 |
Глава 2. Анализ организационной структуры управления предприятия
|
|
|
|
Организационная структура Общества с ограниченной ответственностью отеля "Шенонсо" (рис.1.) является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника.
Рис. 1. Организационная структура отеля "Шенонсо"
Обществом с ограниченной ответственностью признается созданное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества.
Участники общества, не полностью оплатившие доли, несут солидарную ответственность по обязательствам общества в пределах стоимости неоплаченной части принадлежащих им долей в уставном капитале общества.
Ключевой фигурой управления отеля "Шенонсо" является его единственный учредитель, Генеральный директор - Житова Светлана Михайловна, действующая на основании Устава, с момента его организации по настоящее время. Деятельность генерального директора заключается в решении задач общественного характера, основанная на интегральной информации, поступающей как от информационных систем, персонала компании, так и от внешней среды. Все бремя ответственности за сочетанием дел в компании полностью лежат на нем.
За работу отеля и каждого служащего несет ответственность управляющий малым отелем. Чтобы стать преуспевающим управляющим, нужно обладать целым рядом личностных качеств. Люди, которые занимают такую должность, внимательны к мелочам, обладают лидерскими качествам, умеют доводить начатое дело до финишной развязки, а также вести правильно разговор с различными социальными классами людей. Иное обязательное качество хорошего управляющего - умение собрать и организовать команду.
|
|
|
Среди большого количества функций управляющего стоит, несомненно, выделить такие, как планирование, предвидение, реализация в жизнь идей, умение формировать свое мнение, оценивать ситуацию и выходить из нее на должном профессиональном уровне.
Основная задача малых отелей - продавать возможность пользоваться номерами за деньги. Поэтому, управляющий должен сделать все от него возможное, чтобы постояльцы чувствовали себя уютно и комфортно. Этот человек должен принять на себя функции менеджера по сбыту и уделять этому до 75% своего рабочего времени.
Сущность структуры управления малым отелем заключается в том, что все управляющие могут самостоятельно воздействовать на объект.
Они могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.
Персонал отеля - это коллектив достаточно монолитный, так как многофункциональность и взаимозаменяемость создают в коллективе атмосферу взаимопонимания и дружелюбия. В таких небольших коллективах, как правило, ведущую роль играют: кооперация всех сотрудников, коллективизм, обработанность всех функционирующих звеньев и благоприятный психологический климат. Еще достоинство, которым отличается коллектив отеля "Шенонсо"- это оптимальная однородность и небольшое различие сотрудников по социальному статусу. В основном это: молодые сотрудники, разница в возрасте минимальная, готовность специалистов к обучению, любовь к своему делу, желание карьерного роста путем приобретения знаний и опыта и взаимная поддержка в периоды наивысшей концентрации усилий для выполнения стоящих задач.
|
|
|
Любая гостиница приспосабливает организационную структуру к собственным задачам и потребностям. Организационная структура малого отеля "Шенонсо"подвижна и может пересматриваться по мере необходимости в зависимости от условий деловой активности, изменений объёма должностных обязанностей персонала с учётом роста его квалификации и возможностей.
Права и обязанности руководства определяются, исходя из потребности удовлетворения желаний клиентов через имеющиеся возможности и ресурсы.
Обязанностями директора являются:
· организация управления всеми службами отеля;
· решение вопросов кадрового обеспечения;
· создание и поддержание необходимых условий труда для персонала;
· контроль соблюдения всех установленных норм и правил по охране труда, технике безопасности и противопожарной безопасности;
· ведение переговоров и заключение договоров с турфирмами, поставщиками продуктов, хозяйственных товаров, напитков;
· выполнение функций менеджера по рекламе;
· разрешение всех спорных вопросов;
· следит за своевременными расчётами по заработной плате, коммунальным платежам и налогам.
В обязанности администратора входит:
· приём заявок на бронирование (телефон, факс, Интернет), их обработка и учёт;
· встреча, приём, регистрация и размещение гостей;
· финансовые расчёты за проживание в отеле и оказание услуги, оформление счёта, включая подтверждение кредитной карты;
· выполнение финансового отчёта за поступление денежных средств от продаж номерного фонда и дополнительных услуг, оказанных гостю, а также за расход продуктов питания, напитков, материалов для уборки, косметики, аксессуаров и расходных материалов в конце каждой рабочей смены;
· работа с турфирмами;
· заказ продуктов питания и хозяйственных товаров;
· выполнение функций, связанных с оказанием дополнительных услуг.
Бухгалтерская служба, бухгалтерский учет на предприятии осуществляется по упрощенной системе налогообложения одним человеком - главным бухгалтером, который несет ответственность перед руководством предприятия за организацию бухгалтерского учета и предоставления бухгалтерской отчетности.
|
|
|
В обязанности бухгалтера входит:
· ведение финансовой отчетности и бухгалтерии;
· анализ финансовой и хозяйственной деятельности.
В обязанности горничных входит:
· ежедневная уборка всех помещений;
· поддержание необходимого санитарно-гигиенического состояния и уровня комфорта номеров;
· учет расхода материалов для уборки, косметики;
· стирка и глажение белья.
Преимущества линейно-функциональной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. При линейно-функциональной структуре руководитель отвечает за весь объем работы и выполняет все функции управления.
В числе недостатков линейно-функциональной структуры построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейно-функциональная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления.
В отеле "Шенонсо", как и в любом малом отеле, не существует четкого разделения на службы. Основное требование к сотрудникам - это универсальность. При необходимости директор может встретить и разместить постояльцев, принять бельё из прачечной, ответить по телефону, администратор - выполнить функции горничной, предоставить любую информацию.
Благополучие гостиничного бизнеса во многом зависит от персонала.
Стратегические цели малого отеля "Шенонсо" в области управления персоналом:
· обеспечение персоналом, численность и качество которого соответствует потребностям развития бизнеса;
|
|
|
· увеличение активов отеля "Шенонсо" за счёт инвестиций в "человеческий капитал". Оптимизация затрат на персонал;
· обучение и охрана здоровья персонала в соответствии с требованиями международных стандартов безопасности;
· развитие социальной политики и корпоративной культуры;
· стимулирование инновационной деятельности и повышения результативности работы персонала на всех уровнях.
В настоящее время реализованы функциональности:
· 
администрирование персонала;
· организационный менеджмент;
· учет временных данных.
Потребности в персонале (когда, где, сколько и какой квалификации работники потребуются) обуславливаются, прежде всего, стратегией развития бизнеса.
Показатели по численности персонала устанавливаются ежегодно на основе нормативов численности и определяют (по отношению к объему работы) уровень производительности труда.
Средний возраст работающих - 32 года является оптимальным для решения бизнес-задач, стоящих перед отелем "Шенонсо".
Малый отель "Шенонсо" выстраивает четкую и прозрачную систему использования результатов оценки, определяя их влияния на повышение оплаты труда, продвижение по служебной лестнице, решения о ротации и перемещениях, определение потребностей в обучении и развитии.
Оценка персонала является главным связующим звеном системы управления персоналом, по ее итогам определяются программы профессионального развития, поощрительный социальный пакет, изменение должностного оклада, а также планируется карьера на будущее.
Малый отель "Шенонсо"закончил 2011 финансовый год с профицитом, в течение года предприятие осуществляло выполнение заключенных договоров по текущей хозяйственной деятельности. Финансово-экономическое положение предприятия устойчивое. Отель не имеет задолженностей перед государством, работникам своевременно выплачивается заработная плата. Средства, получаемые от производственной, коммерческой и инвестиционной деятельности, предприятие вкладывает в развитие технологической и производственной базы, разработку новых и модернизацию уже действующих видов услуг.
Рассмотрим стоимость размещения в отеле "Шенонсо" в 2012 году (табл. 3).
Таблица 3. Стоимость размещения в отеле "Шенонсо"
| № | Номер | Питание | 1 сут. (май-авг. 2013) |
| 1 | 2-м 2-к люкс | завтрак шв стол | 12000 |
| 2 | 2-м 2-к полулюкс | завтрак шв стол | 11000 |
| 3 | 2-м стандарт | завтрак шв стол | 9000 |
| 4 | Одноместн. | завтрак шв стол | 6500 |
Рассчитаем показатель эффективности гостиничного бизнеса, отражающий, за сколько в среднем продается один гостиничный номер отеля. Так же употребляется сокращение ADR (Average Daily Rate).
|
|
|
1. Высокий сезон (май- август 2012)
ADRсут = (5200+4000+2500+3600)/4 = 4475
ADRмес = 4475 х 30 = 134250
2. Низкий сезон (сентябрь - декабрь 2012)
ADRсут = (5900+4800+3000+4200)/4 = 3825
ADRмес = 3825 х 30 = 114750
В период с мая по август 2012 г. (высокий сезон) средняя цена двухместного номера в месяц составила 134250 руб.
В период с сентября по декабрь 2012 г. (низкий сезон) средняя цена двухместного номера в месяц составила 114750 руб.
Данные об объеме продаж отеля "Шенонсо" за 2012 год и показатели индекса сезонности представлены в таблице 4.
Таблица 4. Загрузка отеля "Шенонсо" по месяцам за 2012 год
| № п/п | Месяц | Выручка, тыс.руб. | Продано номеров, шт. |
| 1 | Январь | 1 234 | 308 |
| 2 | Февраль | 998 | 249 |
| 3 | Март | 1 089 | 272 |
| 4 | Апрель | 1 145 | 286 |
| 5 | Май | 1 420 | 355 |
| 6 | Июнь | 1 461 | 365 |
| 7 | Июль | 1 244 | 311 |
| 8 | Август | 1 219 | 304 |
| 9 | Сентябрь | 1 062 | 265 |
| 10 | Октябрь | 983 | 245 |
| 11 | Ноябрь | 1 029 | 257 |
| 12 | Декабрь | 1 210 | 302 |
Рассчитаем загрузку - Occupancy (Occ) малого отеля "Шенонсо" по месяцам:янв. =308 / 600 * 100 = 51 %апр= 286 / 600 * 100 = 48 %июн= 365 / 600 * 100 = 61 %сен= 265 / 600 * 100 = 44 %
Процент загрузки номерного фонда отеля определяется в процентах. Рассчитывается как деления количества занятых номеров на общее количество свободных номеров, доступных для проживания.
Данные таблицы можно представить наглядно (рис. 1).
Рис. 1. Загрузка отеля "Шенонсо" по месяцам
Проведенный анализ загрузки отеля "Шенонсо" за 2012 год выявил, что гостиница в большой степени подвержена сезонным колебаниям спроса на гостиничные услуги.
Для рынка гостиничных услуг характерно колебание спроса в зависимости от времени года (большинство туристов отдыхают в летние месяцы), а также дней недели (деловые туристы размещаются в гостинице в будни), что в значительной степени влияет на загрузку отеля.
Основные финансово-экономические показатели деятельности отеля "Шенонсо" представлены в таблице 5.
Таблица 5. Финансово-экономические показатели деятельности отеля "Шенонсо"
| № п/п | Наименование показателя | 2011 | 2012 | Изменение | |
| абсолютное | прирост, % | ||||
| 1 | Выручка (в том числе от сдачи в аренду ресторана), тыс.руб. | 24640 | 31496 | 8856 | 27,8 |
| 2 | Себестоимость, тыс. руб. | 16050 | 24860 | 6810 | 54,9 |
| 3 | Прибыль до налогообложения, тыс.руб. | 8590 | 6636 | 2046 | 42,83 |
| 4 | Чистая прибыль, тыс. руб. | 4638 | 3583 | 1105 | 13,57 |
| 5 | Затраты на 1 руб. услуги | 0,651 | 0,789 | 0,138 | 21,1 |
| 6 | Рентабельность продаж, % | 18,82 | 11,37 | -7,45 | -60,42 |
| 7 | Общая рентабельность, % | 34,86 | 21,06 | -13,8 | -60,41 |
| 8 | Среднегодовая выработка на 1 работающего (производительность труда), тыс.руб. | 1161,07 | 1348,88 | 187,81 | 16,18 |
| 9 | Средняя заработная плата, тыс.руб. | 27 | 32 | 5 | 18,5 |
1) Выручка от реализации
В = Р*Ц (1)
где В - это выручка
Р - объем реализации
Ц - стоимость реализации одной услуги
) Себестоимость услуги - совокупность затрат, осуществленных организацией.
Стоимость услуги (работы) = ОТ+Н + МЗ + НР+ НДС (2);
Где: ОТ - оплата труда работников, связанного с выполнением услуг;
Н - начисления на фонд оплаты труда (страховые взносы);
МЗ - материальные затраты;
НР - накладные расходы;
НДС - налог на добавленную стоимость.
) Прибыль до налогообложения:
Пдно = Ппр ± Содр ± Свдр(3)
Где Содр- операционные доходы и расходы
Свдр- внереализационные доходы и расходы.
1) Чистая прибыль - прибыль после уплаты налогов.
Пч = Пдно - Н (4)
2) Затраты на 1 рубль услуги рассчитываются по формуле:
З1р.т.п. = Sт.п. / Vт.п (5)
где З1р.т.п.- затраты на 1 руб. услуги продукции;
Sт.п.- себестоимость услуги;т.п.- объем услуги.
3) Рентабельность продаж
Рр = ЧП / Р (6)
где Рр - коэффициент рентабельности реализации услуг;
ЧП - сумма чистой прибыли предприятия в рассматриваемом периоде;
Р - общая сумма реализации услуг в рассматриваемом периоде.
4) Общая рентабельность
(7)
5) Среднегодовая выработка на 1 работающего
(8)
Где V - годовой выработки всех рабочих;
А - число рабочих.
6) Средняя заработная плата
(9)
На основании данных таблицы 2.12 можно сделать следующие выводы:
1. Выручка от реализации продукции за 2012 год составила 31,5 млн.руб., что говорит об увеличении дохода по сравнению с 2011 годом на 27,8 %.
2. Себестоимость реализации возросла до 24,9 млн.руб., прирост составил 54,9 %. Рост себестоимости связан как с ростом тарифов на энергоносители, так и с увеличением объемов потребления. Кроме того, изношенные основные фонды требуют постоянных расходов на поддержание материально-технической базы в работоспособном состоянии.
3. Чистая прибыль в 2012 году составила 3583 тыс. руб. - прирост по отношению к 2011 году составил 13,57%, что говорит об улучшении финансового результата.
4. Прибыль до налогообложения выражает прибыль от продаж за вычетом операционных и внереализационных доходов и расходов. За анализируемый период прибыль до налогообложения увеличилась, ее прирост по сравнению с 2011 году составил 42,83%.
. В 2012 году снизилась рентабельность продаж, но существенно возросла общая рентабельность деятельности предприятия за счет изменения структуры доходов, описанных выше.
|
|
|
