 |
Менеджмент среднего звена и топ-менеджмент
|
|
|
|
Главная проблема, с которой вы столкнетесь, внедряя процессы самоуправления, — как быть с менеджерами среднего и верхнего звена и сотрудниками центрального аппарата, сопротивляющимися переменам.
Большинство топ-менеджеров и менеджеров среднего звена, а также сотрудники центрального аппарата воспринимают переход на самоуправление как угрозу (по крайней мере поначалу). Поэтому не ждите, что его воспримут на ура. Менеджеры теряют свою иерархическую власть — в лучшем случае. Более вероятно, однако, что им придется искать себе новое занятие, либо внутри организации, либо вне ее, поскольку их обязанности полностью упраздняются. FAVI, например, имели пять уровней иерархии, а сегодня компания работает с одним CEO над самоуправляющимися командами. Неудивительно, что люди, у которых на кону стоит власть и место работы (для них новые методы часто не имеют никакого смысла), склонны яростно противиться переменам. Приготовьтесь к тому, что это сопротивление окажется для вас самым крепким орешком на пути к реорганизации.
FAVI и AES предлагают ряд идей относительно того, как справиться с ситуацией без потерь. В FAVI Зобриса наняли со стороны как нового CEO, и четыре месяца он работал одновременно с уходящим CEO. Зобрис знал, что два босса — верный путь к катастрофе. Он предложил своему предшественнику оставить все свои полномочия в силе до самого ухода. Четыре месяца Зобрис не принимал никаких решений. Он лишь ходил кругами и говорил с людьми, чтобы познакомиться с сотрудниками и с организацией. Однажды с ним случилось нечто вроде просветления: он заметил рабочего с бумагой в руках. Тот ждал перед закрытыми дверями склада. Зобрис спросил, чего тот ждет. Рабочий ответил, что новых перчаток. Обычная процедура в таких случаях предусматривала, что сначала рабочий дает своему непосредственному начальнику на подпись акт, удостоверяющий, что старая пара перчаток пришла в негодность и нужна новая. И вот теперь, с уже подписанным документом, он ждал заведующего складом: тот должен был открыть склад и выдать ему в обмен на бумагу новую пару перчаток. Зобрис был озадачен. Зачем закрывать склад? Разве рабочим нельзя доверять? Он прокрутил в голове некоторые цифры. Время простоя станка, за которое рабочий выполнил все эти процедуры, обошлось организации в десять раз дороже, чем пара перчаток.
|
|
|
В тот момент Зобрис понял, что проблема вовсе не в работе склада. Повсюду царило недоверие. Оно выражалось в фиксации времени прихода и ухода на работу. Оно воплощалось в контролерах качества, проверявших, исполняют ли рабочие свое дело должным образом. Оно материализовывалось в пяти управленческих уровнях, отделявших CEO от рабочего. Недоверие было видно в самой архитектуре здания, где из окна своего офиса CEO мог окидывать взглядом с высоты все цеха. И, наконец, недоверие заключалось в системе оплаты труда: сотрудников штрафовали за опоздания и плохую производительность.
В течение нескольких месяцев после принятия полномочий Зобрис старался вовлечь своих топ-менеджеров в обсуждение того, как им сломать некоторые из этих механизмов, однако встретил сильное сопротивление. Через девять месяцев работы в качестве полноправного CEO, в последний рабочий день года, как раз перед рождественскими каникулами, он решил сменить тактику. Он собрал всех работников в углу одного из цехов. Встав на коробки, Зобрис поделился со всеми своим мнением: способ, каким людей контролируют в компании, кажется ему просто унизительным. После каникул на входе уже не будет часов, отмечающих время прибытия на работу и ухода с работы. Сложная система оплаты труда будет заменена на фиксированные зарплаты — чтобы не было возможности контролировать людей с помощью вычетов. Склад будет стоять открытым, каждый сможет взять там то, что ему необходимо, и записать взятое в журнал для будущего пополнения запаса. И, наконец, столовая для руководства будет закрыта, и все будут обедать вместе.
|
|
|
На этом месте менеджеры побелели, а среди слушателей воцарилась глубокая тишина. Зобрис добавил:
«Как мы будем работать в будущем? Если честно, я не знаю. Я убежден, что вы все вместе заслуживаете того, чтобы работать для нас совершенно иначе, но у меня нет готовой альтернативной модели. Я предполагаю, что мы вместе будем учиться работать иначе прямо по ходу работы, призвав на помощь добрые намерения, здравый смысл и добросовестность»2.
Вернувшись с каникул, менеджеры принялись громко жаловаться Зобрису. Как держать людей под контролем, если отобрали кнуты и пряники? Зобрис недвусмысленно дал понять, что пути назад нет. Он сообщил им о следующем задуманном шаге: команды работников будут самоуправляющимися. Смысл заявления очевиден: больше нет нужды в начальниках смены и менеджерах, пропадут и некоторые функции центрального аппарата. Зобрис сообщил также, что никто не будет уволен, и предложил менеджерам в свободное время осмотреться, поговорить с рабочими и найти либо создать для себя полезное занятие. Зарплаты руководителей не будут урезаны, какие бы обязанности они себе не нашли. Если ничего найти не удастся или же если кто-то из руководства предпочтет поискать себе менеджерскую должность в другой компании, то уходящие получат достойное выходное пособие. В итоге покинул компанию лишь один человек, бывший директор по продажам. Еще несколько человек дорабатывали последний год или два до пенсии и нашли себе занятия на это время. А существенный рост компании помог найти новые обязанности остальным.
История FAVI поучительна по нескольким причинам. Прежде всего есть удивительная ирония в том, что отмена принятия решений сверху вниз стала последним актом такого порядка принятия решений. Но, если взглянуть внимательнее, можно увидеть, что Зобрис распоряжался своей властью с осторожностью, ограничившись самыми малыми из возможных решений. Он не разрабатывал и не навязывал свой план реорганизации. Он не решал, куда и как переназначить менеджеров и сотрудников центрального аппарата. Точно так же он не решал, кто останется, а кто будет уволен. Внутри этих ограничений, поставленных им самому себе (ведь руководящих обязанностей в компании больше не существовало), он предоставил людям самостоятельно найти наилучшую дорогу к себе и к осознанию смысла существования предприятия. Охотно признаю, что для многих бывших менеджеров это был непростой этап карьеры (по крайней мере, поначалу). Однако в конце концов многие оказались счастливы, исполняя свои новые обязанности, они ощутили, что с их плеч словно бы сняли тяжкий груз, им больше не надо было давить на подчиненных, чтобы они правильно вели себя и правильно работали, не надо было выглядеть хорошо в глазах собственного начальства.
|
|
|
Электростанции, переходившие в собственность AES в разных частях света, имели такую же, а может, и еще более мощную иерархическую структуру. Электростанция в Казахстане, например, располагала десятью уровнями иерархии. Почти во всех случаях, после того как AES совершала приобретение, компания предлагала щедрое выходное пособие, приглашая менеджеров среднего звена искать работу где-либо еще, поскольку такому изобилию менеджеров, каким располагала каждая электростанция, просто невозможно было бы подыскать подходящее занятие. Как и Зобрис в FAVI, сотрудники AES внятно проговаривали, какой они в будущем хотели бы видеть работу электростанции, а потом предлагали щедрые выходные пособия, чтобы сотрудники сами определились со своим будущим. Они могли поискать либо возможность принести пользу организации, либо работу где-то еще. Опыт AES вполне совпадает с опытом FAVI: бывшие менеджеры, решившие остаться, часто начинали откровенно наслаждаться работой в условиях отсутствия иерархии. В особенности менеджеры среднего звена, зажатые между теми, кого они должны были контролировать, и приказами сверху, именно они сильнее всех ощутили, что тучи рассеялись, едва иерархические взаимоотношения ушли в прошлое.
|
|
|
Налаживание отношений с менеджментом среднего/высшего звена и коллегами из центрального аппарата, судя по всему, самая сложная проблема на пути трансформации организации в Бирюзовую. Другой ключевой вопрос касается структуры, более всего подходящей вашей компании. Самоуправляющиеся команды, как в FAVI и Buurtzorg? Система, построенная на индивидуальных контрактах, как в Morning Star? Структура команд образованная по принципу вложенных кругов, как в Holacracy? Отрасль, в которой вы работаете, тип вашей работы, вес
ьма вероятно, вызовут к жизни нужную разновидность формы организации. Обсуждение несомненных достоинств каждой займет слишком много времени, но если вы хотите более глубоко изучить вопрос, обратитесь к Приложению 3, где изложены различия между этими моделями и возможные вопросы. Обсудите с командой, какая структура лучше всего отвечает вашим потребностям.
Третий пункт касается сроков: как лучше вводить у себя процессы самоуправления? Свалить их все разом, как снег на голову? Или добавить постепенно? Как много (точнее, как мало) вам нужно будет настаивать на своем, что можно оставить в покое, чтобы оно проявилось само? Конечно, единого ответа на каждый из этих вопросов не существует. У каждой организаций свой особый путь, свой особый подход. Тем не менее можно выделить три самых общих типа обрамления Бирюзовых методов. Они могут оказаться полезными, когда вы будете размышлять о путях вашей организации. Я называю эти рамки творческий хаос (creative chaos), перестройка снизу вверх (bottom-up redesign) и готовая модель (pre-existing template).
Творческий хаос
При этом подходе CEO принимает решение, пользуясь данными ему в старой системе полномочиями, вынуть из системы важные рычаги власти. Такие, например, функции центрального аппарата, как плановый отдел или один из уровней менеджмента, скажем, контролеров первого звена. Или, как сделал Зобрис в FAVI, можно убрать какой-либо ключевой инструмент управления, например контрольные часы и почасовую систему оплаты труда с вычетами — так начальники смен могли контролировать рабочих. Наступит хаос, чего, собственно, вы и добивались. Этот подход требует от вас веры в силу самоорганизации, укрощающей хаос (достаточно быстро, чтобы за время переходного периода не пострадали ни клиенты, ни главная цель и смысл существования организации). Если вам кажется, что ваши сотрудники уже развили в себе чувство психологического обладания организацией и местом своей работы, если рядовые сотрудники доверяют вам, велики шансы на то, что они воспользуются предоставленной им возможностью. Ваши коллеги окажутся на высоте положения и сами организуют свою работу так, чтобы в будущем они могли выразить через нее свою энергию и таланты. Даже если вы чувствуете, что психологическое обладание проявляется только частично, местами, все же можно попробовать рискнуть, особенно если все ваши попытки заинтересовать менеджмент среднего и высшего звена не имели успеха, как, например, это произошло с Зобрисом в FAVI.
|
|
|
Перестройка снизу вверх
Еще один, менее радикальный путь состоит в том, чтобы пригласить всех и каждого в организации спроектировать ее будущее вместе. Создайте группу, чтобы определить, какая форма организации имеет больше всего шансов заменить традиционную иерархическую пирамиду и какие новые процессы для этого понадобятся (например, внутреннее консультирование (advice process), открытый обмен информацией и оценка результатов деятельности равными по положению). Чем больше людей вы сможете вовлечь в обсуждение, тем лучше. Методики работы в больших группах, например «Позитивный подход к изменениям» (Appreciative Inquiry), «Поиск будущего» (Future Search), «Открытое пространство» (Open Space), «Эволюционное проектирование» (Process Design), дают возможность воспользоваться мудростью каждого в организации, даже если речь идет о сотнях и тысячах сотрудников. Обращение за помощью к опытному фасилитатору, помогающему подготовить и провести такое мероприятие, безусловно, нельзя считать излишней роскошью.
Этот метод требует благоприятных условий: рядовые сотрудники, в достаточной мере вам доверяющие, чтобы активно изучать самоуправление, а также менеджеры среднего и высшего звена, не саботирующие ваши усилия несмотря на внутреннее сопротивление. Чтобы подготовить почву, можно сделать многое. Чем больше сотрудников заранее осознают, что представляет собой самоуправление и насколько счастливее и осмысленнее станет их жизнь на работе при самоуправлении, тем легче вам будет. Говорите об этом, приглашайте докладчиков, организуйте посещения самоуправляющихся организаций, раздавайте экземпляры этой книги и других книг, перечисленных в библиографии, и т. д. Корпорация AES с успехом использовала визиты на свои самоуправляющиеся электростанции. Профсоюзных лидеров вновь присоединенных предприятий приглашали провести там несколько дней и испробовать на себе «Радость от работы» (Joy at Work, название принципа самоуправления AES). Профсоюзные лидеры всегда возвращались к себе на предприятия открытыми сторонниками нового способа работы. Когда дело доходит до менеджмента среднего и высшего звена, а также сотрудников центрального аппарата, разумнее прояснить для них некоторые перспективы до того, как вы приступите к коллективной разработке будущего организации. Если их нынешние обязанности исчезнут, что они могут сделать, чтобы найти себе иные занятия в рамках организации? Если они не найдут себе подходящего занятия, что бы могло их заинтересовать? Или же, если они примут решение уйти, чем может помочь им компания?
|
|
|
