 |
Когда у компании есть ясное представление о цели своей деятельности и своего существования, внешний мир начинает стучать в двери и предлагать новые возможности.
|
|
|
|
Buurtzorg — прекрасный тому пример. Люди самых разнообразных занятий связываются с Йосом де Блоком и другими сотрудниками, чтобы совместно обсудить идеи, куда можно двинуться дальше. Де Блок и его коллеги принимают приглашения и внимательно выслушивают предложения. Если обсуждение звучит многообещающе, они ставят эксперимент, чтобы посмотреть, что из этого выйдет. Нет никаких комитетов, никаких поэтапных процессов с точками контроля (stage-gate process), никаких составлений бюджета. Все на самом деле очень просто: из обсуждения вырастает дальнейшее. То, что должно произойти, произойдет.
В Buurtzorg, например, обращаются медсестры и медбратья, а также административные медицинские работники из многих европейских и не только европейских стран. Одна из команд начала ухаживать таким образом за пациентами в Швеции в 2012 г., есть серьезный интерес к опыту компании в США, Швейцарии, Бельгии, Англии, Шотландии, Канаде, Японии, Китае и Корее, где тоже организуются такие же команды. От Buurtzorg в Нидерландах требуется не слишком много усилий: всего лишь принять участие в нескольких встречах, выслушать, ощутить и понять, выйдет ли что-то из этого начинания, и обеспечить поддержку тем, кто хочет начать работу в командах Buurtzorg за границей.
Buurtzorg организовал также подразделение под названием «Услуги по соседству» (Buurtdienst), помогающее пациентам, например, с болезнью Альцгеймера делать работу по дому. Buurtdienst имеют ту же структуру в виде небольших команд, компания выросла до 750 сотрудников за два года. В Buurtzorg обращались также специалисты по работе с молодежью. В 2012 г. появились две первые команды подразделения Buurtzorg Jong и начали работу с детьми, лишенными родительского присмотра, и малолетними преступниками. Команды состоят из социальных работников, преподавателей, медсестер и медбратьев, работающих и с детьми, и с их семьями на дому, в содружестве с полицией, школой и участковыми (семейными) врачами. Это также самоорганизующиеся команды, и они надеются точно так же преодолеть то, что преодолел Buurtzorg: фрагментацию, разрозненность усилий социальных служб, традиционно оказывающих такого рода услуги. Заодно возможно снижение высоких накладных расходов нынешних поставщиков услуг.
|
|
|
Сейчас исследуется возможность создания подразделения Buurtzorg T, осуществляющего на дому терапию ранних стадий психических заболеваний. Психотерапевты, обратившиеся с этим предложением, полагают: такого рода терапия поможет сократить число госпитализаций в психиатрические клиники. Buurtzorg также ведет переговоры о создании небольших сообществ живущих вместе пожилых людей в качестве альтернативы большим, безликим домам для престарелых. Ведется также разведка в области будущего обычных больниц. В погоне за экономией за счет масштаба больницы выросли в огромные бюрократические и часто совершенно бездушные учреждения. Не лучше ли рассмотреть принципиально иную возможность, например сеть небольших заведений, раскинутую через весь район или город? Во всех этих случаях Buurtzorg реагирует на стимулы извне и старается ощутить, что это должно значить для организации.
Стратегия как естественный процесс
Способ мышления о цели деятельности в Бирюзовых организациях переворачивает типичный стратегический процесс с головы на ноги. В традиционных компаниях стратегические решения принимаются наверху. Это прерогатива CEO и команды менеджмента (в больших корпорациях у них есть группа поддержки в виде департамента стратегии, директора по стратегии или внешних консультантов). Через регулярные промежутки времени стратегический процесс выдает на-гора толстую стопку указаний, определяющих новое направление. Планы, а также проекты реформ передаются сверху вниз по иерархической пирамиде, часто с намеками на то, что платформа-то наша горит, и хотим мы того или не хотим, а придется прыгать в ледяную воду, иначе…
|
|
|
В Бирюзовых организациях нет процесса определения стратегии. Никто наверху не определяет курс, обязательный для остальных. Ни одна из организаций, участвовавших в исследовании, не имела стратегического плана в виде документа, определявшего направление ее развития. Вместо этого сотрудники Бирюзовых компаний имели очень ясное, разумное понятие о цели деятельности организации и самое общее ощущение направления ее движения. Более детальный план не требовался. Он бы сузил всю широту открывающихся возможностей до границ какого-то заранее предписанного курса.
С эволюционной целью в качестве путеводного маяка каждый по отдельности и все вместе в организации наделены силой чувства своего призвания. Стратегия вырабатывается естественно, непрерывно, повсеместно, пока люди носятся с новыми идеями и тут же, на месте их осуществляют. Организация эволюционирует, меняет формы, расширяется или сжимается в соответствии с процессами, происходящими в коллективном разуме. Окружающая организацию действительность — вот главный арбитр, а не CEO, совет директоров или специальный комитет. То, что работает, получает импульс и энергию для развития внутри организации, остальные идеи теряются и увядают.
Маркетинг и вывод новых продуктов на рынок
Бизнес достиг невиданных высот в деле классификации клиентов, нарезки их на сегменты, перетасовки в соответствии с осознанными или неосознанными потребностями, предпочтениями и особенностями покупательского поведения. Товар и бренд тщательно позиционируются как наиболее привлекательные для определенного потребительского сегмента. Постепенно набирая силу, рынок потребительских товаров и представленные на нем компании неизбежно должны были начать искусственно создавать новые потребности, зачастую искусно играя на наших тайных страхах и тщеславии. «Купи это, и ты почувствуешь себя лучше». «Купи это, и другие тебя полюбят». «Купи это, и станешь успешным».
|
|
|
Когда я умру и отправлюсь в ад, дьявол сделает меня директором по маркетингу в компании по производству сладкой газировки. Я буду обязан продавать никому не нужный, абсолютно такой же, как у конкурентов, и не имеющий никаких очевидных достоинств продукт. И я буду конкурировать с другими продавцами такой же продукции в цене, сбыте, рекламе, раскрутке, и это будет для меня подлинный ад.
Ивон Шуинар
Подход в Бирюзовых организациях к маркетингу, напротив, почти примитивен. В компаниях просто чувствуют, что надо сейчас предложить потребителям. Там не проводят опросов, не выявляют фокус-групп. Фактически маркетинг сводится к следующему: Вот наше предложение, на сегодняшний день это лучшее, что мы можем сделать. Надеемся, вам оно понравится. Парадоксальным и странным образом Бирюзовые организации настраиваются на нужды потребителя, не вслушиваясь в шум мира вокруг (опросы, фокус-группы, сегментирование покупателей), а слушая себя. Каким продуктом мы действительно могли бы гордиться? Какого продукта не хватает, чтобы заполнить реальную потребность мира? Такие вопросы задают себе сотрудники Бирюзовых организаций, принимаясь за разработку нового продукта. Процесс этот движет не столько аналитика, сколько восприимчивость к красоте и интуиция. Компания Sounds True могла бы продать гораздо больше книг и записей, если бы размещала их в сегменте рынка, предлагающем руководства типа «Три шага к полному счастью». Но такой вариант в компании даже не рассматривали: там считают, что подобные предложения сбивают людей с толку и мешают, а не помогают им жить.
Этот подход работает не только в мире духовных учений, но и в мире болтов и гаек. В 1990 г. Зобриса и несколько его коллег в FAVI захватила следующая идея. Меднолитейные заводы всегда работают со сплавами, поскольку чистая медь плохо формуется. Каким же образом FAVI удалось сделать невозможное — производить промышленную продукцию из стопроцентно чистой меди? Они просто начали экспериментировать. Был ли рынок сбыта для этой продукции? В компании понятия не имели, но проводить исследования рынка не собирались. Чистая медь имеет ряд преимуществ, например б о льшую электропроводимость по сравнению со сплавами, так что такие эксперименты не могли быть совершенно бесцельны. Сотрудников FAVI побуждала к действию не перспектива открыть новый рынок сбыта. Они были захвачены красотой невозможного: научиться формовать чистую медь. После двух лет проб и ошибок они добились своего. И, как они и предполагали, мир стал стучаться к ним в дверь. Роторы для электромоторов из чистой меди имеют ряд интересных преимуществ и составляют значительную часть бизнеса FAVI.
|
|
|
Работая над проблемой, я не думаю о красоте… но когда я заканчиваю, то понимаю: если решение некрасиво, то оно и неверно.
Ричард Бакминстер Фуллер
В Конкурентных Оранжевых методах разработки новой продукции доминирует так называемый левополушарный, логический подход. В Оранжевой парадигме концентрируются на технических подробностях, поэтапных процессах с точками контроля (stage gates process), себестоимости. В Эволюционных Бирюзовых методах приветствуются и правополушарные, интуитивные подходы. С помощью японского профессора Содзи Сиба FAVI установили у себя процесс разработки новой продукции, со всей очевидностью опирающейся на эмоции, эстетику и интуицию. Как он работает, иллюстрирует другой эксперимент, поставленный компанией несколькими годами позже. Металлурги давно знают об антисептических свойствах меди. Стыдно, — решили в FAVI, — что такое замечательное свойство никак не используется в меднолитейной продукции. Специальная команда начала мастерить антимикробное медное оборудование для больниц. Прототипы вскоре показали многообещающие результаты, но Зобриса беспокоил цвет. Красноватая медь вызывала смутные воспоминания о старых лечебных заведениях XIX в., так ему показалось. CEO попросил команду разработчиков сделать прототип с каким-нибудь серебристым покрытием, похожим на сияние нержавеющей стали современного оборудования. Команда пришла в замешательство: просьба не имела смысла. Дополнительный материал покрытия лишал медь ее антисептических свойств. Зобрис признавал, что никаких разумных обоснований у него нет, это просто требование какого-то глубокого, интуитивного эстетического чутья, поэтому, наверное, стоит попробовать. Ему удалось убедить команду. К всеобщему удивлению и по все еще не вполне понятным причинам, серебристый сплав покрытия не только сохранил антисептические свойства меди, но даже усилил их. Для FAVI открылся новый рынок.
|
|
|
Планирование, бюджетирование и контроль
Подход в Бирюзовых организациях к планированию и бюджетированию коренным образом отличается от того, что считается наилучшим в понимании традиционного менеджмента. Вместо того чтобы предвидеть изменения и контролировать ситуацию (цель, стоящая за процессами бюджетирования и контроля), в Бирюзовых организациях стараются ощущать и реагировать. Брайан Робертсон, создатель Holacracy, использует выразительную метафору, чтобы подчеркнуть контраст между этими двумя подходами.
«Представьте, что мы ездим на велосипеде так, как сейчас пытаемся управлять компаниями. Собирается важный большой комитет, и мы планируем, как нам лучше управлять велосипедом. Мы со страхом глядим на дорогу впереди, стараемся как можно точнее предсказать, где и когда окажется наш велосипед. <…> Мы строим планы, у нас есть руководители проектов, диаграммы Ганта, мы определяем точки контроля, нам нужна уверенность, что все идет по плану.
Затем мы садимся на велосипед, закрываем глаза, держим руль строго под вычисленным нами углом и пытаемся двигаться в соответствии с составленным планом. Если велосипед где-то на пути падает… первый вопрос у нас: кто виноват? Найти их, уволить, гнать их отсюда. Затем следует анализ: в следующий раз надо будет сделать иначе. Мы явно что-то упустили. Нужно точнее предвидеть. Нужно еще больше контроля, нам нужна уверенность, что все идет по плану. <…>
Неявная основа парадигмы нашего сегодняшнего менеджмента — попытки предвидеть изменения и контролировать ситуацию. Загвоздка в том, что это часто дает нам не столько контроль, сколько иллюзию контроля над ситуацией. А мы хотим настоящего контроля. Холакратия пытается внедрить в самое сердце организации измененную парадигму, переход к управленческой методике динамического управления, основанного не на прогнозе и контроле, а на ощущении и реакции.
Когда вы на самом деле едете на велосипеде, вы не планируете заранее раз и навсегда процесс управления им, вы управляете велосипедом постоянно, непрерывными мелкими движениями, и вы управляете сознательно, с открытыми глазами, получая отовсюду разными путями разнообразные данные. Вы держите курс и балансируете, все ваши органы чувств работают, оценивая действительность вокруг, вы сознательно выбираете, что вам делать в любую данную минуту. Ваши действия вовсе не бесцельны, у вас есть цель, движущая вас вперед, и вы гораздо лучше контролируете свои действия, держа в голове цель путешествия и одновременно находясь в полном сознании того, где вы и что делаете в любую данную минуту.
В этом и заключается брошенный нам вызов: отказаться раз и навсегда от прекрасной иллюзии полного контроля над ситуацией, такой успокаивающей и приятной. Иллюзии того, что мы действуем как настоящие лидеры: провели анализ, составили план, убедились, что все движется в соответствии с планом, — словом, все у нас под контролем. Новая планка гораздо выше, новые стандарты пугают сильнее: отказаться от иллюзий, ясно определить свою цель, оставаться всегда в полном сознании того, где вы и что делаете в любую данную минуту»12.
В FAVI используют другую метафору, описывающую смену парадигмы. Традиционная практика состоит в том, говорят в компании, чтобы заглянуть на пять лет вперед и составить план на следующий год. В FAVI полагают, что лучше мыслить, как мыслят крестьяне: загадывать на двадцать л
ет, а строить планы только на завтрашний день. Надо заглянуть очень далеко вперед, чтобы решить, какие фруктовые деревья посадить или какие злаки посеять. Но планировать в начале года точную дату сбора урожая не имеет смысла. Как бы мы ни старались, мы не сможем проконтролировать погоду, всхожесть семян, состояние почвы. Все это живет своей жизнью вне нашего контроля. Фермер, неуклонно придерживающийся жесткого плана, вместо того чтобы прислушиваться к окружающему миру, примеряться к нему, очень скоро начнет голодать.
Как это выглядит в организационной практике? Как организации могут научиться ощущать и реагировать?
|
|
|
