Выход за границы организации, подключение поставщиков и клиентов не всегда легко дается. Это требует публичного и ясного заявления о намерениях, п

олной открытости в том, какие положения защищает организация, во что она верит, чего требует от поставщиков и клиентов. Не каждому поставщику нравится тщательная проверка со стороны, активное провозглашение своей позиции отпугивает клиентов. Но наиболее трудно другое: когда цель высока, невозможно быть открытым для посторонних и при этом скрывать, каким образом организация преследует свои высокие цели. Часто мы секретничаем не только потому, что боимся конкурентов, а еще и потому, что попросту чувствуем себя неловко, открывая свои внутренние дела придирчивому взгляду извне. Но, если цель наша осмысленна и эволюционна, мы выиграем гораздо больше, доверившись внешнему миру. Он может помочь нам как отзывами, так и собственным опытом. Patagonia пошла по этому пути с помощью программы «Хроника наших следов на земле» (The Footprint Chronicles), призванной обеспечить полную открытость всей цепочки поставок компании. Кейси Шиэн, нынешний CEO Patagonia, рассказывает, через что пришлось пройти компании, и о неожиданных последствиях инициативы:

«Примерно четыре года назад мы взяли за основу то, что традиционно называется отчетом о социальной ответственности корпорации, и выложили все это онлайн под названием “Хроника наших следов на земле”. <…> Мы просто установили на фабриках камеры, диктофоны и фотоаппараты, объяснив, что хотим показать клиентам, как все делается, в каких условиях, как влияет наша транспортировка и водопотребление на общий выброс углекислого газа в атмосферу. “Хроника” рассказывала, что хорошо, что плохо, в том числе о самых неприглядных сторонах того, что мы делаем. Сейчас отслеживаются около 40 стилей нашей продукции, дающих представление о производстве сотен стилей нашего ежегодного сезонного товара.

Фабрики сначала, как и любой из нас на их месте, сомневались, стоит ли идти на такую полную открытость. Однако <…> случилось вот что: наши клиенты — биологи, специалисты по вопросам эффективности производства — стали писать нам на электронную почту и подавать идеи насчет того, как сделать лучше и в области производства, и в области транспортировки готовой одежды. Это был потрясающий обмен мнениями, и он сразу позволил понять, насколько интерактивна сеть и насколько быстро там приходит отклик. Мы многому научились. Это был совершенно новый подход к открытости, не похожий ни на что прежде известное. “Боже, нет, я не могу говорить о том, как я веду бизнес, я не могу выносить сор из избы. Вдруг кто-нибудь мне навредит или обидится на меня?” Но чем более мы честны, открыты и откровенны относительно наших дел, тем больше клиентов хотят присоединиться к нам в стремлении стать лучшими гражданами планеты»17.

Я верю, что вскоре мы увидим, как все больше и больше компаний выбирают принципиально новый уровень честности в отношениях с внешними партнерами, помогающими в реализации их высокой цели. Если страхи эго контролируются, то необходимости в пиар-полировке гораздо меньше, нет и настоятельной потребности скрывать каждый промах. Партнерам со стороны можно доверить вглядеться пристальнее и глубже в дела организации. Клиенты могут участвовать в совещаниях, прислушаться к требованиям эволюционной цели организации; общие собрания могут транслироваться вживую по интернету (обычная практика в компании Zappos.com, например). Или, как это делается в Patagonia, компании могут записывать на видео свои основные процессы производства и выкладывать их онлайн. HolacracyOne разработала программу для внутренней сети под названием Glassfrog[17], демонстрирущую обязанности и взятую на себя ответственность сотрудников, структуру организации, заметки с совещаний и показатели. Традиционно такого рода сведения считаются секретными и недоступными для рядовых сотрудников. В HolacracyOne предпочли все выложить открыто и онлайн. Любой человек со стороны может узнать, кто за что отвечает, прочесть протоколы последних совещаний или взглянуть на внутренние цифры компании.

Управление целеустремленностью

Организации, как и люди, их составляющие, могут иметь определенное настроение18. Я знаю организации или подразделения внутри организаций, живущие в состоянии унылой покорности, другие источают обиду и страх, а иных переполняет энтузиазм. Психология, неврология и древняя мудрость вместе учат нас, каждая по своему, как сильно настроение и эмоции могут ограничить или, напротив, увеличить наши достижения. Под действием разочарования мы готовы сдаться и бросить начатое. Гнев заставляет нас наносить ответный удар, жаждать мести. Энергичное настроение предрасполагает метить выше, идти дальше.

Настроение определяет, что нам кажется возможным, под его влиянием мы выбираем способ действовать, оно склоняет ко многому. Сознательное управление настроением организации — одно из самых мощных (но часто не замечаемых) орудий. С его помощью мы можем достичь (или не достичь) общей цели. Только не следует проецировать наши индивидуальные желания на организацию. Наша личность имеет тенденцию чаще склоняться к одним настроениям, реже — к другим. Некоторые люди предпочитают на работе атмосферу игры и веселья, другие — серьезность и сосредоточенность. Важно вот что: какое настроение лучше всего послужит организации в данный момент и таким образом, чтобы мы смогли достичь высокой цели? Это может быть и веселье, и концентрация, но, возможно, и нечто иное: благоразумие, радость, гордость, забота, благодарность, удивление, любопытство или твердость.

Предположим, вы чувствуете, что это благодарность. Благодарность — сильная эмоция. Мы довольны. Мы можем временно прекратить поиски, на данный момент у нас есть все, что нужно. Из этого ощущения полноты естественным образом вырастают другие эмоции. Скорее всего, мы будем веселы, щедры, будем относиться к другим с заботой и любовью.