 |
Посредничество в разрешении конфликтов
|
|
|
|
(С использованием материалов Л. Бакеевой)
Вначале ведущий дает краткую историческую справку о посредничестве как деятельности по разрешению конфликтов.
Далее ведущий проводит «мозговой штурм» на тему: «Основные черты посредника». Из списка, приведенного членами группы, ведущий выделяет три наиболее важных черты:
Ø профессионализм;
Ø нейтральность;
Ø способность вызвать доверие.
Таким образом, посредник — лицо, профессионально занимающееся разрешением «чужих» конфликтов. Посредник несет ответственность не за принимаемое решение, а за процесс проведения переговоров. Его задача — организовать переговоры таким образом, чтобы стороны сами пришли к прочному, взаимовыгодному соглашению.
Комментарий тренеру
Тактика, приемы, методика и стратегия работы посредника
1. Оцените наилучшие альтернативы по принимаемому соглашению для каждой из сторон.
2. Подготовьте на профессиональном уровне вступительные заявления.
3. Предложите сторонам сделать вступительные заявления, изложить свои позиции и спорные вопросы конфликта.
4. Используйте методику активного слушания.
5. Если одна из сторон соглашается уступить, предложите ей потребовать уступку с другой стороны.
6. Сосредоточьте свое внимание на интересах, а не на позициях, и окажите сторонам помощь в выработке соглашения, позволяющего сторонам удовлетворить свои интересы другим путем.
7. Направьте ход переговоров в сторону принятия решения.
8. Для разрешения спорных вопросов обдумайте взаимовыгодные для сторон варианты.
9. Во избежание создания тупиковой ситуации в ходе переговоров притормозите рассмотрение трудно поддающихся решению проблем и отложите его на более удобное время.
|
|
|
10.Обеспечьте, чтобы каждая сторона добилась уступок, особенно по высокоприоритетным спорным вопросам.
11.Добейтесь того, чтобы стороны основывали свои решения на объективных критериях и стандартах.
12.Эффективно используйте совещания в узком кругу.
13.Добейтесь того, чтобы стороны обменивались отдельными предложениями или «пакетами» предложений.
14.Откладывайте решение важнейших вопросов на конец переговоров.
15.Эффективно используйте частные встречи и неофициальные заседания.
Конец комментария
После обсуждения особенностей посреднической деятельности ведущий предлагает участникам ролевую игру, где заданы роли диспутантов в конфликте. Эта игра предназначается для отработки навыков посреднической деятельности, этапов проведения переговоров. Ведущий предлагает участникам схему из шести этапов. После подробного обсуждения каждого этапа игровой процесс посредничества возобновляется.
«АТТЕСТАЦИЯ»
Рынок диктует фирмам свою логику выживания. Перспективные рынки становятся со временем тесными, и начинаются процессы поглощения и слияния.
Торгово-посреднические компании «Макси», «Миди», и «Мини» работали на одном рынке, и долгое время были почти конкурентами. «Почти» потому, что у каждой была своя, пусть не эксклюзивная, но ниша: при единой для всех компаний организационной структуре «Макси» делала основной упор на экспортно-импортные операции, «Миди» была сильна в работе с; сетью региональных представительств, а «Мини» была наиболее эффективна на уровне розничных торговых сетей.
Слияние этих фирм в компанию «M-size», кроме решения основной задачи (упрочение положения на рынке в ситуации ужесточения конкуренции), открывает дополнительные возможности оптимизации бизнеса. В рамках выстраивания кадровой политики принято решение использовать аттестацию как основной ее инструмент (и одновременно рычаг упорядочивания кадров). Разрабатывая положение об аттестации, руководство столкнулось с достаточно сложной ситуацией: система аттестации персонала присутствовала в каждой компании, однако положения об аттестации регламентировали разные периоды ее проведения в компаниях.
|
|
|
«Макси» ставила долгосрочные задачи и проводила аттестацию раз в полгода.
«Миди» ставила задачи среднесрочного характера и проводила аттестацию персонала раз в 3 месяца.
«Мини» была эффективна в оперативном реагировании и предпочитала оценивать персонал 1 раз в 2 месяца.
Однако при слиянии резонно утвердить единое положение об аттестации. Поэтому встал непростой вопрос о том, какой период — 2, 4 или 6 месяцев взять за основной при проведении аттестации персонала компании. Непрост этот вопрос потому, что представители каждой из фирм настаивают на том, чтобы был принят их режим аттестации. Решение же должен принять глава объединенной компании — человек, которому предстоит работать со всеми и который заинтересован в мирном разрешении вопроса.
Почему разрешение вопроса может не быть мирным? Потому что каждая сторона имеет скрытые мотивы для продвижения своего (более привычного для них) режима аттестации, а именно:
Ø мотив лени. В каждой фирме накоплен опыт, разработаны свои положения об аттестации и отработан механизм ее проведения. Людям, привыкшим работать в определенном аттестационном режиме, достаточно сложно перестроиться на новый ритм;
Ø мотив власти. Вопрос завоевания позиций влияния на главу объединенной компании тесно связан с тем, кто и по чьим правилам будет заниматься кадрами;
Ø мотив влияния. В зависимости от утвержденного периода (и ближайшего срока) аттестации стороны будут иметь различный тактический ресурс для обеспечения собственной готовности к распределению влияния на фирме: кто-то не успеет залатать «прорехи» в своей работе, кто-то не успеет подготовить себе помощника и преемника и т.д. Фактически та фирма, которая ненасильственно поможет руководителю компании принять решение в пользу своего аттестационного режима, получает преимущество перед остальными. Но как сделать так, чтобы было принято именно то решение, зависит от вас.
|
|
|
В заключение...
В заключение хотелось бы остановиться на том, что, на наш взгляд, может считаться успешным итогом программы тренинга (это зачастую является предметом спора между тренерами). Следует сразу отметить возможность негативных последствий работы, присущих любой человеческой деятельности. В данном случае, понимая, что предлагаемая для освоения участниками программа достаточно жесткая по своему содержанию, мы предпочитаем отталкиваться от понимания осознанности выбора человека и готовности нести за него ответственность. Люди, которые приходят к осознанию этого, очень быстро вырабатывают в себе универсальную психологическую защиту от стрессовых ситуаций, воспринимая их как повод для приобретения нового опыта. Можно привести в пример высказывания одного из участников: «Хорошо, что есть возможность «наступать на учебные грабли». Да, иногда сильно больно, особенно когда тычут лицом в собственное... Но зато я увидел, что уже сейчас, еще в процессе тренинговой работы, у меня появилась возможность избежать многих реальных ударов в жизни».
Другое дело, что тренер не берет на себя обязанность выработки положительного опыта у 100 % состава аудитории. Каждый человек в этой жизни живет собственным темпом развития, исходя из чего «задача мастера не в том, чтобы обучать, а чтобы создавать ситуации». В конце концов соотношение положительных и отрицательных результатов работы можно считать показателем его успешности. Некоторые ведущие тренингов считают, что успешным считается окончание работы, характеризующееся формированием чувства удовлетворенности участников. Хотя, с другой стороны, опытному тренеру нетрудно лишь за счет определенных технологических ходов создать у людей ощущение эйфории и уверенности в собственных силах. Более продуктивным, на наш взгляд, представляется подход, при котором результативность определяется фактами последействия — реальными успехами подопечных в достижении ими тех целей, ради которых они согласились стать участниками этих занятий.
|
|
|
С точки зрения данного подхода результативность определяется повышением уровня независимости и самостоятельности человека в решении его собственных проблем, а развитие его способности оказывать помощь другим в решении их трудностей становится показателем его социальной зрелости и залогом его будущих успехов.
В качестве более простого алгоритма подведения итогов своей работы можно взять следующее: если человек уходит от вас довольным, что не зря потратил время или тем более деньги — это хорошо, но если он в случае затруднений в какой-то своей проблеме опять обращается именно к вам, — это гораздо лучше. Если же он, пользуясь полученными навыками, резко повышает свой собственный социальный статус (желательно, делясь с вами дивидендами) — это уже уровень вашего профессионального мастерства.
Список использованной литературы
1. Берк Д. Собеседование при приеме на работу: как преодолевать барьеры. — М.: Консэко — Х.Г.С., 1994.
2. Беркли-Алчен М. Забытое искусство слушать. СПб. Питер, 1997.
3. Большаков А.Г., Несмелова М.Ю. Конфликтология организаций. — М.: МЗ ПРЕСС, 2001.
4. Бройнинг Г. Руководство по ведению переговоров. — М.:Инфра-М, 1996.
5. Бурнард Ф. Тренинг навыков консультирования. — С.Пб: Питер, 2002.
6. Вагин И. Уроки психологической защиты. — СПб: Питер, 2002.
7. Ван Оих Р. Психологические отмычки. — СПб.: Питер Паблишинг, 1997.
8. Гусева А.С., Козлов В.В. Конфликт: структурный анализ, консультативная помощь, тренинг. — М.: РАГС, 1997.
9. Душенко К. В. Дешевых политиков не бывает: Афоризмы. — М.:Эксмо-Пресс, 1999.
10. Домбровский П. Учиться вести переговоры // Политические исследования. — 1991. — № 5.
11. Емельянов СМ. Практикум по конфликтологии. — СПб: Питер, 2000.
12. Зазыкин В.Г., Зайцева Е.В. Конфликтная личность в конфликтном противоборстве. — М.: МКО,1998.
13. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. — Ростов-на- Дону: Феникс, 1998.
14. Ковачик П., Малиева Н. Предупреждение и разрешение: конфликтов: Методические рекомендации для руководителей.; М.:ИПРАН,!994.
15. Конфликты и переговоры. Практическое руководство; для менеджеров: Пер. с англ. — Ростов-на-Дону: Феникс, 1997.
16. Корнелиус X., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. — М.: Стрингер, 1992.
17. Крам Ф. Томас. Управление энергией конфликта. — М.: ACT, РЕФЛ - бук, 2000.
18. Логинов В. Методы психической защиты. Приемы проникновения в подсознание. — СПб.: ИК «Невский проспект», 2001.
19. Маккей X. Как уцелеть среди акул: Пер. с англ. — М.: Экономика, 1991.
20. Маккэм К. Управленческий консалтинг: Пер. с англ. — М.: Дело и сервис, 1999.
21. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организаций. — М.: Инфра-М, 1996.
|
|
|
22. Мастенбрук У. Переговоры. — Калуга, 1994.
23. Митрошенков О.А. Эффективные переговоры: Практическое пособие для деловых людей. — М.: Весь мир, 2000.
24. Ниренберг Д. Гений переговоров: Пер. с англ. — Мн.: Попурри, 1997.
25. Некрасов М.Г. Материалы к видеотренингу профессионального общения. — Тула: ТГПУ, 1996.
26. Нерчеш Я. Поле битвы — стол переговоров. — М.: Прогресс, 1989.
27. Павлова Л.Г. Спор, дискуссия, полемика. - М.: Просвещение, 1991.
28. Петросян Л.А., Зенкович Н.А. Оптимальный поиск в условиях конфликта.— Л., 1987.
29. Поляков- В.А. Технология карьеры. — М.: Дело ЛТД, 1995.
30. Сухарев П. Думай, как я велю! Руководство по психологическому воздействию. — СПб.: Питер, 2002.
31. Таранов П.С. Интриги, мошенничество, трюки. — Симферополь: Таврида, 1996.
32. Таранов П.С. Секреты поведения людей. — Симферополь: Таврия, 1995.
33. Теплое Э.П. Конфликты: проблемы теории и практики разрешения. — СПб.: Акционер, 1992.
34. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражений: Пер. с англ. — М.: Наука, 1992.
35. Хасан Б.И. Психотехника конфликта и конфликтная компетентность. — Красноярск, 1996.
36. Ходжсон Джейн. Переговоры на равных: Пер. с англ. - Мн.: Амалфея, 1998.
37. Щербатых Ю. Искусство обмана. — СПб.: Азбука — Терра, 1997.
38. Энкелъманн Н.Б. Власть мотивации: Пер. с нем. — М.: Интерэксперт, 1999.
|
|
|
