 |
Характеристика подразделения
|
|
|
|
Название подразделения: Отдел снабжения.
Функции:
1.Планирование: Потребности в материально-технических ресурсах и комплектации.
2.Организация: Материально-технического снабжения, заключение договоров с поставщиками.
3.Координация: Процесса обеспечения производства материально-техническими ресурсами и комплектующими
4.Контроль: За материально-техническим обеспечением производственно-хозяйственной деятельности.
Должностная инструкция менеджера отдела снабжения
I. Общие положения.
1.1. Начальник отдела снабжения назначается и увольняется приказом директора.
1.2. Начальник отдела снабжения непосредственно подчиняется директору.
1.3. Начальник отдела снабжения является материально-ответственным лицом и несет ответственность в дисциплинарном и уголовном порядке на основании общих положений об ответственности должностных лиц.
II. Должностные обязанности.
2.1. Организует обеспечение предприятия всем необходимым для его производственной деятельности: сырьем, материалами, запасными частями, спецодеждой, хозяйственным инвентарем, мебелью, средствами механизации, инженерного и управленческого труда, канцелярскими принадлежностями.
2.2. Участвует в разработке проектов трудовых планов материально-технического обеспечения производства.
2.3. Участвует в согласовании условий и заключении договоров поставок по материально-техническому обеспечению производства.
2.4. Осуществляет организацию оперативного учета материальных ресурсов, организует работу складского хозяйства, принимает меры по повышению его технической оснащенности, обеспечению сохранности поступающих на предприятие материальных ресурсов.
|
|
|
III. Должен знать.
3.1. Постановления, решения, приказы и другие руководящие материалы по материально-техническому снабжению, методы и порядок разработки нормативов производственных ресурсов сырья, материалов и других материальных запасов.
3.2. Организацию складского хозяйства, порядок составления заявок на материалы.
3.3. Оптовые и рыночные цены, номенклатуру потребляемых материалов.
3.4. Основы технологии, организации производства, труда и управления.
3.5. Организацию учета снабженческих и складских операций и порядок составления отчетности.
IV. Права.
4.1. Имеет право требовать заявки с ведущих подразделений на необходимые материалы.
4.2. Требовать улучшения охраны склада, предоставлять свои соображения по вопросам улучшения работы склада, хранения и отпуска материальных ценностей.
4.3. Требовать от руководителя предприятия улучшения условий труда, техники безопасности.
Анализ выполнения основных функций управления
Планирование
Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса:
1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может реально добиться организация.
2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, каким и должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.
|
|
|
3. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.
Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование – это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.
Планированием производственно-хозяйственной деятельности предприятия, финансовой, ценовой, технической, инвестиционной политики, использования прибыли занимается дирекция. Бухгалтерия занимается планированием затрат на производство, управление, техническое перевооружение, прибыли, источников финансирования. Отдел снабжения планирует потребности в материально-технических ресурсах и комплектации. Производственный отдел - производственной деятельности цеха. Отдел сбыта - сбыта готовой продукции, маркетинговой деятельности, рекламы и стимулирования сбыта. Размещения на складе материально-технических ресурсов и готовой продукции планируется складом.
Организация
Чтобы планы были реализованы руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным результатом.
Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:
1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
2. Делегирование полномочий.
Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование,- а эту проблему мы рассмотрим позднее, - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.
Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.
|
|
|
Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи – организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осущуствляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней Среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы Формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.
В некоторых случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.
Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.
Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаются людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Итак, результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.
Прежде чем определить штабные полномочия, кратко рассмотрим происхождение административного аппарата.
Административный аппарат выполняет так много функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими типами.
|
|
|
Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования.
Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.
Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях млжет быть уменьшина при помощи принципа единоначалия - работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.
Делегирование на данном предприятии является эффективным, так как директор придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.
Мотивация
Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.
Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.
Однако, чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.
Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.
|
|
|
Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию.
Директор ресторана является хорошим менеджером, который умело мотивирует персонал к эффективной работе. Потребности в большинстве случаев удовлетворяются вознаграждениями. Директор использует внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.
Контроль
Почти все, что делает руководитель ресторана, обращено в будущее. Директор планирует достичь цель в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя или месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период многое может случиться, в том числе и много неблагополучных изменений. Работники могут отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом. Могут быть приняты законы, запрещающие подход, который избрало руководство. На рынке может появиться новый сильный конкурент, который значительно затруднит организации реализацию её целей. Или просто люди могут совершить ошибку при выполнении ими своих обязанностей.
Такие непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если дирекция окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже самовыживание, будет поставлено под угрозу.
Контроль – это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. В ресторане существуют три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов – это точное определение целей, которые должны быть достигнуты обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект – это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы а именно, - стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходим для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможна действий – пересмотр целей, для того чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.
|
|
|
