Удержать любой ценой?»: о ежедневной и повседневной работе с мотивацией персонала

А вас, Штирлиц, я попрошу остаться…

К/ф «Семнадцать мгновений весны»

Совершим небольшой экскурс в физиологию. Согласно теории академика Анохина, при принятии решения в человеческом мозге происходит процесс выбора реакции из множества вариантов реакций, задействованных при организации поведенческого акта. Это значит, что в головном мозге происходит анализ всех возможных ответов на внешний раздражитель и выбирается один – наиболее правильный с точки зрения мозга. Принятие решения предполагает формирование исполнительной команды, передачу ее в кору головного мозга и торможение всех других вариантов возможных в данное время команд. Основными факторами в принятии решения Анохин называет внешние раздражители, доминирующую мотивацию и имеющийся опыт.

Разрабатывая мотивационные схемы для персонала, необходимо помнить, что время реакции персонала на происходящие изменения, даже положительные, как правило, довольно большое. Внедряя систему мотивации на предприятии или в организации, мы сталкиваемся иногда с совершенно противоположными реакциями людей, на которые при разработке системы мы и не рассчитывали. Это обычно вызвано двумя основными факторами:

1) недостаточная разъяснительная работа и, как следствие, непонимание сотрудниками сути изменений и опасения за свою судьбу;

2) недостаточная «меткость» при формировании списка вопросов для составления мотивационного профиля работников (такие промахи могут привести к серьезным ошибкам и породить системный конфликт между интересами работника и работодателя).

При разработке мотивационной системы для персонала своей компании мы руководствуемся обычно среднесрочной перспективой. Ошибки могут возникнуть, если мы не учитываем краткосрочные и долгосрочные пожелания работников. Наши коллеги, возможно, справедливо возразят, что нельзя во всем следовать пожеланиям работников, а необходимо блюсти интересы работодателя. Но мы и не пытаемся каким-то образом ущемить интересы работодателя и нарушить баланс в компании чрезмерными социальными и компенсационными пакетами.

Мы уже неоднократно говорили о том, что возможности компании должны соответствовать пожеланиям сотрудников. Всем нам и так ясно, что топ-менеджер крупной международной компании вряд ли пойдет работать в ООО «Зайчик» даже за очень большие деньги. Потому что это фактически будет признанием собственной несостоятельности и невозможности найти работу, соответствующую уровню квалификации. Но, как показал последний кризис, жить захочешь, и ООО «Зайчик» медом покажется. Похожие ситуации происходят, когда сотрудник, много лет успешно отработавший в компании, вдруг находит себе новую работу и идет на повышение через несколько карьерных ступеней. Это говорит о том, что человек вырос; он перерос уровень своей компании, но внутри нее не получил ни признания, ни карьерного роста. Служба персонала данный вопрос упустила – и в итоге компания потеряла ценного сотрудника.

Но возникает резонный вопрос: а было ли куда расти сотруднику, были ли предоставлены ему такие возможности и как бы он работал на новой должности- Не исключено, что его судьба на новой должности внутри старой компании могла бы сложиться не очень удачно. Соответственно перед руководителем всегда встает вопрос, отпускать или не отпускать сотрудника.

Руководитель прежде всего должен понять, соответствует ли работник текущему уровню компании, может ли он быть полезен в перспективе и может ли компания предложить ему соответствующий путь развития. Несмотря на многие факторы, необходимо четко осознавать, что бриллианты смотрятся хорошо только в золотой оправе. А значит, компания и работник должны соответствовать уровню друг друга. Если работник перерос текущий уровень компании и в перспективе нет возможности предложить ему адекватные возможности для самореализации, нужно, как это ни прискорбно, отпустить работника и дать ему возможность расти в дальнейшем. Если этого не сделать и разными способами уговорить работника остаться в компании, это не приведет ни к чему хорошему и только отдалит момент расставания и отяготит его последствия. Такой работник будет немотивирован, и производительность его труда со временем резко снизится. В итоге все в недоумении будут себя спрашивать, а что такого нашли в этом Сидорове и зачем год назад его так старательно удерживали.

Одним из мощных мотивирующих факторов для сотрудников любой компании является обстановка в трудовом коллективе. Директор по персоналу должен анализировать внутреннюю жизнь компании и вносить руководителю предложения по изменению важных и ценных для сотрудников элементов корпоративной культуры.

Одним из этапов такого анализа является анализ ценностных приорететов сотрудников: что любят, с кем дружат, с кем общаются, где проводят свободное время, как одеваются?

Прежде всего необходимо тщательно проанализировать те элементы корпоративной культуры, которые уже есть в компании, выявить объединяющие и негативные факторы, определить неформальных лидеров. Для этого используются различные методики: психологическое тестирование, анкетирование, опросы и т. д. Применяемые методы не должны надолго отрывать сотрудников от основной работы.

Прежде чем приступить к данной работе, необходимо заранее определиться с теми данными, которые могут позволить оценивающим определить предпочтения разных возрастных и профессиональных групп. Анкетирование желательно проводить на условиях анонимности – чем свободнее чувствуют себя сотрудники, отвечая на вопросы, тем больше вероятность получения достоверной информации.

Поскольку корпоративная культура оказывает влияние на эффективность компании в целом, для каждой компании создается своя система как первичной, так и текущей диагностики ее состояния. Наиболее часто рассматриваются вопросы эффективности деятельности компании на рынке, отношение компании к развитию и удовлетворению потребностей персонала, скорость, своевременность и уровень принятия решений, степень развития коммуникаций и способы их улучшения, а также вопросы текущего и перспективного планирования.

Несомненно, необходимость в изменении корпоративной культуры возникает на этапе роста организации, расширения бизнеса или изменения стратегии нахождения на рынке. Это может быть связано с возникновением новых структурных подразделений, полностью состоящих из новых сотрудников. Естественно, люди, приходящие в компанию, вносят в нее не только свои знания, но и элементы иной корпоративной культуры. Происходит постепенное расслоение на «старых» и «новых», возникают «группировки», которые пытаются навязать оппонентам свой стиль. Также необходимо учитывать фактор «взросления» как сотрудников, так и руководства организации. Не секрет, что во многих компаниях новым сотрудникам руководители иногда дают изначально больше полномочий и прав, чем имеющим определенный опыт работы в данной компании. Связано это с желанием руководителя или владельца компании провести реформы как в структуре компании, так и в методах и стилях работы.

Корпоративная культура существует в любой компании, и задача сотрудника, ответственного за изменения, – найти те способы и механизмы, которые были бы приняты всеми членами коллектива. Перейти сразу на другой уровень – задача невыполнимая. Изменения надо проводить плавно, стараясь вовлечь в процесс перемен максимальное число сотрудников.

Главная задача директора по персоналу состоит в разъяснительной работе как среди сотрудников, так и среди руководства компании. Ведь изменения практически всегда идут сверху вниз.

При проведении реформ вам понадобятся терпение и понимание.

В последние годы появился еще один элемент долгосрочной мотивации сотрудников. Пенсионное страхование работников все активнее используется крупными компаниями как мощный инструмент, способный на долгие годы похоронить у работника старше 35 лет мысли о смене работодателя. К сожалению, такие программы работают пока только в крупных российских и зарубежных компаниях.

Для сотрудников это возможность обеспечения достойного уровня пенсии, что стало особенно актуальным в свете действующего пенсионного законодательства (по которому лица с датой рождения до 1967 года не могут до выхода на пенсию выплатить накопительную часть, сопоставимую с уровнем их нынешнего заработка).

Для руководства же компании дополнительное пенсионное страхование – сильный фактор мотивации сотрудников, позволяющий решить сразу несколько проблем:

• введение такой системы страхования дает людям уверенность в обеспеченной старости, что стимулирует их к эффективной работе;

• понижает текучесть кадров на предприятии;

• такая забота о будущем сотрудников повышает авторитет работодателя.

В настоящее время российские компании практикуют две схемы дополнительного пенсионного страхования – с установленными выплатами и с установленными взносами.

1. Пенсионное страхование с установленными взносами. При такой схеме работодатель является ответственным лицом за поступление взносов на счет застрахованного работника. Размер будущей пенсии сотрудника заранее не определяется и напрямую зависит от накопленной до его выхода на пенсию суммы. Такая схема имеет один существенный изъян: при равных взносах и сроках выплат у женщин в связи с их более ранним выходом на пенсию размер накопительной части будет меньше, чем у мужчин. Соответственно более низким будет и мотивационный эффект.

2. Пенсионное страхование с установленными выплатами. В этом случае работодатель берет на себя обязательство по выплате установленного уровня пенсии сотрудников. Работнику не приходится контролировать ни состояние счета, ни производимые взносы – его интересует только результат в виде выплачиваемой фиксированной пенсии. Для работодателя такой вариант менее выгоден, так как ему приходится выравнивать разницу между пенсиями мужчин и женщин с помощью увеличения суммы взносов.

Выбор той или иной схемы страхования производится руководителем компании на основании анализа каждой конкретной ситуации.

Зачастую инициатива введения корпоративного пенсионного страхования исходит только от департамента по работе с персоналом.

В этом случае перед ним встает важная задача убедить руководителя в необходимости данной формы социальной защиты для кадровой политики компании. Для этого ему нужно будет представить весь план внедрения пенсионного страхования, учитывающий необходимые ресурсы и сроки реализации. Практика показывает, что на принятие руководством предприятия решения о внедрении пенсионных схем уходит минимум полгода.

Для того чтобы сотрудник эффективно работал в компании долгое время, у него должна сформироваться долгосрочная стойкая положительная мотивация. Если такой мотивации по ряду причин не возникло или она трансформировалась в отрицательную и нет дальнейшей возможности ее изменения, лучше расстаться, как бы это ни было неприятно и болезненно для каждой из сторон.