Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!
МегаЛекции

Характеристика анализируемого предприятия ОАО «Концерн «Вега»




Курсовая работа

По курсу

«Стратегический менеджмент»

 

 

"Разработка стратегии организации"

 

 


Введение

 

Экономические преобразования в России сопровождаются радикальными изменениями в системе управления национальным хозяйством. Ликвидация отраслевых министерств, центральных органов функционального управления хозяйством и их научно - исследовательских центров обусловили необходимость смещения центра тяжести и принятия долгосрочных стратегических решений на уровень отдельных предприятий и фирм. Стремительный рост числа предприятий малого и среднего бизнеса и приход в эту сферу огромного количества менеджеров, не имеющих должностной профессиональной подготовки, способствовали актуализации проблемы освоения основ стратегического управления субъектами современного хозяйствования.

 

 


Характеристика анализируемого предприятия ОАО «Концерн «Вега»

 

ОАО «Концерн «Вега» является одним из ведущих предприятий российской радиопромышленности.

Основным видом деятельности является разработка, производство, реализация, гарантийное и сервисное обслуживание, модернизация и утилизация радиолокационных средств, систем информационного обеспечения и управления наземного, авиационного и космического базирования, в том числе поставляемых на экспорт.

 

 


2. Причины изменения стратегического плана

 

Разработка новой стратегии для ОАО «Вега» проводилась сравнительно недавно. За это время существенных изменений во внешней среде предприятия не произошло. Для выявления новых возможностей и уменьшения угроз необходимо проанализировать данные изменения.

В таблице 2.1 отражены наиболее существенные изменения, произошедшие во внешней среде предприятия.

 

Таблица 2.1 - Анализ изменения внешней среды предприятия

Фактор Состояние фактора Тенденция развития Характер влияния Влияние на параметры модели
1. Уровень инфляции 7,5% при плановом годовом показателе 10,5% Постепенное снижение + возможность получения оборотных денежных средств, в связи с разницей курса доллара; - обесценивание денежных средств; возможность уменьшения оборотных денежных средств, в связи с разницей курса доллара Влияет на 1,5 - 2% на стоимость закупаемых материалов, на уровень зарплаты, на цену реализуемой продукции
2. Доходы потребителей Рост реальных доходов рост реальных доходов + спрос на продукцию растет; - падает покупательная способность на продукт предприятия, затруднен сбыт, вынужденное сокращение объемов производства Влияет на увеличение объемов сбыта продукции
4. Повышение ставки рефинансирования До 10,5% Возможно повышение - использование кредитных ресурсов по более высокой цене Увеличение ставок по кредитам в среднем на 2%
5. Снижение спроса На 10-15% из-за сокращения потребления Постепенное снижение - уменьшение объемов сбыта продукции Снижение объемов сбыта на 8-10% в год
6. Увеличение цен беспилотники На 3%. Это связана с ростом цен на сырье Постепенное увеличение - уменьшение объемов сбыта продукции Снижение объемов сбыта продукции на 2-3% в год
7. Состояние экономики страны Тенденция к стабилизации постепенная стабилизация - существование различных экономических рисков, издержки на их прогнозирование; - рост доходов потребителей Увеличение затрат на прогнозирование экономических рисков на 1,2% в год
8. Состояние отрасли Перенасыщение отечественного рынка беспилотников Увеличение числа конкурентов - высокая конкуренция требует дополнительных вложений для удержания рыночных позиций Отрицательное влияние на развитие предприятия, не стабильный рост производства и продаж,
9. Научно-технические достижения в отрасли Широкое использование в производстве современных разработок, технологий и методов; Появление спроса на натуральные продукты использование в деятельности результатов научных разработок в сфере производства, продаж и управления + снижение издержек в отраслях производства, управления и продаж за счет использования НИР Снижение производственных издержек за счет использования НИР на 8% в год, увеличение объема продаж на 2% год
10. Увеличение числа дочерних организаций Ежегодно на 1-2%. Дальнейшее увеличение + возможность расширение сетей сбыта продукции Увеличение издержек на маркетинговые исследования и поиск новых клиентов на 2% ежегодно. Увеличение объемов сбыта на 2,5% ежегодно.
11. Возможность выхода на мировой рынок По данным маркетинговых исследовании компанией РБК мировой рынок представлен немногочисленными марками беспилотников отечественного производства Завоевание данного рынка + выход на новый рынок, увеличение объемов сбыта продукции Увеличение объема продаж на 15% в год, появление нового рынка сбыта. Увеличение издержек на маркетинговые исследования и поиск новых клиентов на 2% ежегодно.

 

В ходе детального анализа изменений внешней среды предприятия можно сделать вывод о том, что большинство факторов оказывают положительное влияние на деятельность предприятия.

Проанализировав данные изменения, руководство фирмы будет принимать меры по изменению реализуемой комбинированной стратегии (стратегию развития продукта и захвата рынка). Поэтому целесообразно скорректировать базовую стратегию предприятия в соответствии с появившимися возможностям и угрозами.

Для устранения угрозы снижения спроса на беспилотники планируется увеличение ассортимента - выпуск беспилотников разного назначения (гражданского применения, для армии). Технология производства остаётся прежней.

Для выхода на новый рынок планируется провести собственные маркетинговые исследования, для выяснения:

возможности выхода на данный рынок (наличие/ отсутствие барьеров);

размер рыночной ниши на данном рынке;

После определения возможной доли рынка планируется поиск наиболее эффективной сбытовой сети.

Данный рынок является безусловно перспективным, так как беспилотники как военного, так и гражданского применения имеют сегодня в мире повышенный спрос. Нашими партнерами в этом плане могут быть азиатские страны (Китай, Индия, Корея), африканские и ряд стран арабского мира.

Уменьшение спроса на беспилотники вынуждает фирму снижать объемы производства на 10-15% ежегодно, но начало нового производства позволит фирме и дальше успешно функционировать.


SWOT -анализ

 

Наиболее общий и широко применимый вид ситуативного анализа - это SWOT-анализ. Его цели и задачи очевидны - на базе использования возможностей сохранить, и усилить сильные стороны как хороший ресурс организации, а слабые стороны нивелировать или устранить. SWOT-анализ проводится с учетом возникших изменений во внешнем окружении (на настоящий момент).

Современные подходы при анализе внутренней среды кроме двух составляющих S и W выделяют еще и N, т.е. нейтральную позицию. В качестве такой позиции, как правило, фиксируется среднерыночное состояние для каждой конкретной ситуации, т.е. своеобразная нулевая точка конкуренции. Поэтому для победы в конкурентной борьбе достаточным может оказаться состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям или факторам находится в состоянии N (нейтральная), и только по одному фактору - в состоянии S (сильная).анализ должен быть максимально сфокусирован, т.е. проводиться для каждого из рассматриваемых сегментов рынка или варианта продуктовой стратегии. Причем, для успешного стратегического анализа методом SWOT важно не только вскрывать угрозы и определять возможности, но и оценивать их с точки зрения важности и степени их влияния на стратегию организации.

Методика SWOT-анализа может быть определена следующими пошаговыми процедурами:

Составляется конкретный список по всем четырем элементам: силы, слабости, возможности и угрозы, причем формулировки должны быть упорядочены по значимости.

Проведем SWOT-анализ предприятия ООО «Авангард», в таблицах 3 и 4 представлены сильные, слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы, которые могут его подстерегать на пути развития.

 

Таблица 3.1 - Сильные и слабые стороны

Сильные стороны Слабые стороны
1) отлаженность технологического процесса 1) недостаточная известность торговой марки «Вега»
2) передовая технология производства и современное оборудование 2) нехватка финансирования
3) высокое качество продукции; 3) узкий ассортимент выпускаемой продукции
4) надежность каналов поставки сырья 4) низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия
5) степень износа оборудования не более 10%; 5) недостаточный объем производства.
6) высокая квалификация персонала  
7) себестоимость продукции на 10% ниже, чем у конкурентов  
8) преимущество по многим техническим параметрам  

 

Таблица 3.2 - Возможности и угрозы

ВозможностиУгрозы  
1) Рост уровня доходов населения 1) снижение спроса на беспилотники при отсутствии инновационного подхода
2) возможность организации нового производства 2) большое количество схожих товаров в мировом масштабе;
3) возможность выхода на новый рынок 3) большое количество сильных конкурентов
4) возможность увеличение ассортимента выпускаемой продукции; 4) ухудшение международных отношений РФ и стран-партнеров
5) возможность увеличения объемов производства.  

 

Установим связи между элементами анализа с помощью матрицы SWOT. Слева выделим два блока: сильные стороны СС (S), слабые стороны СлС (W), в которые соответственно впишем все выявленные на первом этапе стороны организации. В верхней части матрицы также выделим два блока: возможности (О), угрозы (Т), в которые в определенном порядке впишем все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образовались четыре поля. Затем путем экспертного анализа рассмотрим возможные парные комбинации и выделим те, которые должны быть учтены при разработке стратегии.

 

Таблица 3.3 - Матрица SWOT

 

Возможности B (O)

Угрозы У (Т)

 

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
СС (S) 1       х х     х х  
  2       х х     х х  
  3     х х х   х х х  
  4     х х х          
  5         х          
  6     х х х          
  7               х х  
  8               х х  
СлС (W) 1           х        
  2   х                
  3       х            
  4                    
  5         х          

 

В данном случае набольшая концентрация наблюдается в квадратах SO (14 крестиков) и ST (11 крестиков). В отношении пар, которые попали в разные поля, создадим сценарии развития бизнеса:

«Сила и возможности» - ССВ (SO) - максимальная реализация возможностей с опорой на сильные стороны и частичным игнорированием угроз.

«Сила и угроза» - ССУ (ST) - использование сильных сторон для устранения или нивелирование влияния возможных и реальных угроз, не отвлекаясь на открывшиеся возможности.

Для оценки возможностей и угроз применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности (угрозы) на матрице соответственно возможностей (угроз).

Матрица возможностей строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможностей на деятельность организации (сильная, умеренная, малая). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться данной возможностью (высокая, средняя, низкая).

 

Таблица 3.4 - Матрица возможностей

Вероятность использования возможности

Степень влияния

  сильная умеренная малая
Высокая Возможность выхода на новый рынок Рост спроса на товар в связи с ростом благосостояния населения Организация нового производства. Дифференциация продукции. Нахождение новых каналов сбыта  
Средняя Возможность увеличения объемов производства.    
Низкая   Снижение издержек на закупку сырья и материалов за счет собственного производства  

 

Полученные внутри матрицы поля возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попавшие в поля «высокая - сильная», «высокая - умеренная», «средняя - сильная» имеют большое значение для организации и их надо обязательно использовать. Возможности, попавшие в поля «средняя - малая», «низкая - умеренная», «низкая - малая» (зеленая) практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие в оставшиеся три поля (белые) можно, если у организации имеется достаточный стратегический потенциал.

Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкий ушиб»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

 

Таблица 3.5 - Матрица угроз

Вероятность реализации Угрозы

Возможные последствия

  Разрушение Критическое состояние тяжелое состояние «легкий ушиб»
Высокая   Потеря доли рынка при вступлении в ВТО Уменьшение цены на беспилотники.  
Средняя   Малая известность Открытие крупным иностранным конкурентом нового завода; Ухудшение рыночных позиций в результате недобросовестной конкуренции
Низкая     Большое количество схожих товаров в мировом масштабе;  

 

Те угрозы, которые выпадают на поля «высокая - разрушение», «высокая - критическое состояние» и «средняя - разрушение» представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, выпавшие на поля «высокая - тяжелое состояние», «средняя - критическое состояние» и «низкая - разрушение» также должны находиться в поле зрения и устраняются по мере возможности в первостепенном порядке. Угрозы, попавшие в оставшиеся поля, требуют также внимательного и ответственного подхода и не должны полностью выпадать из поля зрения.

Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды западные специалисты предлагают использовать специальную форму «Резюме анализа внешних стратегических факторов» (External Strategic Factors Analysis Summary - EFAS).

Данная форма представляет собой метод анализа готовности организации реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для разрабатываемой стратегии.

Методика работы с формой EFAS. В первой колонке указываются 5-10 возможностей и столько же угроз. Каждому фактору приписывается весовое значение от единицы (важнейший) до нуля (незначимый) на основе оценки степени вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию организации. Сумма весов должна быть равна единице. Дается оценка каждого фактора по 5-балльной шкале: «5» - выдающийся, «4» - выше среднего, «3» - средний, «2» - ниже среднего, «1» - незначимый. Оценки должны быть основаны на специфической реакции организации на воздействие этих факторов. Определяются взвешенные оценки каждого фактора путем умножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данной организации. Суммарная оценка (с той же градацией, как и оценка каждого фактора) указывает на степень реакции организации на факторы внешней среды.

 

Таблица 3.6 - Форма EFAS

Внешние стратегические факторы Вес Оценка Взвешенная оценка
       

Возможности:

1. Рост уровня доходов населения в 1-1,5 раза 0,05 3 0,15
2. Снижение инфляции на 3-4% 0,05 2 0,1
3. Возможность выхода на новый рынок 0,1 5 0,5
4. Возможность увеличение ассортимента выпускаемой продукции; 0,1 4 0,4
5. Возможность увеличения объемов производства. 0,09 4 0,36

Угрозы:

1. Снижение спроса на беспилотники примерно на 25%, сокращением заказов; 0,2 4 0,8
2. Большое количество схожих товаров в мировом масштабе; 0,09 3 0,27
3. Большое количество сильных конкурентов (более 7) 0,15 3 0,45
4. Открытие крупным иностранным конкурентом нового завода; 0,12 4 0,48
5. Ухудшение международных отношений РФ и стран-партнеров (возможность применения партнерами экономических санкций против товаров из РФ) 0,05 3 0,15
ИТОГО 1 Среднее по столбцу 3,3 3,66

 

Вывод: реакция предприятия ОАО «Вега» на воздействие внешней среды выше среднего уровня. (3,66 > 3,3)

В результате SWOT-анализа можно сформулировать основные направления базовых стратегий: организация новых производств, совпадающих с профилем предприятия; стремление увеличения объема реализации через улучшение или модификацию продукции, стремление захватить рынок стран, являющихся партнерами.

 

 


Поделиться:





Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 megalektsii.ru Все авторские права принадлежат авторам лекционных материалов. Обратная связь с нами...