонал невелики, поэтому такие организации переносят спад гораздо лучше, чем традиционные компании. FAVI и Sun Hydraulics, например, без увольнений перенесли суровые кризисы с уменьшением доходов от 30 до 50%. В некоторых случаях сотрудники компании соглашались разделить экономические тяготы со своим предприятием и одобряли временное сокращение зарплаты (см. главу 2.3, где рассказывается эта история из жизни FAVI). С Бирюзовой точки зрения было бы неправильно увольнять сотрудников, когда переизбыток сотрудников носит временный характер, только для того, чтобы на несколько месяцев удержать уровень прибыли.
|
|
|
Другое дело, когда избыток персонала образовался вследствие изменения структуры бизнеса. С подобными случаями множество раз сталкивалась AES: на электростанциях, закупленных в Восточной Европе, Азии, Латинской Америке и Африке, штат сотрудников часто был непомерно раздут. Очень часто государство, прежде владевшее электростанцией, использовало предприятие для искусственного создания рабочих мест. AES, приобретя предприятие, немедленно сокращала число сотрудников. Удивительно, как же AES, такая прогрессивная (в те годы) компания, могла разом увольнять сотни людей? Вот как видит этот процесс Деннис Бакке:
«Правильное количество сотрудников в штате компании — это число людей, необходимое для того, чтобы все могли работать с интересом и удовольствием. Слишком большое число сотрудников деморализует коллег и провоцирует борьбу за влияние. Весьма проницательный директор электростанции в Северной Ирландии говорил мне, что схватки за влияние — хороший индикатор того, что штат организации раздут. Никого не волнует, что там делают другие, когда вокруг достаточно дела для каждого.
Мое убеждение, что бизнес не должен нести на себе бремя ненужных сотрудников, не означает, что им надо вручить приказ об увольнении и выставить за двери. Тем, кто подлежит сокращению, нужно время, чтобы найти новую работу. Организации должны быть великодушны при разрыве договоренностей. Мы сталкивались с раздутыми штатами практически каждый раз, как приобретали новое предприятие. И первым делом учреждали щедрую программу увольнений по собственному желанию. Только в редких случаях кого-либо специально просили уйти.
В Панаме AES создала ссудный фонд для сотрудников, берущих выходное пособие. Годом позже я отправился на праздничный обед с бывшими сотрудниками. Эти бывшие сотрудники открыли 71 новое дело, большинство из них обращалось в фонд AES за кредитованием. Но, даже с учетом всех щедрых компенсаций, уход из известной вам компании туда, где вам ничего не известно, может быть болезненным. Я твердо верю, что эти трудные переходы — необходимое зло, и оно заставляет сотрудников и организации адаптироваться к изменяющемуся миру. Часть удовольствия от работы — новые обязанности и новая ответственность. Гарантированная занятость — роскошный подарок, но под красивой упаковкой там редко скрывается что-то, имеющее подлинную, долговременную ценность»11.
|
|
|
Искусственное сохранение количества рабочих мест в Бирюзовой парадигме не имеет смысла. Мы ценим гарантированную занятость, но в конечном итоге это продиктовано страхом. Следовать этому принципу сохранения рабочих мест любой ценой — значит игнорировать основополагающую истину: все меняется. Это значит отрицать открывающееся нам изобилие возможностей — человек, чьи таланты пропадают даром в переполненной организации, может найти лучший способ применить их там, где они действительно нужны.
Жизнь непрерывно разворачивается перед нами. Увольнения и даже сокращения могут быть частью этого процесса, хотя они сравнительно более редки в самоорганизующихся структурах. Организации, задействованные в этом исследовании, показывают нам, что нет необходимости сводить увольнение к холодным обязательствам по контракту. Мы можем принять и пережить тяжелое чувство и душевную боль. А когда она утихнет, начать вникать в смысл послания, переданного нам жизнью, чтобы мы услышали его и открыли для себя дорогу своего призвания.
|
|
|
