Специфика управления коллективами, в состав которых входят иностранцы

Глобальный менеджер сталкивается со следующими отличиями управления людскими ресурсами в принимающих странах от управления в государстве расположения головной компании.

1. Качественная разница в рынках труда: низко квалифицированные рабочие в развивающихся государствах и персонал высокой квалификации в индустриальных странах. Укомплектовать филиал зарубежного предприятия международной компании в принимающей стране с высоким уровнем безработицы, как правило, легче.

2. Проблемы перемещения рабочей силы - правовые, экономические, физические и культурные барьеры.

3. Стиль и практика управления - социальные нормы взаимоотношений между рабочими и администрацией.

4. Недопустимость дискриминации по расе, полу, религии, этносу.

В то же время желательно учитывать принятые в принимающей стране принципы оплаты и поощрений в зависимости от качества и объема выполненной работы.

5. Интернациональная ориентация, заключающаяся в корректировке мышления персонала с узкой национальной ориентацией на достижение высокой эффективности деятельности компании в глобальном масштабе.

6. Контроль: территориальная удаленность и специфика условий принимающей страны затрудняют контроль головной компании за персоналом зарубежного филиала. В случае решения головной компании сократить штат зарубежного филиала или закрыть предприятие необходимо действовать в соответствии с условиями контрактов и договоров.

6. Отношения с профсоюзами: нормы безопасности труда в разных странах отличаются друг от друга, хотя все яснее проявляется тенденция к унификации стандартов во всех государствах.

При всех различиях управления людскими ресурсами в разных странах важно соблюдать главный принцип: воспитание в сознании рабочих и служащих заинтересованности в успешной деятельности компании. Успешный менеджер должен быть готов ответить подчиненному на следующие, на первый взгляд, элементарные вопросы:

· Каковы основные цели нашей компании?

· Что я должен делать, чтобы мои действия способствовали достижению этих целей?

· Какие привилегии для себя я могу ожидать, если моя работа будет полностью удовлетворять требованиям компании? (Имеются в виду заработная плата, карьерный рост, повышение квалификации, интересная работа.)

· Как оценивается результат, которого я достиг на пути к этой цели?

· Придет ли компания ко мне на помощь в случае моей ошибки или сложившихся неблагоприятных обстоятельств?

24 вопрос. Способы обучения местного персонала в принимающей стране стилю менеджмента международной компании.
Каждая международная компания имеет свои программы и методы обучения местного персонала в принимающих странах для работы в филиалах ТНК. В зависимости от специализации международной компании эти программы и методы сводятся к следующему:
1. Обучение на рабочем месте в процессе работы. Обучающийся специалист работает в паре с опытным менеджером международной компании, чтобы освоить стиль менеджмента в условиях функционирования предприятия в своей стране.
2. Обучение за границей. Местные специалисты зарубежного филиала международной компании командируются на обучение в страну головной компании или в принимающие государства, где расположены другие зарубежные филиалы международной компании. Например, корпорация «ИБМ» (США) организовала в Европе три центра по обучению специалистов из принимающих стран, чтобы обеспечить каждому подготовку по профилю. В центре «ИБМ» в Турции осуществляется подготовка специалистов по маркетингу, в Бельгии – центр готовит менеджеров производственных подразделений компании, в Великобритании обучаются менеджеры высшего эшелона управления.
3. Обучение в центрах менеджмента. ТНК субсидируют учебные заведения для подготовки своих менеджеров по полной программе МВА – Магистр делового администрирования.
4. Обучение по своим программам. ТНК организует обучение на своих курсах по своим программам. В корпорации «ИБМ», например, на подготовку специалиста по маркетингу или инженера по гарантийному обслуживанию электронно-вычислительных систем по программам корпорации уходит около одного года. Кроме того, на «ИБМ» принято постоянное повышение квалификации сотрудников также по программам корпорации. На повышение квалификации отводится 5% рабочего времени, а местные специалисты по сбыту в зарубежных филиалах корпорации в связи с постоянным расширением ассортимента продукции и ее модернизацией проходят повышение квалификации в течение одного месяца в году.
5. Вечернее обучение после работы. Многие ТНК обеспечивают обучение местного персонала в принимающей стране стилю менеджмента международной компании во внерабочие часы по вечерам.

25: К основным инструментам воздействия международного менеджера на персонал за рубежом для стимулирования эффективной деятельности работников зарубежных филиалов транснациональных корпораций относят:

Лидерство, которое предусматривает, что менеджер акцентирует свое внимание на условиях работы и жизни своих подчиненных в принимающей стране, т. е. на их заработной плате, производственных и семейных отношениях, а также жилищных условиях. Все эти факторы во многом зависят от уровня жизни, культуры, а также существующей религии в стране пребывания. В самом общем виде менеджеру полезно знать историю и культуру принимающей страны, проявлять к ней интерес, уважение и изучать ее язык. Некоторые международные компании, проводя работу со своим персоналом в зарубежных филиалах, используют метод "обратной связи", который реализуется в виде опросов общественного мнения. Эти процедуры проводятся 1-2 раза в год с гарантией анонимности ответов. Сотрудникам филиала выдается анкета, содержащая различное количество вопросов. Эти вопросы обычно касаются всех сторон деятельности международной компании и ее зарубежного филиала, затрагивая как положение компании в целом, так и удовлетворенность каждого работника уровнем заработной платы и условиями труда на рабочем месте.

Также работникам предлагается оценить деятельность своего непосредственного начальника. Все предложения сотрудников, изложенные в специальной графе, подлежат рассмотрению. Далее после анализа результатов опроса разрабатываются корректирующие и предупреждающие мероприятия по устранению выявившихся проблем;

Мотивация: Она во многом зависит от психологии и мышления сотрудников. В экономически развитых государствах к источникам мотивации чаще всего относят уважение к сотрудникам, признание их высокой квалификации и создание новых условий для проявления их инициативы. В качестве примера можно привести тот факт, что в ФРГ был проведен опрос нескольких сотен предприятий и выяснилось, что главным фактором мотивации сотрудников является форма проявления уважения к ним как к высококвалифицированным работникам. А заработная плата оказалась лишь на шестом месте. В развивающихся странах по-прежнему лидирующее место занимают материальные способы поощрения труда, а нематериальное и моральное стимулирование остается на втором плане;

Коммуникация. Процесс коммуникации включает передачу информации, убежденности и настроения в рабочем коллективе. Здесь большое значение отводится проблеме языкового и психологического барьеров. Большую роль играют взаимопонимание и надежная связь между головной компанией и зарубежным филиалом;
контроль. Данный вид деятельности особо важен для функционирования системы транснациональных корпораций, а именно при калькуляции расходов всех зарубежных филиалов, результатов их коммерческой деятельности и анализе эффективности производственных процессов.