Методы сбора информации для анализа работ

Непосредственный сбор информации о должностных обязанностях, ответственности и деятельности работника на рабочем месте. Существует множество методов, которые можно использовать для сбора этой информации. В этой главе мы рассмотри наиболее важные из них.

В сборе информации для анализа работы обычно участвуют сотрудники отдела человеческих ресурсов, работник и его непосредственный начальник. Сотрудник отдела человеческих ресурсов (это может быть менеджер по персоналу, специалист по анализу работы или консультант) может попросить изучить и проанализировать работу, а затем составить ее описание и спецификацию. Также требуется участие работника и его начальника. Анализ работы подразумевает совместную работу специалиста, работника и его начальника.

Анализ работы играет важную роль в попытках работодателей следовать законодательству о равных правах на работу. Основная причина заключается в следующем. Работодатель должен быть способен показать, что его инструменты для определения профпригодности и методики оценки эффективности труда действительно связаны с эффективностью труда на данном рабочем месте. Для того, чтобы выполнить эту задачу, требуется квалифицированный специалист по анализу работы.

1. Интервью. Для сбора данных, необходимых для анализа работы, используется три типа интервью: индивидуальное интервью с каждым работником; групповое интервью с группой работников, выполняющих одни и те же обязанности, и опрос руководящих работников, которые хорошо осведомлены об анализируемой работе.

Интервью – самый распространенный способ определения обязанностей и ответственности, соответствующих рабочему месту, и его распространенность говорит о его преимуществах. Самое важное достоинство заключается в том, что опрос позволяет работнику рассказать о своем поведении и рабочей деятельности, которые иначе никогда бы не были обнаружены. Кроме того, опрос может помочь объяснить необходимость и функции анализа работы. Опрос также позволяет открыто выразить респонденту его взгляды и жалобы, которые в противном случае могли бы остаться не замеченными управляющим.

Основная проблема, связанная с данным методом, – это искажение информации вследствие как прямой фальсификации, так и честного ошибочного понимания. Анализ работы часто используется как первая ступень в изменении заработной платы. Поэтому работники склонны преувеличивать некоторые свои обязанности и преуменьшать другие. Получение корректной информации может, таким образом, оказаться медленным и полезным процессом.

2. Наблюдение. Когда работа является открытой, то прямое наблюдение того, что работник делает, может дать большую часть информации, требующуюся для ответа на вопросы о самой работе и для суждения о требованиях, предъявляемых к работнику.

Наблюдение может быть сплошным и выборочным, причем второе является более сложным, чем первое. При выборочном наблюдении за операциями, выполняемыми на рабочем месте, информация собирается в произвольные интервалы времени во время полного рабочего цикла. Целью каждого наблюдения является получение моментной картины того, что работник делает в исследуемом интервале, и фиксация частоты выполнения исследуемых операций. Метод наблюдения достаточно прост и эффективен.

3. Собеседование. Большинство собеседований представляют собой интервью «индивидуального» типа — прямой диалог между аналитиком и работником и его руководителем. Когда имеет место значительное число идентичных работ, то можно применить «групповые» интервью — собеседование с группой работников, выполняющих одну и ту же работу.

Одним из условий эффективного применения метода собеседования при анализе работы является четкое планирование собеседования заранее, его общей схемы, последовательности задаваемых вопросов. Полезно также при подготовке к собеседованию составить контрольные списки вопросов, предварительно разбив анализируемую работу на блоки, основные направления деятельности. Справочники, инструкции и таблицы помогают установить последовательность операций.

Определить последовательность вопросов по управленческим должностям довольно просто. Лучше всего начать с описания работы отдела или сектора.

4. Опросные листы. В одних случаях опросники представляют собой чрезвычайно структурированный опросный лист. Каждому работнику предлагают списки из различных обязанностей и заданий. Его просят ответить, выполняет ли он каждое задание из списка, и если да, то как много времени обычно тратит на каждое из них. В других опросниках этот лист состоит из исключительно "открытых" вопросов и просит работника "описать основные обязанности, выполняемые на рабочем месте". На практике наилучший опросный лист представляет собой нечто среднее из этих двух крайних случаев.

Вопросники имеют то важное и очевидное преимущество, что они структурированы и могут быть составлены таким образом, чтобы охватить совокупность рабочих операций.

5. Ежедневник/журнал респондента. Работников можно попросить вести ежедневник/журнал респондента или составлять список заданий, которые они выполняют в течение дня. Для каждого мероприятия, в котором он принимает участие, работник записывает это мероприятие (и затраченное время) в журнал. Это позволит получить очень полную картину работы. Работник, может попытаться преувеличить количество некоторых видов работы и преуменьшить количество других. Однако сама суть подробного, с указанием затраченного времени, журнала будет препятствовать этому.

Интервью, опросные листы, наблюдение и ежедневник/журнал – наиболее популярные методы сбора информации для анализа работы. Они все обеспечивают достоверную информацию о том, что ответственный за данный вид работы реально делает на рабочем месте.

6. Количественные методы анализа работы. Большинство работодателей использует опросы, опросные листы, наблюдение или журналы для сбора информации, необходимой для анализа работы, есть много случаев, когда эти описательные методы не подходят. Например, когда необходимо для определения уровня оплаты сравнить виды работ. Тогда каждому виду необходимо присвоить определенное количество баллов. Такой "количественный" подход может оказаться наилучшим. Существует три наиболее популярных метода:

· позиционный опросный лист для анализа должности,

· процедура департамента труда

· функциональный анализ работы.

Позиционный опросный лист для анализа (position analysis questionnaire (PAQ)) – это хорошо структурированный опросный лист. Он заполняется специалистом по анализу работы, который уже должен быть знаком с конкретной анализируемой работой.

Преимуществом PAQ является то, что он позволяет получить количественную оценку или выявить профиль любой работы в баллах, присваиваемых по пяти базовым позициям:

1) Принятие решений;

2) Профессиональные навыки;

3) Физическая нагрузка;

4) Управление транспортными средствами/оборудованием;

5) Обработка информации.

Основными достоинством PAQ является то, что он позволяет классифицировать работы, т. е. дать количественную оценку каждой работе, основываясь на таких ее характеристиках, как требования к принятию решений, выполнению действий, требующих профессиональных навыков, физической нагрузки, управлению транспортными средствами/оборудованием и обработке информации. Таким образом. Вы можете использовать результаты, полученные с помощью PAQ, для того, чтобы сравнивать работы между собой и определять, например, какая из работ более престижная. Эта информация затем может быть использована для того, чтобы определить ставку или уровень заработной платы для каждой работы.