 |
Комбинированная портфельная модель McKinsey.
|
|
|
|
Модель позволяет анализировать, как существующие, так и новые (потенциальные) рынки СБЕ предприятия по двум комплексным показателям – привлекательность рынка и конкурентоспособность фирмы - предприятия.
О привлекательности рынка СБЕ можно судить по следующим переменным: общая емкость рынка (потенциал), емкость ключевых сегментов (потенциал), темп роста в год общего рынка, темпы роста в год ключевых сегментов, вероятность дальнейшего роста рынка, чувствительность спроса к цене, чувствительность спроса к чисто маркетинговым (брендинг, сервис, распределение) факторам, сезонность, цикличность, рыночная власть поставщиков, рыночная власть покупателей, стратегии конкурентов (конкурентные преимущества), вероятность появления новых конкурентов, опасность появления субститутов, входные барьеры на рынок, прибыльность, отношение общества и социальные тенденции, законы и государственное регулирование, давление со стороны влиятельных групп и властей.
О конкурентоспособности (текущей и будущей) предприятия можно судить по: динамике доли предприятия на рынке; динамике рентабельности; технической и технологической оснащенности; возможностям маркетинга, НИОКР и производства в области инноваций; качеству; цене; распределению; сервису; имиджу.
Высокая. Средняя. Низкая.
 1
|
|
| |||||
| 
| ||||||
|
Возможности фирмы или конкурентоспособность фирмы
Рисунок. Комбинированная модель McKinsey.
Комплексные показатели: привлекательность рынка и конкурентоспособность (стратегический потенциал), могут быть рассчитаны методом средневзвешенного показателя.
|
|
|
Стратегические рекомендации компании Shell Chemicals для каждого из 9-ти квадрантов матрицы.
1. Позиция является наилучшей. Цель – расширение рынка и укрепление на нем позиции СБЕ.
2. Цель – рост в соответствии с расширением рынка за счет дополнительных инвестиций.
3. Со временем позиция СБЕ может ухудшиться. Необходимы инвестиции с целью увеличения конкурентоспособности СБЕ.
4. Цель – генерация денежных средств (СБЕ должна обеспечивать прибыль и не требовать инвестиций).
5. Цель – осторожное развитие, так как СБЕ не имеет крепкой позиции на не слишком привлекательном рынке.
6. Цель – разделить СБЕ на две части, одна часть получает приоритет в инвестициях, а другая лишается их вовсе.
7. Цель – постепенное удаление СБЕ (постепенное переключение ресурсов на другие направления).
8. Аналогично с 7-ой позицией.
9. Цель – удаление СБЕ.
Достоинство комбинированной портфельной модели состоит в том, что она, в отличие от модели БКГ, учитывает не два, а множество факторов обуславливающих сильные и слабые стороны предприятия, его возможности и угрозы в будущем. Следовательно, комбинированная портфельная модель позволяет лучше оценить текущую ситуацию СБЕ и наметить пути развития предприятия.
Недостатки.
§ Сложность модели.
§ Субъективность оценок и следовательно, неоднозначность результатов.
В результате анализа указанных моделей можно сделать вывод, что комбинированная модель является более совершенной, так как позволяет не только оценить существующий хозяйственный портфель предприятия, но и возможные пути его увеличения (освоение новых рынков).
1. Использование синергизма.
Рассмотренные модели хозяйственного портфеля предприятия не учитывают взаимосвязи между СБЕ. Однако, взаимосвязи между СБЕ безусловно существуют и являются источником увеличения эффективности предприятия в целом. Поэтому при распределении ресурсов между СБЕ необходимо учитывать возможность синергизма.
|
|
|
Синергизм означает превышение совокупным результатом суммы слагающих его факторов. То есть две СБЕ действующие совместно добьются больших результатов, чем они же функционирующие автономно.
Синергизм позволяет предприятию ускорить внедрение новшеств, увеличить объем продаж, сократить издержки производства и управления. Потенциальный синергизм существует в каждом звене цепочки создания ценности.
Цепочка создания ценности – информация о потребности, НИОКР, материально-техническое снабжение, производство, сбыт, маркетинговое подкрепление. Примеры использования синергизма: объединенный научно-исследовательский отдел, централизованная деятельность по повышению квалификации, совместные маркетинговые исследования, обмен информацией и знаниями, совместные закупки и т. д.
2. Планирование конкурентной стратегии.
Планированию конкурентной стратегии предшествует исследование конкурентной ситуации отрасли, в которой работает предприятие. Исследование проводится с позиции прибыльности (привлекательности) отрасли для предприятия.
Задачи исследования.
1. Определить текущее состояние отрасли.
2. Определить перспективы развития отрасли.
3. Оценить сравнительную конкурентоспособность предприятия.
4. Определить направления создания и увеличения конкурентных преимуществ предприятия, в соответствии с развитием отрасли и собственными возможностями.
5. Определить общую конкурентную стратегию предприятия.
Для решения 1-ой и 2-ой можно использовать отраслевую модель Портера (рис.12).
В модели Портера выделены факторы, определяющие среднюю прибыль отрасли. Способность предприятия получать прибыль выше сложившегося уровня зависит от его конкурентных преимуществ, которые, в свою очередь определяются возможностями бизнеса, то есть возможностями развития отрасли и в соответствии с ними возможностями предприятия.
 |
Оценку сравнительной конкурентоспособности предприятия можно провести по следующим показателям: рентабельность, доля рынка, комплекс маркетинга. По результатам оценки конкурентоспособности предприятия выбираются варианты создания и развития конкурентных преимуществ.
|
|
|
Рис. 12. Модель Портера.
Согласно общей конкурентной матрице М. Портера, конкурентное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено тремя основными путями.
Предприятие может либо сконцентрироваться на снижении издержек, и таким образом постараться стать лидером в формировании ценовой стратегии на рынке, либо сконцентрироваться на совершенствовании товара, став лидером в формировании продуктовой стратегии, или сконцентрироваться на определенной целевой группе потребителей, став лидером именно в этом. Использование модели М. Портера с учетом классической формулировки положения компании в ее структуре дает возможность компании принять для себя решение: какой объем рынка она хочет обслужить. Иными словами, выберет ли она массовый, целевой или потребительский маркетинг.
| Область конкуренции | Широкая | Снижение издержек | Дифференциация продукции |
| Ценовое лидерство | Продуктовое лидерство | ||
| Узкая | Лидерство в нише |
Рисунок. Конкурентная матрица М. Портера
Основные стратегические рекомендации, получаемые с помощью матрицы Ансоффа:
1.Обработка рынка: усиление мероприятий маркетинга (создание модификаций продукта с помощью комплекса маркетинга) для имеющихся продуктов на имеющихся рынках с целью стабилизации или расширения доли рынка или увеличения объема рынка. Возможные варианты: снижение цен, увеличение объема упаковки, намеренное ухудшение качества, привлечение покупателей конкурирующих продуктов, активизация латентной потребности с помощью рекламы, предложения проб).
|
Рис.3.5. Матрица «Продукт - рынок»
2.Развитие рынка: выход со старыми продуктами на новые рынки. Возможные варианты: сбыт на новых географических рынках, новые области применения для старого продукта; модернизация продукта с целью его приспособления к требованию определенных сегментов потребителей (модификация рынка).
|
|
|
3.Развитие продукта (инновации): продажа новых продуктов на старых рынках.
4. Диверсификация: предприятие отдаляется от исходных сфер деятельности и переходит к новым, используя новые товары и рынки. Причины: стагнирующие рынки, уменьшение риска, финансовые выгоды, страхование снабженческой или сбытовой базы.
Преимущества матрицы Ансоффа:
1) наглядное структурирование сложных обстоятельств реальности;
2) простота использования.
Недостатки:
1) односторонняя ориентация на рост (обусловлено испорически);
2) ограничение на двух, хотя и важнейших, характеристиках (продукт и рынок) проблематично, если другие характеристики, такие, как, например, технология, имеют значение для успеха.
Базовая стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.
Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и (или) наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов).
Стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков. Чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Характерно установление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются фирмы, стремящиеся к диверсификации, с тем, чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации. Эта стратегия может быть направлена на внутреннюю или внешнюю среды. Внутренний рост характеризуется расширением ассортимента товара, внешний рост может быть «вертикальным» (слияние фирм в несвязанных отраслях) и «горизонтальным» (приобретение смежных фирм-поставщиков и т. п.).
Поэтому можно выделить следующие разновидности стратегии роста: вертикальная интеграция; горизонтальная интеграция.
Стратегия роста осуществляется тремя способами:
· поглощение конкурирующих фирм путем аквизиции (приобретения контрольного пакета акций);
· слияние - объединение на приблизительно равноправных на чалах в рамках единой организации;
|
|
|
· совместное предприятие - объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказался не под силу одной из сторон.
С. Виханский, выделяет три группы стратегий роста:
1. Стратегии концентрированного роста - сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
2. Стратегии интегрированного роста — это такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
- стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмами и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
3. Стратегии диверсифицированного роста - эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
Сформулированы основные факторы, обусловливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:
- рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт, вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;
- текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
- новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;
- антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;
- могут быть сокращены потери от налогов;
- может быть облегчен выход на мировые рынки;
- могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.
Основными стратегиями диверсифицированного роста являются:
- стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;
- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает по иск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта; стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ БИЗНЕС-ЕДИНИЦЫ И МАРКЕТИНГОВЫЙ ПЛАН
Анализ среды
Анализ среды включает в себя:
· Анализ макроокружения
· Анализ микроокружения
· Анализ внутренней среды организации
Анализ внешней среды
Это процесс, посредством которого разрабатываются стратегии, определяющие внешние по отношению к организации факторы, чтобы выделить возможности и угрозы для фирмы, то есть анализ внешней среды включает анализ возможностей и угроз.
К возможностям относят:
1. Ускорение роста рынка
2. Выход на новые рынки или сегменты рынка
3. Увеличение ассортимента производимой продукции
4. Расширение производства
5. Благоприятная политика правительства
6. Налоговые льготы
7. Доступность внешних инвестиций
8. Спокойное поведение конкурентов
К угрозам относят:
1. Замедление роста рынка
2. Изменение потребностей вкусов покупателей
3. Рост продаж замещающего продукта
4. Появление новых конкурентов
5. Сокращение платежеспособного спроса населения
6. Рост цен у поставщиков
7. Неблагоприятная политика правительства
Материалы анализа внешней среды дают организации время для прогнозирования возможностей и для составления плана действий на случай непредвиденных обстоятельств, а так же время для разработки системы раннего предупреждения на случай угроз, чтобы нейтрализовать эти угрозы или свести ущерб от них к минимуму.
После анализа внешней среды и получения данных о возможностях и угрозах, руководство организации должно оценить свои внутренние силы, позволяющие воспользоваться предоставленными возможностями и предотвратить угрозу.
Анализ внутренней среды
Анализ внутренней среды организации включает выделение её сильных и слабых сторон.
К сильным сторонам организации относят:
· Хорошее знание рынка
· Лидирующие позиции на рынке
· Наличие инновационных разработок
· Преимущества в области издержек
· Адекватные финансовые ресурсы
· Доступ к дешевым ресурсам
· Высокий уровень техники и технологии
· Высокая квалификация, компетентность кадров
· Хорошая репутация фирмы
· Конкурентные преимущества
К слабым сторонам организации относят:
· Неразвитость маркетингового обеспечения
· Слабое знание рынка
· Отставание в области исследований и разработок
· Устаревшая техника и технология
· Недостаточные финансовые ресурсы
· Отсутствие квалифицированных кадров по ряду направлений деятельности
После составления списка возможных сильных и слабых сторон организованно проводят их попарное сравнение и определяют, что требует первостепенного внимания, и на что следует опираться, чтобы воспользоваться возможностями и предотвратить угрозы.
Анализ внутренней и внешней среды проводится как для организации в целом, так и для каждой отдельной стратегической зоны бизнеса.
Стратегическая зона бизнеса (стратегическая зона хозяйствования) – это отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет или хочет получить выход, то есть это часть внешнего окружения, отдельные направления деятельности, рынки определенной продукции.
В процессе маркетингового анализа среды составляется перечень сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей с указанием вероятности наступления данных событий и уровня последствий для фирмы в результате этих событий. Затем строится так называемая Матрица SWOT.
Построение матрицы SWOT
Анализ среды называется также анализомSWOT по первым буквам английских слов:
Strengths – сильные стороны (потенциал)
Weakness – слабые стороны (недостатки)
Opportunities - возможности
Threats – угрозы, опасности
После составления перечня SWOT строится матица SWOT.
| Внешняя среда Внутренняя среда | Возможности 1) 2) | Угрозы 1) 2) |
| Сильные стороны 1. _____________ 2. _____________ 3. _____________ 4. _____________ | Поле сильных сторон и возможностей | Поле сильных сторон и угроз |
| Слабые стороны 1. _____________ 2. _____________ 3. _____________ 4. _____________ | Поле слабых сторон и возможностей | Поле слабых сторон и угроз |
Пример перечня SWOT для концерна.
Возможности:
1. Рыночная потребность в продукции и услугах
2. Привлекательность московского бизнеса
3. Высокий доход на капитал в России
4. Перспективы быстрого роста
5. Благоприятная научно-техническая среда
6. Потребность предприятий в поддержке мощной структуры
Угрозы:
1. Высокая конкуренция со стороны “Запада”
2. Необходимость кооперации с зарубежными партнерами
3. Отсутствие некоторых элементов технической базы
4. Дефицит профессиональных кадров, особенно менеджеров, маркетологов
Сильные стороны:
1. Финансово-индустриальная мощь
2. Поддержка мэра и правительства Москвы
3. Наличие высокотехнологических предприятий
4. Высокий имидж у западных партнеров
5. Сильное высшее руководство
6. Привлекательность для профессионалов
Слабые стороны:
Неравномерность производственно-технического и управленческого уровня предприятия
Необходимость технического перевооружения
Не сформировавшаяся общекорпоративная культура
Слабый маркетинг
Отсутствие дистрибьюторской сети
Высокая себестоимость продукции
|
|
|
