 |
Определение потребности предприятия в персонале. Баланс рабочего времени.
|
|
|
|
Цель определения потребности в персонале состоит в установлении его количества, необходимого для надежного выполнения работниками должностных и профессиональных обязанностей. В этом случае принимаются решения о потребности в них - количестве и качестве, времени и продолжительности, а также месте.
Стратегическое планирование потребности в персонале состоит в сопоставлении потенциала специалистов, необходимых для реализации стратегии развития, и фактического состояния человеческих ресурсов организации, а также в определении потребностей в этих ресурсов в будущем. При этом взаимосвязь с общей стратегией развития организации обязательна.
Тактическое планирование предполагает анализ и удовлетворение конкретных потребностей организации на планируемый период (квартал, полугодие). Оно основывается на производственном плане развития организации в этот период, на прогнозировании карьерного роста, достижения пенсионного возраста, на показателях текучести кадров.
Планирование потребности в персонале включает этапы: оценка наличия трудовых ресурсов; оценка будущих потребностей; разработка проги по развитию тр.ресурсов.
Важный момент в оценке потребностей в персонале — разработка организационного и финансового планов укомплектования штата сотрудников. Этот план должен включать:
- разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
- разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
- расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
- реализацию оценочных мероприятий;
- разработку программ развития персонала;
- оценку затрат на осуществление программ развития персонала.
Виды потребности в персонале:
|
|
|
Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.
Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.
Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период.
Различают также следующие типы потребности в персонале.
Нормативная потребность — общее количество рабочих мест (с указанием степени их загрузки — на полный рабочий день, на неполный рабочий день, по мере необходимости и т.д.) в условиях работы организации на полную мощность.
Чистая (на период) потребность — количество заполненных рабочих мест, необходимое при планируемой загрузке организации в течение периода (месяца, квартала, года).
Валовая (на период) потребность — количество работников (штатных и нештатных), требующихся организации для обеспечения ее работы в течение периода при планируемой загрузке.
|
|
|
Общая потребность в персонале равна числу работников, необходимых для решения задач, поставленных в инвестиционных, производственных, финансовых, маркетинговых и иных планах и программах, и прогнозируется на основе их анализа.
Общая потребность предприятия в кадрах определяется по формуле:
,
где 
— общая потребность в персонале;
— базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;
— дополнительная потребность в кадрах.
Дополнительная потребность представляет собой разницу между общей потребностью и будущим прогнозным или фактическим наличием кадров на начало периода по подразделениям, специальностям, должностям и пр. она бывает вызвана как ростом масштабов деятельности организации, так и выбытием кадров по объективным обстоятельствам и в результате текучести.
При расчете дополнительной потребности учитываются:
1) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)
2) частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов
3) возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности и т. д.);
4) вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.
Долговременная потребность в специалистах осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.
Методы планирования потребности в персонале
1) Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса.
Данные о времени процессе дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса.
,
где 
— численность рабочих;
— время, необходимое для выполнения производственной программы;
— полезный фонд времени одного рабочего;
— коэффициент пересчета явочной численности в списочную.
Полезный фонд времени одного работника () и коэффициент пересчета явочной численности в списочную определяются из баланса рабочего времени одного работника.
Баланс рабочего времени одного работника
|
|
|
| Показатели баланса | Значение показателя или порядок его расчета |
| 1 Календарный фонд времени, дней | |
| 2 Количество выходных и праздничных дней | В соответствии с режимом работы |
| 3 Количество календарных рабочих дней | (п. 1 - п. 2) |
| 4 Количество дней невыходов на работу | В соответствии с плановыми оценками невыходов |
| 5 Количество фактических рабочих дней | (п. 3 - п. 4) |
| 6 Потери рабочего времени из-за сокращенной длительности рабочего дня, час. | В соответствии с плановыми расчетами |
| 7 Средняя продолжительность рабочего дня, час. | Нормальная продолжительность за вычетом потерь |
| 8 Полезный фонд времени, час. | (п. 7 × п. 5) |
2) Метод расчета по нормам обслуживания. В зарубежной литературе принято название «агрегат-метод», показывающее зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.
Количество рабочих-повременщиков или служащих по нормам обслуживания рассчитывается по следующей формуле:
коэффициент
× пересчета явочной,
численности
в списочную
3) Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Данный метод следует рассматривать как частный случай использования метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания.
Численность работников по рабочим местам определяется по формуле:
|
|
Ч = × Загрузка ×
, (14)
4) Номенклатурный метод основан на планах деятельности организации, штатном расписании, структуре подразделений управления, числе номенклатурных должностей, подлежащих замещению специалистами.
В номенклатуре должностей отражается уровень квалификации и профиль специалиста, который должен занимать соответствующую должность. Таким образом, штатное расписание отражает количественную сторону персонала, а номенклатура — качественную, что позволяет определять потребность в специалистах в разрезе их отдельных групп на плановый период. Но штатно-номенклатурный метод трудоемок, а его точность зависит от правильности штатных расписаний и номенклатуры должностей, наличия основных нормативов нагрузки специалиста, которые могут быть и устаревшими.
|
|
|
5) Метод на основе насыщенности (анализ соотношения, ratio analysis) базируется на коэффициентах, показывающих нормативное соотношение с общей численностью персонала, стоимостью основного капитала, объемом производства и т.п., которое устанавливается экспертами, метод имеет же недостатки, что и предыдущий, поскольку базируется на штатном расписании.
6) Программа делового разброса (scatter plot), при этом методы используются два фактора — деловая активность и укомплектованность персонала (рисунок 17).
7) Суть балансового метода расчета потребности в персонале отражена в таблице 7.
Таблица— Балансовый расчет потребности в квалифицированных работниках
| Профессии | Численность квалифицированных работников | Дополнительная потребность в квалифицированных работниках | Удовлетворение дополнительной потребности в квалифицированных работниках | ||||
| На начало года | На конец года | На прирост численности (+/…) | На замену выбывающих | Всего | За счет повышения квалификации своего персонала | За счет приема квалифицированных работников извне | |
Для расчета численности персонала можно использовать некоторые статистические методы. Их условно делят на две основные группы: стохастические методы; методы экспертных оценок.
8) Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства). При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться аналогичной зависимости. Как правило, для расчета используется такие факторы, которые не требуют сложных математических действий, но дают вполне приемлемые результаты. Наиболее часто применяются следующие стохастические методы: расчет числовых характеристик; регрессионный анализ; корреляционный анализ; экстраполяция.
9) Применение методов экспертных оценок производится с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую и расширенную оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку
При простой оценке потребность в персонале оцениваете руководителем соответствующей службы. Метод не требует каких либо существенных затрат, однако его недостаток состоит в том, что эта оценка достаточно субъективна. Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов).
|
|
|
В зависимости от размеров организации используются различные методы — групповое обсуждение и письменный обзор (метод Дельфи), которые заключается в том, что отдел по работе с персоналом разрабатывает опросчик по поводу потребности в персонале и направляет его руководителям подразделений, затем обрабатывает их ответы и возвращает с вопросами обратно. Эта процедура повторяется до тех пор, пока не определится потребность в рабочей силе. Данные метод достаточно трудоемок.
Приведенные методы позволяют определить общую потребность в персонале. Однако более важной величиной для кадрового планирования является фактическая потребность в персонале. Расчет фактической потребности учитывает необходимость покрытия планового или внепланового выбытия персонала, а также ее плановое поступление. В качестве планового поступления следует рассматривать возвращение сотрудников после обучения, службы в армии, длительного отпуска и т.п.
|
|
|
