 |
Конгломератная организационная структура
|
|
|
|
Конгломерат не является установившейся и упорядоченной структурой; он предполагает возможность приобретения всей организацией формы, наиболее целесообразной в той или иной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом — региональная, а в третьем — матричная.
Фирмы, входящие в состав конгломерата, сохраняют собственные организационные структуры по двум причинам:
1) развитие диверсификации деятельности фирм зачастую затрудняется рамками какой-либо системы или структуры;
2) при сохранении собственных организационных структур фирмы, входящие в конгломерат, могут быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей.
Организационные структуры предприятий будущего
Виртуальные.
Виртуальные предприятия являются одной из новых организационных форм предприятий. На развитие новых форм организации и управления предприятием в большей степени повлияли такие тенденции развития современных рынков, как глобализация (универсальный процесс, охватывающий весь земной шар и состоящий из новых интеллектуально-информационных технологий, активно действующих на мировом рынке по укреплению связей денежного капитала с инновациями) рынков, растущее значение качества товара, его цены и степени удовлетворения потребителей, повышение важности устойчивых отношений с потребителями (индивидуальными заказчиками), а также растущее значение степени применения новых информационных и коммуникационных технологий.
Конкурентные стратегии по портеру
это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций." Хотя Портер признает, что компании продемонстрировали много разных способов достижения этой цели, он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий. Вот эти типовые стратегии:
|
|
|
- Минимизация издержек.
- Дифференциация.
- Концентрация.
46. Стратегии сокращения -стратегическая альтернатива, которая характеризуется установлением целей ниже достигнутого уровня или исключением некоторых направлений деятельности. В стратегии сокращения может быть несколько вариантов: санация или полная ликвидация неэффективных производств; отсечение лишнего, т.е. свертывание тех производств, экономическая неэф‑
Стратегии деверсификации
Выделяют шесть альтернативных стратегий:1.Стратегии внедрения в новые отрасли. Приобретение, создание новой компании и совместное предприятие. 2.Стратегии родственной диверсификации. 3.Стратегии неродственной диверсификации. 4.Стратегии исключения и ликвидации. 5.Стратегии обновления компании, сокращения и реструктуризации. 6.Стратегии многонациональной диверсификации.
Стратегии интеграционного роста
Маркетинговые стратегии представляют собой комплекс приоритетов стратегического характера, которые применяются организацией для реализации поставленных целей. В соответствии с классификацией существуют следующие стратегии: базовая стратегия развития, стратегия роста фирмы и конкурентная стратегия. Рассмотрим более подробно стратегии роста.
Стратегия интегрированного роста имеет два основных вида:
- Стратегия обратной вертикальной интеграции работает на увеличение доли на рынке за счет получения контроля над поставщиками, а также с помощью создания дочерних организаций, которые осуществляют поставки сырья. Данная стратегия позволяет получить положительные результаты за счет уменьшения зависимости от цен на сырье. Кроме того, поставки для фирмы, как статья расходов, превращается в статью доходов.
- Стратегия интегрированного роста имеет также другой вид - вперед идущей вертикальной интеграции. Он выражается в стремлении получить контроль над организациями, которые в соответствии с видом деятельности работают с конечной точкой реализации.
|
|
|
49.
Современные стратегии небольших фирм: Направленность стратегий роста небольших фирм заключается в сведении до минимума остроты конкуренции с крупными фирмами и использовании наилучшим образом собственной гибкости.
Стратегия копирования состоит в том, что небольшие фирмы могут выпускать недорогие, уступающие в качестве копии новых, дорогих и высококачественных изделий крупных фирм. При этом небольшой фирме важно не стать объектом судебного преследования в связи с пиратским использованием чужой товарной марки.
Стратегия оптимального размера применяется в сферах бизнеса, неэффективных и малоприбыльных для крупных фирм: услуги, розничная торговля, узкоспециализированные рынки. При этом небольшие фирмы в полной мере могут использовать свои преимущества — гибкость, способность быстро реагировать на изменения вкусов клиентов.
50.
На целеполагание и формулировку стратегии воздействуют внешние и внутренние группы влияния (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Группы, воздействующие на стратегический выбор
Матрица БKГ — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.
Классификации типов стратегических хозяйственных подразделений:
«Звезды»
Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.
|
|
|
«Дойные коровы» («Денежные мешки») Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».
«Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз»)
Темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.
«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса», «Проблема»)
Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе — избавляться.
Недостатки:
· Сильное упрощение ситуации: в модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка — не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста — не единственный показатель привлекательности рынка;
· Отсутствие учёта финансового аспекта: удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звёзд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;
· Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли: это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами;
· Допущение, что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара: бывают другие ситуации на рынке, например, окончание ажиотажного спроса или экономический кризис.
Преимущества:
· теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;
· объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);
|
|
|
· наглядность получаемых результатов и простота построения;
· она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара;
· проста и доступна для понимания;
· легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику.
Планирование классифицируется на: стратегическое, тактическое и оперативное
1.Стратегическое планирование - осуществляется на базе принятой фирмой стратегии и установленных соответствующих стратегических целей. Это означает, что сначала на основе анализа и прогноза изменения факторов внешней и внутренней среды разрабатывается стратегия поведения фирмы в бизнесе, устанавливаются период реализации стратегии и желаемые стратегические цели (через систему количественных характеристик), а затем разрабатываются стратегические планы - корпоративные (для фирмы в целом) и функциональные (маркетинговые, производственные, финансовые, кадровые, экономические и т. д.).
Как правило, стратегическое планирование нацелено на перспективу и охватывает долгосрочный или среднесрочный период.
Достижение стратегических целей требует значительных финансовых, материальных и трудовых ресурсов, поэтому предусматривается поэтапное движение к поставленным целям через систему тактического, или текущего, планирования.
2.Тактическое планирование - представляет собой совокупность плановых решений (заданий), направленных на достижение стратегических целей в заданный период времени (как правило, годовой, иногда двухлетний период). С помощью текущего планирования обеспечивается последовательное продвижение к намеченным стратегическим характеристикам. По мере поэтапного продвижения к целям учитываются реальные результаты и осуществляется корректировка стратегических целей или их количественных показателей.
Например, корпоративной стратегической целью является достижение доли рынка в размере 10 % в течение четырех лет. Существующая доля рынка фирмы составляет 6 %. В процессе текущего планирования определяется, что необходимо сделать в каждый годовой период для обеспечения своевременного достижения стратегической цели с минимальными затратами для фирмы.
В процессе тактического планирования конкретизируются промежуточные цели на очередной плановый период с учетом уже действующих (а не прогнозируемых) факторов внешней и внутренней среды фирмы, что снижает степень неопределенности по сравнению со стратегическим планированием. Для усиления целенаправленности повседневной деятельности коллектива фирмы используется оперативное планирование.
|
|
|
3. Оперативное планирование - направлено на достижение промежуточных целевых установок тактических планов, составленных на короткий период (как правило, до месяца). В процессе оперативного планирования устанавливаются дневные, недельные, подекадные и месячные задания и проводится ежедневная диспетчеризация выполнения этих заданий. С помощью оперативных совещаний осуществляются контроль и регулирование деятельности всех работников (или служб) фирмы. В рамках оперативного планирования практически снижается неопределенность в плановых решениях, хотя вероятностный характер достижения плановых результатов остается.
52. Для достижения поставленных целей и реализации намеченных планов необходима организация. Основной задачей организации как функции управления является формирование структуры объекта и обеспечение его всем необходимым для нормальной работы.
Организация как функция управления должна содержать:
– наличие целей, что является результатом реализации функции планирования;
– четкое определение и распределение обязанностей, зафиксированное в должностных инструкциях;
– систему обеспечения исполнителя ресурсами, в том числе и в первую очередь информационными;
– формы предоставления определенной свободы действий исполнителям.
Существует два основных принципа рациональной организации как управленческой функции:
1.Принцип единства целей, суть которого состоит в том, что организация деятельности работников должна способствовать их сотрудничеству в достижении общей цели
2.Принцип эффективности, заключающийся в том, что организация деятельности работников должна способствовать достижению цели в заданные сроки с наименьшими затратами.
Организация как функция управления выполняется непрерывно, многие вопросы решаются одновременно по горизонтальному и по вертикальному уровню. Упрощенно этот процесс выглядит следующим образом:
1.установление общих целей для данного периода
2.подготовка конкретных планов работ
3.формирование ресурсного обеспечения для выполнения мероприятий плана; –
4.наделение исполнителей полномочиями
5.координация деятельности исполнителей.
53. Мотивация как функция управления — это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает работников действовать так, как было ранее запланировано и организовано, поскольку успех организации в определенной мере зависит от того, насколько эффективно действуют участники производственного процесса. Таким образом, мотивацию в организации можно трактовать как побуждение членов организации к действию. При этом мотивация представляет собой, с одной стороны, побуждение, навязанное индивидам извне, а с другой — это само побуждение.
Основные задачи мотивации:
♦ формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда
♦ обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутриорганизационного общения
♦ формирование у каждого руководителя демократических (коллегиальных) подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации. Для решения этих задач необходим анализ: процесса мотивации в организациях; индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется, и зависимости между ними
♦ изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям. Для решения указанных задач применяются различные методы мотивации. Самым первым и наиболее распространенным методом был метод наказания и поощрения, так называемая политика «кнута и пряника».
54. Контроль - это вид управленческой деятельности, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Выделяют два направления:
1.Контроль для оценки полученного результата;
2.Контроль для принятия мер по корректировке существенных отклонений от плана либо корректировке самого плана.
Контроль - одна из ведущих функций управления после целеполагания. Если не выработана цель, то и нечего контролировать. В связи с этим контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
Контроль способствует успешному функционированию предприятия. Без контроля совместной деятельности на предприятии начинается хаос.
Основными причинами необходимости контроля являются:
· неопределенность, сложность и динамичность среды;
· предупреждение возникновения кризисных ситуаций посредством обнаружения несоответствий и ошибочных действий до того, как они нанесут предприятию ощутимый вред;
· поддержание успеха путем сопоставления фактических результатов и плановых показателей и оценки темпа продвижения предприятия к намеченным целям.
1.Оценка обоснованности и эффективности принятых управленческих решений.
2.Оценка результатов реализации этих решений.
3.Выявление отклонений в функционировании объекта:
-от принятых решений,
-от установленных правил и норм.
4.Разработка мер по преодолению выявленных отклонений.
5.Разработка мер по корректировке управленческих процессов с целью профилактики деструктивных отклонений.
6.Устранение препятствий для оптимального функционирования объекта.
Виды контроля
Контроль необходим везде, где существует система, предназначенная для выполнения определённых задач и достижения определённых целей. Управленческий контроль (то есть контроль в деятельности организаций) может осуществляться по множеству различных направлений:
· технический контроль,
· энергетический контроль,
· экологический контроль
· санитарный контроль,
· финансовый контроль и т. д.
|
|
|
