 |
Учим жить или помогаем материально?»: материальная и нематериальная мотивация
|
|
|
|
О качествах менеджмента надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей и насколько эффективно он может добиваться наилучших результатов от каждого из них, объединяя коллектив в единое целое.
А. Морита
Согласно общим представлениям, сложившимся в данный момент, мотивационные факторы можно разделить на материальные и нематериальные. В соответствии с этой несложной классификацией мы и попытаемся построить наш материал. Сначала о материальных мотиваторах. Материальные мотивационные факторы можно условно разделить на две части – факторы, непосредственно выделяемые работнику и невосполнимые для компании, и факторы, которые связаны со статусом работника и остаются в собственности компании после ухода сотрудника.
К материальным мотивационным факторам, непосредственно выделяемым работнику и невосполнимым для компании, относятся:
• потребность в материальном вознаграждении;
• потребность в льготах и компенсациях.
К материальным мотивационным факторам, связанным со статусом работника и остающимся в собственности компании после его ухода, относится потребность в комфортных и безопасных условиях труда, отвечающих статусу человека в компании.
К нематериальным мотивирующим факторам относятся:
1) потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации о результатах труда;
2) потребность в социальных контактах, общении с обширным кругом людей;
3) потребность во власти и возможности оказывать влияние на людей, желание руководить другими;
4) потребность в самосовершенствовании, росте и развитии как личности;
5) потребность в разнообразии, стремление избегать рутины;
|
|
|
6) потребность во внимании со стороны других людей, стремление к ощущению собственной значимости;
7) потребность в самомотивации, желание самостоятельно решать сложные задачи;
8) потребность в работе, наполненной смыслом и значением.
Основным на сегодняшний день, самым известным и, как правило, самым действенным мотивационным фактором является потребность работника в материальном вознаграждении, или желание иметь рабочее место с достаточно высоким размером заработной платы, льгот и надбавок, включая социальный пакет. Причем совершенно не обязательно данный фактор будет присущ всем сотрудникам вашей организации. Размер материального вознаграждения должен соответствовать тем трудовым усилиям, которые работник вкладывает в выполнение данного вида работ. Причем желательно, чтобы представления о размере вознаграждения и социального пакета совпадали и у работника, и у работодателя. Определенным образом на представлениях работника о размере вознаграждения сказывается и уровень образования, и стаж работы, и уровень оплаты коллег, занимающих аналогичные должности. Основные принципы материальной мотивации заключаются в том, чтобы работник знал, как и что необходимо делать для того, чтобы получить вознаграждение, и имел бы полную информацию о его возможном размере. Прозрачность и доступность понимания работником механизмов и правил, действующих при начислении вознаграждения, является не менее мотивирующим фактором, чем его размер. Кроме того, необходимо помнить о наличии обратной связи по итогам выплаты вознаграждения. Обратная связь помогает субъективно оценить адекватность размера выданного вознаграждения.
Правильным при оценке результатов, непосредственно влияющих на размер материального вознаграждения, является не оценка работника, а оценка его деятельности. Так, необходимо анализировать конкретные показатели работы – выполнение производственных заданий, плана продаж, показателей возглавляемого руководителем подразделения.
|
|
|
В существующей практике применения материальной мотивации применяются следующие понятия:
• заработная плата;
• премии;
• надбавки;
• доплаты;
• выделение корпоративных средств связи;
• выделение корпоративного автомобиля;
• путевки;
• предоставление служебного жилья;
• предоставление кредитов из средств компании;
• проезд и перелет за счет средств компании.
Отдельное внимание мы уделяем системе премирования на предприятии. Действующая налоговая система в Российской Федерации обязывает работодателя выплачивать премии работникам из прибыли предприятия. Собственники, в чьих руках находится прибыль, неохотно идут на расходы собственных средств. Опираясь на опыт наших коллег и собственные разработки, мы пришли к выводу, что разработка системы премирования является сложной задачей, но при правильной юридической разработке данного вопроса все затраты, связанные с премированием сотрудников, можно отнести на себестоимость продукции, товаров или услуг.
Одной из основных задач в разработке Положения о премировании служит правильное описание экономической составляющей выплат. Необходимо рассчитать степень влияния системы премирования на конечные результаты работы организации и увязать премирование сотрудников с показателями производительности труда, себестоимости продукции, рентабельности, выполнения плановых показателей.
Существуют различные подходы к премированию сотрудников, но суть системы премирования всегда должна включать следующие элементы.
1. Показатели премирования — четкие, понятные каждому работнику положения, определяющие уровень, которого необходимо достичь работнику для получения премии.
2. Уровень премирования — данный показатель определяет диапазон возможного премирования.
3. Шкала премирования — в данном пункте рассматриваются вопросы снижения размера премирования или его увеличения в зависимости от конкретных показателей деятельности работника или структурного подразделения.
4. Круг премируемых работников — определяет категории работников, подлежащих премированию при достижении определенных показателей.
|
|
|
5. Источники премирования и механизмы исчисления премиальной составляющей — данная статья определяет, как, в какие сроки, с какой периодичностью, в каком виде и из каких источников работникам выплачивается премиальная часть.
В нашей практике, да, наверное, и в практике других наших коллег, мы не встречали работников, которые были бы полностью удовлетворены всеми аспектами своей работы. Мы думаем, что таких людей нет. Так или иначе, любой человек в различные периоды своей жизни сталкивается с проблемами, которые становятся для него тяжким грузом и мешают дальнейшему поступательному движению вперед как в личной жизни, так и в трудовой деятельности. Как правило, очень часто проблемы в личной жизни начинают мешать и на работе, редкий сотрудник может проявлять самообладание и выдержку, для того чтобы не переносить личное в общественное, и наоборот.
Бонусы и компенсации
– Джек! Что ты можешь сделать за деньги?
– За деньги… я могу сделать… все!
К/ф «Человек с бульвара Капуцинов»
В настоящее время в большинстве организаций существуют два основных подхода к материальной мотивации персонала.
1. В первом случае руководство считает, что материальная мотивация должна сводиться к высокой заработной плате, которая подразумевает компенсации за пользование мобильной связью, автомобилем и другими благами на усмотрение работников.
2. Во втором случае мы видим развернутую в зависимости от уровня компании и фантазии руководителей систему различных бонусов и компенсаций, которая привязывается обычно к определенным ступеням карьерной лестницы.
В каждой из этих систем есть свои плюсы и минусы.
Рассмотрим первую систему. Обычно она является результатом бурного роста компании и несет в себе ряд существенных недостатков. Основным моментом, который мешает назвать данную систему идеальной, является отсутствие в ней правил назначения размера самих компенсаций и бонусов. Как правило, такая система построена на личном мнении руководителя, и размер увеличения заработной платы в виде добавки на бензин или мобильную связь напрямую зависит от того, насколько убедительно работник может доказать руководителю необходимость увеличения заработной платы. Вторым существенным недостатком является отсутствие возможности контролировать данную систему выплат и учитывать расходы сотрудников, связанные с деятельностью по основной работе, и их личные траты. Например, в такой ситуации совершенно невозможно учесть расходы на мобильную связь. Таким образом, организация выделяет определенную сумму на связь сотрудников, но не знает ни адекватности ее размера, ни правильности ее использования. В такой ситуации при желании снизить расходы на мобильную связь или на ГСМ вы фактически залезаете в карман работника и будете вынуждены при полностью официальной схеме выплаты заработной платы известить работника об изменении существенных условий труда, но легко можно было бы пересмотреть, если бы система компенсаций и размер компенсации за мобильную связь были бы регламентированы приказами и распоряжениями. В основном в таких ситуациях работники демотивируются и считают эти изменения снижением заработной платы, а не уменьшением социального или компенсационного пакета.
|
|
|
Во втором случае ясность и прозрачность регламентированной системы имеют огромное мотивирующее значение для долгосрочной мотивации сотрудников. Ведь всегда, глядя на дорогой корпоративный автомобиль начальника департамента, любой сотрудник, как солдат, мечтающий стать генералом, думает о перспективах своей работы в компании и надеется когда-нибудь занять аналогичное положение. Но есть и очевидные подводные камни, которые могут быть заложены в данной системе.
Речь идет о мотивационном мошенничестве. Некоторые компании используют крупные бонусы по итогам года как мотивирующий фактор. Большие годовые бонусы, равные иногда нескольким годовым окладам, позволяют обеспечить компании длительную лояльность сотрудников и высокую степень мотивации, что в значительной степени снижает текучесть персонала и увеличивает производительность труда работников. В конце года, непосредственно перед выплатой годового бонуса, недобросовестные компании организуют массовое увольнение сотрудников или пересматривают систему и размеры выплаты таких бонусов. Очевидно, что такая политика является недальновидной и приводит к оттоку персонала и ухудшению имиджа компании как работодателя на рынке труда. Напротив, в таких структурах, как Сбербанк России, других крупных банках и крупных предприятиях других отраслей, подобные системы служат основным мотивирующим фактором и приносят компании огромные дивиденды, снижая текучесть персонала в долгосрочной перспективе. Это достигается путем ежегодной индексации бонуса по итогам года в зависимости от стажа работы.
|
|
|
Немного отойдем от традиционного в деловой литературе описания различных бонусов и компенсаций. Попробуем разобраться с тем, что должно предшествовать назначению бонусов и компенсаций. Для того чтобы бонусы и компенсации стали мотивирующим фактором, они должны быть направлены на удовлетворение насущных потребностей работников. Для определения таких потребностей существует мотивационный профиль.
|
|
|
