 |
Управленческие связи в организации
|
|
|
|
Структурой управления предприятием называют упорядоченную совокупность взаимосвязанных компонентов, которые находятся между собой в стабильных взаимоотношениях, которые обеспечивают их работу и формирование как единого целого. Компонентами структуры считаются некоторые работники, службы и прочие звенья аппарата правления, а взаимоотношения между ними поддерживают, благодарствуя связям, какие подразделяют на: вертикальные и горизонтальные.
Вертикальные связи - это отношения между подчинениями, и нужда в них появляется при иерархичности управления, т.е. при присутствии нескольких степеней управления. Горизонтальные связи несут свойство согласования и считаются, как принято, одноуровневыми. Помимо того, отношения в структуре управления иногда носят функциональный и линейный характер. Линейные связи отображают ход информации и управленческих решений между так именуемыми линейными руководителями, т.е. особами, целиком отвечающими за работу предприятия или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. [10, с. 140]
Наиболее распространенными типами организационных структур, которые широко применяются в управлении современными отечественными торговыми предприятиями являются: линейная, функциональная, линейно-функциональная (смешанная).
Линейная организационная структура управления - это такая структура, между элементами которой существуют только одноканальные взаимодействия. Это простейший тип структуры, за которого руководитель организации (предприятия) осуществляет все функции управления - планирования, организации, мотивации, контроля.
|
|
|
Эта организационная структура применяется преимущественно в управлении малыми предприятиями торговли, а также в подразделениях аппарата управления.
При линейной структуре, каждый подчиненный имеет только одного руководителя, который и выполняет все административные и специальные функции. Преимуществами структуры линейного типа являются:
единство и четкость распорядительства;
согласованность действий исполнителей;
повышенная ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого им коллектива;
оперативность в принятии решений;
получение исполнителями связанных между собой распоряжений и заданий, обеспечены ресурсами;
персональная ответственность руководителя за конечные результаты своего предприятия.
Вместе с тем линейная структура имеет определенные недостатки:
высокие требование к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт в выполнении всех функций управления;
большая перегруженность информацией;
поток документов, требующих рассмотрения и принятия решений. При увеличении размеров предприятия, руководитель уже не может эффективно сочетать оперативное управление персоналом с такими функциями, как планирование, организация поставок, контроль и др. Ему нужны помощники, которые смогли бы выполнять определенные функции управления предприятием, то есть функциональные специалисты. Следовательно, расширение предприятия, увеличение численности персонала создает предпосылки для формирования функциональных подразделений управления.
Основу функциональной организационной структуры управления составляет разделение функций управления между отдельными подразделениями аппарата управления. Функциональная структура существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Решение за общими вопросами часто принимаются коллегиально. Функциональные подразделения получают право давать распоряжения и указания (в пределах своей компетенции) нижестоящим подразделениям.
|
|
|
Функциональную структуру управления широко применяют предприятия средних размеров.
Функциональная организационная структура обеспечивает компетентное руководство по каждой функции управления и увеличивает чувствительность до новых явлений во внешней среде.
Однако, как показывает практика, применение функциональной структуры в непроизводственной сфере имеет и существенные недостатки. Это прежде всего то, что подчиненный получает указания не только от линейного руководителя, но и от всех функциональных, что часто приводит к противоречивости и несогласованности распоряжений, а также усиления координации деятельности управленческих подразделений.
Линейно-функциональная (комбинированная) организационная структура управления опирается на распределение полномочий и ответственности по функциям управления и принятия решений по вертикали.
Линейно-функциональная структура управления предусматривает, что любые приказы, распоряжения, которые подлежат безусловному исполнению, работники получают только от своих непосредственных линейных руководителей решать управленческие задачи. При этом линейные руководители не подчинены руководителям функциональных отделов аппарата управления.
Такая структура управления благодаря своей иерархии обеспечивает быструю реализацию управленческих решений, способствует специализации и повышению эффективности работы функциональных подразделений, делает возможным быстрый маневр всеми видами ресурсов.
Итак, линейно-функциональная структура сочетает в себе линейную и функциональную структуры и является общепринятой в крупных и, прежде всего, технически сложных предприятиях различных форм собственности.
Как показывает опыт, наряду с преимуществами, которые указаны выше, линейно-функциональная структура управления имеет и определенные недостатки. Так, в условиях частых экономических и организационных изменений, развития направлений деятельности использование этой структуры растягивает сроки подготовки и принятия управленческих решений, часто не обеспечивается слаженность в работе функциональных подразделений.
|
|
|
В странах с высокоразвитой рыночной экономикой для управления крупными корпорациями, компаниями, концернами, фирмами и т.д. наряду с линейной, функциональной и линейно-функциональной организационными структурами широко применяется также дивизиональная и матричная структуры управления.
Очевидно, что для фирм, действующих во внешней среде с быстроменяющимися потребительскими запросами и технологическими потребностями, а также осуществляющих свою деятельность одновременно на нескольких рынках и в различных странах, рассмотренные выше организационные структуры являются малоэффективными. Для организаций такого типа более подходящей будет дивизиональная структура. [10, с. 350]
Возникновение дивизиональной структуры управления связано с углублением разделения управленческого труда.
В частности, это процессы децентрализации оперативных функций управления, которые передаются производственным коммерческим подразделениям, и централизации общекорпоративных функций управления (финансовая деятельность, разработка стратегии и др.), которые сосредотачиваются в высших звеньях администрации корпорации. Таким образом, в дивизиональной структуре каждое производственное подразделение (отдел, отделение) корпорации имеет свою собственную достаточно разветвленную структуру управления, что обеспечивает его автономное функционирование. Лишь несколько стратегических функций централизованно на уровне администрации всей корпорации.
Группировка видов деятельности в дивизиональной структуре осуществляются с использованием принципа разделения труда по целям. Это означает, что вокруг определенного производства или видов коммерческой деятельности формируется автономная организационная общность.
Матричная структура - разновидность адаптивной организационной структуры, представляет собой комбинацию проектной структуры с функциональной. Матричная организационная структура также широко используется в крупных зарубежных фирмах, прежде всего авиакосмических, авиастроительных, химических, электронных, фармацевтических, где приходится решать множество проблем. [4, с. 140]
|
|
|
Эффективность структуры управления достигается за счет соблюдения следующих принципов ее построения:
• наличие четко сформулированной цели системы;
• максимальная простота структуры;
• система связи должна обеспечивать четкую передачу информации, иметь соответствующую обратную связь;
• отсутствие «двойного» командования;
• оптимальное количество подчиненных;
• количество звеньев должна быть такой, чтобы они обеспечивали оперативность управления, выполнение поставленных задач;
• задача линейного руководства и функциональных служб должны быть четко разграниченными и скоординированными;
• координацию действий должно осуществлять высшее руководство.
Понятно, что управленческое решение высшего менеджера своими положительными и отрицательными последствиями существенно весомее решения, принятые в среднем звене управления.
Таким образом, были рассмотрены различные альтернативные варианты организационных структур. Каждая из них может быть использована для конкретной, определённой ситуации и достижения соответствующих целей.
|
|
|
