 |
Тема 17. Межгрупповая работа в поиске решения проблем
|
|
|
|
Эту работу целесообразно проводить сразу после получения результата от организационной диагностики.
Потребность в проведении подобного рода групповых работ обусловлена следующими соображениями:
1. Решение, выработанное теми людьми, которые будут его внедрять, внедряется легче, так как воспринимается как свое.
2. По качеству групповое решение всегда выше решения индивидуального.
3. Работа в группе позволяет снять имеющуюся позиционность руководителей организации.
В процессе подготовки к групповой работе важно, чтобы позиционности были равномерно распределены между подгруппами, на которые разбивается большая группа участников работы. Кроме того, подгруппы должны быть равноценными по активности и компетентности ее членов. Оптимальным можно назвать подгруппу, состоящую из четырех-пяти человек, при этом желательно, чтобы таких подгрупп было три-четыре.
Работа проводится, чаще всего, в форме выездного семинара; вдали от родственников и телефонов. Продолжительность семинара 3-6 дней (пример программы семинара см. приложение 7). Работа в подгруппах чередуется с работой всех вместе в полной группе на пленарном заседании.
Вся групповая работа на семинаре по форме напоминает большую деловую игру, а по содержанию является напряженной исследовательской работой.
В качестве игр используются специальные упражнения (прил. 5), направленные как на активизацию творческого мышления, так и на расслабление и отдых участников групповой работы.
Что касается исследований, то общий алгоритм работы выглядит следующим образом:
1. Анализ ситуации и уточнение позиционности подгрупп.
2. Уточнение проблем (переформулирование и дополнение списка проблем, исключение отдельных проблем и объединение двух и более проблем).
|
|
|
3. Структуризация проблемного поля и определения корневой проблемы.
4. Выработка решения корневой проблемы.
5. Разработка программы реализации решения.
Когда подгруппы начнут приближаться к решению, можно сформировать группу экспертов из числа участников групповой работы, которым поручить оценку и отбор решений и программ реализации. Члены экспертной группы могут мигрировать в процессе выработки решений между группами и собираться вместе для обсуждения своего решения.
Ниже приводится пример результатов агрегирования (по подгруппам) и результаты выявления корневых проблем (перечень проблем см. табл. 24).
Таблица 24
Перечень проблем
1. Неплатежеспособность потребителей снижает оборачиваемость оборотных средств организации.
2. Недостаток оборотных средств не позволяет развить новые направления деятельности.
3. Отсутствие единой цели и концентрации сил, направленных на ее реализацию, создают неопределенность в работе.
4. (Проблема вычеркнута).
5. Нерациональная структура управления снижает эффективность работы.
6. Наличие конкурентов на рынке товаров не позволяет устанавливать выгодную цену на продукцию организации.
7. В руководстве организации одни научные работники, а дипломированных менеджеров нет.
8. Продукта №6 можно производить в 5 раз больше, но спрос на рынке исследован только во Владимире, Нижнем Новгороде и Москве.
9. Использование смеси X и Y вместо импортных препаратов перспективно, но технология приготовления смеси еще не отработана.
10. Производственные мощности используются только на 50%, что увеличивает затратную составляющую.
11. Неясно, для реализации какой стратегии формируется потенциал организации, поэтому непонятно, к чему, кроме денег, стремятся работники.
12. Энергопотребление при производстве продукта №3 составляет примерно 50% себестоимости, что с ростом тарифов на электроэнергию может привести к возникновению проблем.
|
|
|
13. Производительность труда работников могла быть в двое выше.
14. Цена на продукт №7 конкурентоспособна, но более 90% ее продается через посредников.
15. Рыночное предложение на продукты № 1 и № 2 не изменилось, но спрос упал.
16. Качество продукта № 6 выше, чем у конкурентов, но доля организации на рынке не превышает одного процента.
17. Ниша на рынке продукта № 6 не занята, а у организации не хватает сил ее занять.
18. Система стимулирования персонала вызывает трение в коллективе.
19. Отсутствие положений о подразделениях и должностных инструкций приводит к тому, что отдельным работникам приходится рассказывать о их обязанностях каждый день, но результат не велик.
20. Около 80% оборота организации составляют дилерские услуги, поэтому его благополучие зависит от производителя продукта Z.
21. Рентабельность дилерских услуг высока, но производитель продукта Z пока предоставляет организации не более 10% всей продукции.
22. Передача производителем продукта Z своей продукции в регионы, минуя организацию, приведет к потерям объемов оказываемых услуг.
23. (Проблема вычеркнута).
24. При оформлении договоров с предприятиями и потребителями со стороны организации не ставится жестких условий в части штрафных санкций, что ведет к потерям оборотных средств.
25. Экономическая эффективность взаимодействия организации со своей дочерней организацией недостаточна.
26. Принятие решений без всестороннего обсуждения их с коллективом (специалистами) ведет к потерям времени и других ресурсов.
27. Неопределенность в системе бухгалтерского учета не позволяет "застраховаться" от ошибок, которые могут быть выявлены при проверках налоговых служб.
28. Отсутствует финансовая политика у организации.
Для того, чтобы из скорректированного списка проблем выделить главную (корневую) проблему или несколько главных проблем, подгруппам ставится задача: сгруппировать проблемы по блокам, характеризующим основное содержание проблем; внутри каждого блока определить корневую проблему и в заключение - среди полученных корневых проблем определить главную.
|
|
|
Результаты работы подгрупп и полной группы приведены на рисунках с 24 по 29.
Отсутствие стратегии в организации
 |
3, 9, 13, 19, 26
Отсутствует маркетинговая политика
|
8, 10, 14, 15, 16, 17
Отсутствует финансовая политика
|
24, 28, 25, 27, 18
Используются не все возможности продажи продукта Z
|
20, 21, 22
Рис. 24. Агрегирование проблем в блоки
 |
Отсутствие единой цели
Рис. 25. Первый блок: "Отсутствие стратегии" (2 подгруппа)
 |
Спрос на рынке
не исследован
Рис. 26. Второй блок: "Отсутствие маркетинговой политики"
Отсутствует
финансовая
политика
 |
Рис. 27. Третий блок: "Отсутствие финансовой политики"
Рис. 28. Четвертый блок: "Использованы не все возможности"
Отсутствие
единой цели
Отсутствие
финансовой
политики
Не изучен спрос
Не использованы возможности
Рис. 29. Граф, определяющий корневую проблему
Часто, независимо друг от друга, подгруппы определяют не только одни и те же проблемы в качестве корневых в блоках, но и сходятся во мнении о самой главной проблеме. В том случае, если результаты работы подгрупп отличаются, следует каждой подгруппе идти своим путем в поиске решения той проблемы, которую подгруппа определила в качестве корневой.
В качестве комментария необходимо отметить, что в приведенном примере, при рассмотрении проблем четвертого блока (см. рис. 15), в который вошли взаимозависимые проблемы сотрудничества с производителем продукта Z, и выявить корневую среди них оказалось делом сложным. Выход в реальной практике был найден в переформулировании всех трех проблем как одной проблемы (20*), рассмотрение которой в части причинно-следственных связей с другими проблемами было решено перенести на заключительный этап - выявление корневой проблемы всего проблемного поля.
Если отбросить полученные результирующие проблемы (проблемы, от которых ни одна проблема не зависит, а сами они зависят хотя бы от одной проблемы), то можно составить:
|
|
|
перечни возможных программ (для проблем корневых в блоках и идущих вслед за ними по степени важности, определяемой количеством связей с другими проблемами в блоке и влияющих на них);
перечни проектов и перечни мероприятий (в основном, имеющих по одной зависимой от них проблеме). Указанные перечни приведены в таблицах 25 и 26.
Таблица 25
Программы
1. Захват рынка продукта № 6 (проблема 18)
2. Тесное сотрудничество с производителем продукта Z (проблемы 20,21,22)
Таблица 26
Проекты
1. Упорядочить организационную структуру организаций (проблема 1).
2. Увеличить долю организации на рынке продукта № 6 (проблема 16).
3. Разработать положение о заключении договоров (проблема 24).
4. Разработать положение о взаимодействии организации с ее дочерней фирмой (проблема 25).
5. Разработать положение о стимулировании работников организаций (проблема 18).
В заключение остается сказать, что достоинства рассмотренной групповой работы заключаются в репрезентативности решений группы, в радикальности вырабатываемых решений, в возможности руководителям организации лучше узнать друг друга и сделать, может быть, первый шаг на пути к образованию команды управления организацией.
Недостатки кроются в дороговизне такого мероприятия, в сложности руководителей организации «оторваться от дел» на неделю.
Список литературы
1. Абрамова Г.С., Степанович В.А. Деловые игры: теория и организация. – Екатеринбург: Деловая книга, 1999. – 192 с.
2. Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента: Учебно-практическое пособие. - М.: Издательство ПРИОР, 1998.
3. Алешникова В.И. Ипользование услуг профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 12. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 344 с.
4. Альтшуллер Г.С. Найти идею. – Новосибирск: Наука, 1986.
5. Беляцкий Н.П. Интеллектуальная техника менеджмента: Учебное пособие. – Мн.: Новое знание, 2001. – 321 с.
6. Бишор С., Тэйлор Д. Тренинг изменений в организации. – СПб.: Питер, 2002. – 384 с.
7. Бочкарев А., Кондратьев В, Краснова В., Матвеева А. и др. Семь нот менеджмента. Настольная книга руководителя. Изд. третье, дополненное. – М.: Экономика, 1997
8. Бурнард Ф. Тренинг навыков консультирования. – СПб.: Питер, 2002. – 256 с.
9. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 1995.
10. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 224 с.
11. Гарратт Т. Эффективный тренинг с помощью НЛП. – СПб.: Питер, 2001. – 256 с.
|
|
|
12. Голубков Е.П. Какое решение принять? – М.: Экономика, 1990.
13. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. – М.: Дело,1998.
14. Дж. У. Ньюстром, Эдвард Е. Сканнел. Деловые игры и современный бизнес: Пер. англ. – М.: Издательство БИНОМ, 1997.
15. Камерон К, Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб.: Питер, 2001. – 320 с.
16. Каммероу Дж., Баргер Н., Кирби Л. Ваш психологический тип и стиль работы / Пер с англ. А. Багрянцевой. – М.: Изд-во Института Психологии, 2001. – 224 с.
17. Келли Г., Армстронг Р. Тренинг принятия решений. – СПб.: Питер, 2002. – 224 с.
18. Кристофер Э. Смит Л. Тренинг лидерства. – СПб.: Питер, 2002. – 320 с.
19. Кордон С.И. Организационная патология. - Пермь, 1997.
20. Лапыгин Ю.Н. Стратегическое самоуправление. – Владимир: ВГПУ, 1999.
21. Ли Д. Практика группового тренинга. – СПб.: Питер, 2002. – 224 с.
22. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО «Бизнес-школа Интел-Синтез», 2001. – 376 с.
23. Маккей Х. Как уцелеть среди акул: (Опередить конкурентов в умении продавать, руководить, стимулировать, заключать сделки) // Х. Маккей. Деловая стратегия: (Концепция, содержание, символы) / Пер. с англ. Б. Карлоф. - Уфа: Акад. Менеджмента; М.: Экономика, 1993.
24. Макхем К.Управленческий консалтинг / Пер с англ. - М.: Дело и Сервис, 1999. – 288 с.
25. Меерович М.И., Шпагина Л.И. Технология творческого мышления: Практическое пособие. – Мн.: Харвест, М.: АСТ, 2000. – 432 с.
26. Меновщиков В.Ю. Введение в психологическое консультирование. 2-е изд., стереотипное. – М.: Смысл, 2000. – 109 с.
27. Ментс М. Ван. Эффективное использование ролевых игр в тренинге. – СПб.: Питер, 2001. – 208 с.
28. Никифоров В.Е. Проблемная ситуация и проблема: генезис, структура, функции. - Рига: Зинатне, 1988.
29. Паркер Г., Кропп Р. Формирование команды: Сборник упражнений для тренеров. – СПб.: Питер, 2002. – 160 с.
30. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - М.: Прогресс, 1986.
31. Посадский А.П., Хайниш С.В. Консультационные услуги в России: проактическое пособие для менеджеров и предпринимателей. – М.: Финстатинформ, 1995.
32. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. – СПб.: Речь, 2001. – 448 с.
33. Пригожин А.И. Современная социология организаций. - М.: Наука, 2000.
34. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник для студентов вузов. – М.: Аспект Пресс, 2001. – 285 с.
35. Рэйс Ф., Смит Б. 500 лучших советов тренеру. – СПб.: Питер, 2001. – 128 с.
36. Смирнова В.Г. и др. Организация и ее деловая среда: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 2. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 192 с.
37. Смит Г.К. Тренинг прогнозирования поведения: тренинг сенситивности / Пер с англ. – СПб.: Речь, 2001. – 256 с.
38. Стюарт Дж. Оперативный тренинг. – СПб.: Питер, 2002. – 128 с.
39. Стюарт Дж. Тренинг организационных изменений. – СПб.: Питер, 2002. – 256 с.
40. Томсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
41. Торн К., Маккей Д. Тренинг. Настольная книга тренера. - СПб.: Питер, 2001. – 208 с.
42. Управленческое консультирование: В 2-х т. / Пер. с англ. – М.: СП Интерэксперт, 1992.
43. Шевырев А.В. Технология творческого решения проблем. – Белгород: Крестьянское дело, 1995.
Приложения
Приложение 1
Перечень сильных сторон организации
1. Организовано обеспечение спецпитанием работников.
2. Осуществляется выплата материальной помощи работникам.
3. Наличие коллективного договора защищает интересы работников.
4. Стабильный коллектив инженерно-технических работников.
5. Монопольное положение жилищно-коммунальных организаций на рынке услуг.
6. Идет постоянное финансирование из местного бюджета.
7. Хорошая база (мастерские, транспорт, пилорамы) позволяет расширять сферу услуг и торговли.
8. Устав предусматривает широкий спектр деятельности.
Проблемное поле организации
1. Задержка выплаты заработной платы ведет к большой «текучести» кадров.
2. Низкая заработная плата рабочих не позволяет удерживать квалифицированных работников.
3. Расходы на подготовку специалистов не окупаются ввиду их частого увольнения.
4. Организационная структура не обеспечивает персональную ответственность мастеров за выполнение работ на объектах.
5. Пассивная работа по заключению с населением договоров социального найма и на техническое обслуживание приводит к несвоевременной оплате услуг жителями.
6. Несвоевременное восстановление разрушенного благоустройства, после ремонта инженерных сетей, ведет к выплате штрафов и распылению денежных средств.
7. Специалисты МУП ЖРЭП №7 уникальны, но трудовая дисциплина разрушается употреблением алкогольных напитков.
8. Нет ясной постановки задачи по развитию МУП ЖРЭП №7 и текущей деятельности.
9. Отсутствие собственных оборотных средств является причиной финансовой неустойчивости предприятия.
10. Техника и оборудование изношены, что снижает качество работ.
11. Нерациональный ремонт кровель, ведет к дополнительным расходам денежных средств.
12. Не анализируются проблемы населения, нет партнерских отношений с клиентом.
13. Отработанная система повышения квалификации работников отсутствует.
14. Нет программ по энергосбережению.
15. Нет программ рационального использования жилого фонда.
16. Не регулируется тепловой режим в домах.
17. Система оплаты труда слесарей и сантехников не учитывает специфики работ.
18. Культура коммунального хозяйства традиционно не направлена на эстетику и престиж труда работников.
19. Работы сдаются с недоделками.
20. Неуважительное отношение к клиенту, ведет к неплатежам.
21. Занижен престиж профессий жилищно-коммунального хозяйства.
22. Недостаток денежных средств ведет к срывам обеспечения спецпитанием и спецодеждой работников.
23. Слабо развиты новые формы обслуживания домов.
24. Нет комплексного планирования ремонтных работ, а есть оперативное «залатывание дыр».
25. Самовольные действия клиентов создают аварийные ситуации.
26. Снабжение идет с нагрузкой ненужных материалов, так как они выдаются по зачетным схемам.
27. С работников, не обеспеченных всеми необходимыми материалами и инструментами, трудно требовать качества работ.
28. Система оплаты труда не учитывает комплексную квалификацию рабочих.
29. Предприятие является неликвидным и неплатежеспособным, то есть не может в срок расплатиться по своими обязательствам.
30. Слабая работа по претензионной форме отношений с неплательщиками за ЖКУ ведет к росту дебиторской задолженности.
Угрозы внешней среды:
1. Инфляция рубля приводит к росту цен на товары первой необходимости, в результате у населения остается меньше средств на оплату ЖКУ.
2. Неплатежи населения осложняют финансовое положение организации и ведут к ухудшению качества оказываемых жилищно-коммунальных услуг.
3. Хроническое недофинансирование со стороны бюджета является причиной банкротства предприятия, высокого уровня кредиторской и дебиторской задолженности.
4. Рост тарифов на жилищно-коммунальные услуги при параллельном снижении среднедушевого дохода.
5. Ухудшение демографической ситуации ведет к снижению клиентов ЖКХ.
6. Недостаточно продуманная политика в области внедрения новых технологий, способствующих энергосбережению.
7. Рост конкуренции на ряд услуг препятствует получению дополнительного дохода.
8. Установка приборов контроля приведет к снижению прибыли ЖКХ за счет отнесения потерь на счет ЖКХ.
9. Организация финансовых потоков через расчетно-кассовые центры снижает эффективность обращения финансовых средств в ЖКХ.
10. Отсутствует механизм получения долгов с неплательщиков по решению суда.
11. Плохая собираемость налогов в бюджет ведет к недофинансированию предприятий ЖКХ.
Возможности внешней среды
1. Реформа жилищно-коммунального хозяйства, с приходом к власти нового президента В.В. Путина, набирает новые обороты.
2. Рост среднемесячной заработной платы населения повышает его платежеспособность.
3. Рост платы за ЖКУ и постепенный переход к 100% оплате жилищно-коммунальных услуг позволит увеличить средства на содержание жилищно-коммунального хозяйства.
4. Адресная помощь со стороны государства, малоимущим освободит жилищно-коммунальные предприятия от несвойственных им функций социальной защиты населения.
5. С введением второй части налогового кодекса изменились возможности регионов в финансировании ЖКХ, за счет увеличения процентных отчислений от прибыли.
6. Возможность оказывать платные услуги юридическим и физическим лицам.
7. Установка приборов учета может дать значительную экономию ресурсов.
8. Монопольное положение предприятий жилищно-коммунального хозяйства позволяет им не беспокоится о будущем.
9. Законодательство выстроено в пользу монопольного развития ЖКХ.
Приложение 2
Проранжированные результаты SWOT-анализа
| №№ рангов | Наименование характеристик анализа | |
| Сильные стороны | Слабые стороны | |
| 1. | Монопольное положение ремо-нтно-эксплуатационных пред-приятий на рынке услуг. | Отсутствие ясной постановки задачи по развитию организации и текущей деятельности снижает эффективность использования имеющихся ресурсов. |
| 2. | Устав предусматривает широ-кий спектр деятельности. | Система оплаты труда не учитывает комплексную квалификацию рабо-чих. |
| 3. | Наличие коллективного дого-вора защищает интересы работ-ников. | Организационная структура не обеспечивает персональную ответ-ственность мастеров за выполнение работ на объектах. |
| Возможности | Угрозы | |
| 1. | Развитие конкуренции является стимулом снижения себесто-имости и повышения качества работ. | Неплатежи населения осложняют финансовое положение организации, ведут к снижению качества оказы-ваемых услуг. |
| 2. | Рост среднемесячной заработ-ной платы населения повышает его платежеспособность. | Хроническое недофинансирование бюджетами является причиной бан-кротства предприятия, высокого уровня дебиторской и кредиторской задолженностей. |
| 3. | Переход к 100% оплате жилищно-коммунальных услуг позволит увеличить средства на содержание жилищно-комму-нального хозяйства. | Недостаточно продуманная политика в области внедрения новых технологий, способствующих энерго-сбережению. |
Приложение 3
Матрица решений как результат SWOT-анализа
| Сильные стороны | Возможности организации | ||
| 1. Развитие конкуренции является стимулом снижения себестоимости и повышения качества работ. | 2. Рост среднемесячной зара-ботной платы населения повышает его платежеспо-собность. | 3. Переход к 100% оплате жилищно-коммунальных услуг позволит увеличить средства на содержание жилищно-коммунального хозяйства. | |
| 1. Монопольное положение ремонтно-эслуатационных предприятий на рынке услуг. | 1.1. Разработать программу эффективного обслуживания самых выгодных клиентов (объектов). | 1.2. Разработать мероприя- тия по оказанию дополни-тельных услуг наиболее обеспеченным клиентам. | 1.3. Провести маркетинковое исследование по определе-нию наиболее платежеспо-собной категории клиентов. |
| 2. Устав предусматривает широкий спектр деятельности. | 2.1. Подготовить новую редакцию устава, учитыва-ющую работу в условиях конкуренции. | 2.2. Проанализировать воз-можности освоения разре-шенных уставом дополни-тельных платных услуг населению. | 2.3. Проанализировать возможности освоения раз-решенных уставом дополни-тельных платных услуг населению. |
| 3. Наличие коллективного договора защищает интересы работников. | 3.1. Предусмотреть в коллективном договоре аспекты, учитывающие дея-тельность по снижению себестоимости и повышению качества услуг. | 3.2. В коллективном договоре предусмотреть дополнительные условия по защите интересов работ-ников организации. | 3.3. В коллективном догово-ре предусмотреть дополни-тельные условия по защите интересов работников орга-низации. |
Продолжение приложения 3
| Слабые стороны | Возможности организации | ||
| 1. Развитие конкуренции является стимулом снижения себестоимости и повышения качества работ. | 2. Рост среднемесячной заработной платы населения повышает его платеже-способность. | 3. Переход к 100% оплате жилищно-коммунальных услуг позволит увеличить средства на содержание жилищно-коммунального хозяйства. | |
| 1. Отсутствие ясной постановки задачи по развитию и текущей деятельности, снижает эффективность использования имеющихся ресурсов. | 1.1. Разработать конкурентноспособную стра-тегию развития в новых условиях и довести ее до всех работников органи-зации. | 1.2. Исходя из общей стратегии организации, раз-работать ценовую политику. | 1.3. Исходя из общей стратегии организации, раз-работать программу дивер-сификации услуг. |
| 2. Система оплаты труда не учитывает комплексную квалификацию рабочих. | 2.1. Разработать систему оплаты труда учитывающую квалификацию рабочих и направленную на снижение себестоимости. | 2.2. Усилить материальное стимулирование работников за счет перевода бригад на хозрасчет. | 2.3. В новой системе оплаты труда квалифицированных рабочих предусмотреть до-полнительные мотиваторы. |
| 3. Организационная структура не обеспечивает персональную ответ-ственность за выполнение работ на объектах. | 3.1. Закрепить за каждым жилым объектом конкрет-ного мастера и объявить конкурс на звание «лучшего мастера». | 3.2. Разработать проект о переводе участков на «бюд-жетирование" | 3.3. Предусмотреть в систе-ме стимулирования поощре-ния качества работ и услуг. |
Продолжение приложения 3
| Сильные стороны | Угрозы организации | ||
| 1. Неплатежи населения осложняют финансовое по-ложение организации, ведут к ухудшению качества ока-зываемых услуг. | 2. Хроническое недофинансирование бюджетом является причи-ной банкротства предприя-тия, высокого уровня кредиторской и дебиторской задолженностей. | 3. Недостаточно продуман-ная политика в области внедрения новых техноло-гий, способствующих энергосбережению. | |
| 1. Монопольное положение ремонтно-эслуатационных предприятий на рынке услуг. | 1.1. Разработать положение об «отключении» непла-тельщиков. | 1.2. Определить из числа депутатов городского совета потенциальных «лобби» МУП ЖРЭП №7. | 1.3. Разработать техни-ческую политику, исходя из общей стратегии МУП ЖРЭП №7. |
| 2. Устав предусматривает широкий спектр деятельности. | 2.1. Провести анкетирование клиентов с целью выяснения причин неплатежей и потребности клиентов в дополнительных услугах. | 2.2..Разработать проект муниципального закона о дополнительных платных услугах населению. | 2.3. Разработать проект по созданию группы внедрения новых технологий. |
| 3. Наличие коллективного договора защищает интересы работников. | 3.1. Предусмотреть в коллек-тивном договоре гарантиро-ванную оплату труда независимо от платежей населения. | 3.2. Разработать меропри-ятия по обращению работни-ков МУП ЖРЭП №7 к депутатам городского совета по соответствующему изби-рательному округу. | 3.3. Пересмотреть номенкла-туру требуемых материа-лов и инструментов для реализации программы энергосбережения. |
Продолжение приложения 3
| Слабые стороны | Угрозы организации | ||
| 1. Неплатежи населения осложняют финансовое по-ложение организации, ведут к ухудшению качества ока-зываемых услуг. | 2. Хроническое недофи-нансирование бюджетом является причиной банкрот-ства предприятия, высокого уровня кредиторской и деби-торской задолженостей. | 3. Недостаточно продуман-ная политика в области внедрения новых техноло-гий, способствующих энер-госбережению. | |
| 1. Отсутствие ясной постановки задачи по развитию и текущей деятельности, снижает эффективность использования имеющихся ресурсов. | 1.1. Разработать финансовую политику, вытекающую из общей стратегии предпри-ятия. | 1.2. Проработать проект избрания в городской совет депутатов от МУП ЖРЭП №7. | 1.3. Разработать план мероприятий по внедрению приборов учета расхода воды (газа, тепла, электро-энергии) |
| 2. Система оплаты труда не учитывает комплексную квалификацию рабочих. | 2.1. В системе оплаты труда предусмотреть показатели премирования рабочих в зависимости от качества выполнения услуг населе-нию. | 2.2. Разработать программу диверсификации услуг ква-лифицированным рабочим. | 2.3. Предусмотреть в системе оплаты труда поощ-рения квалифицированным рабочим по результатам внедрения новых техноло-гий. |
| 3. Организационная структура не обеспечивает персональную ответственность за выполнение работ на объектах. | 3.1. Разработать программу перевода участков на «бюд-жетирование». | 3.2. Приглашать на собрания трудового коллектива МУП ЖРЭП №7 депутатов город-ского совета. | 3.3. Разработать положение по внедрению инноваци-онных проектов, учиты-вающее ответственность мастеров. |
Приложение 4
Приложение 5
ОПРОСНИК
Отрасль
1. Каковы размеры рынка отрасли?
2. Каковы темпы роста рынка и стадия, на которой он находится?
3. Позволяют ли размеры организации оказывать влияние на рынок отрасли?
4. Имеется ли потенциал роста отрасли?
5. Насколько стабилен спрос в отрасли?
6. Насколько велика конкуренция в отрасли?
7. Каковы чисто отраслевые проблемы на рынке?
8. Велика ли неопределенность и степень риска в отрасли?
9. В целом в отрасли наблюдается рост или снижение прибыли?
10. Внедряются ли новые продукты в отрасли?
11. Намечается ли переход от дифференцированных к стандартным продуктам?
12. Как влияет изменение законодательства на отрасль?
13. Каково количество покупателей и их финансовые возможности?
14. Идет ли в отрасли интеграция "вперед" ("назад")?
15. Каковы направления и темпы технологических изменений?
16. Являются ли продукты конкурентов высокодифференцированными или практически одинаковыми?
17. Имеют ли возможность организации осуществлять экономию на масштабах производства, транспортировке, маркетинге или проведении рекламы?
18. Осуществляют ли в отрасли необходимые капитальные вложения?
19. Имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом?
20. Какова напряженность конкурентной борьбы в отрасли?
21. Каковы факторы, делающие отрасль привлекательной (непривлекательной)?
Ключевые факторы успеха
1. Какова степень обладания организации существующими технологиями?
2. Имеется ли у организации уникальная собственная технология?
3. Есть ли у организации патенты на ее имя в части технических решений, связанных с деятельностью организации?
4. Имеется ли у организации возможность разработки новых товаров?
5. Имеется ли у организации возможность инноваций в производственном процессе?
6. Есть ли у организации лучшие возможности производства?
7. Имеется ли у организации опыт разработки новых товаров?
8. Низка ли себестоимость выпускаемой организацией продукции?
9. Насколько высоко качество продукции?
10. Какова степень использования производственных мощностей?
11. Имеется ли у организации доступ к квалифицированной рабочей силе?
12. Насколько высока производительность труда?
13. Имеется ли у организации возможность изготавливать большую номенклатуру продукции?
14. Насколько велико разнообразие видов выпускаемой продукции?
15. Имеется ли у организации возможность выполнять заказы потребителей?
16. Насколько широка сеть оптовых дистрибьюторов и дилеров?
17. Как широко представлена продукция организации в точках розничной торговли?
18. Имеются ли у организации свои точки розничной торговли?
19. Насколько велики расходы организации, связанные с реализацией продукции?
20. Как быстро доставляется продукция заказчику (потребителю)?
21. Высока ли квалификация сотрудников, занимающихся реализацией?
22. Насколько велико количество ошибок при отправке и возвратов продукции?
23. Насколько велико искусство продаж организации?
24. Привлекательна ли упаковка реализуемой продукции?
25. Привлекателен ли дизайн самой продукции?
26. Получает ли покупатель продукции организации гарантии ее качества?
27. Имеет ли организация специалистов с большим опытом работы?
28. Насколько проверены кадры организации временем?
29. Нужен ли особый талант работникам организации и в чем он заключается?
30. Имеются ли ноу-хау в области контроля качества?
31. Насколько высока степень овладения работниками технологией производства продукции организации?
32. Способна ли служба маркетинга создавать эффективную рекламу продукции организации?
33. Как велико умение работников организации осваивать новые виды продукции?
34. Достаточно ли компетенции у работников организации в целом?
35. Насколько высок уровень обеспеченности информационными системами?
36. Способна ли организация быстро реагировать на изменяющуюся внешнюю ситуацию?
37. Насколько велика квалификация и опыт в менеджменте?
38. Высока ли репутация организации у глазах потребителей продукции?
39. Может ли организация стать лидером по издержкам в своем секторе рынка?
40. Насколько выгодно территориально расположена организация?
Характеристика действующей стратегии
1. Какова доля организации на рынке?
2. Каков процент загрузки мощностей организации?
3. Какова динамика размера прибыли?
4. Растут ли продажи продукции организации быстрее, чем рынок в целом?
5. Какова динамика кредитов организации?
6. Как можно охарактеризовать имидж организации в глазах потребителей?
7. Является ли организация лидером в технологии (инновациях, качестве)?
8. Каковы последние стратегические действия организации?
9. Каковы размеры и различия географических рынков продукции?
10. В чем проявляется деловая активность организации?
11. Насколько позитивно реагирует организация на запросы общества и приоритеты?
12. Вступает ли организация в конфликт с регулирующими нормами?
13. Как организация поддерживает баланс между интересами работников (собственников)и общества в целом?
14. К чему стремится руководство организации?
15. Какова бизнес-философия организации?
16. Как относится к риску руководство организации?
17. Како
|
|
|
