 |
Инновационный процесс как объект управления
|
|
|
|
Инновационная деятельность является целенаправленной системой мероприятия по разработке, внедрению, освоению, производству, диффузии и коммерциализации новшеств. Инновационная деятельность может быть представлена как процесс творчества и создания новшества, реализуемый как максима инновационной альтернативы, инновационной потребности и предпринимательских усилий.
Инновационный процесс представляет собой комплекс связанных между собой явлений – от рождения научной идеи до ее коммерциализации. Комплексность процесса придает особую сложность методам и приемам управления ИД; инновац. Процессы как объект управления характеризуются неопределенностью, многовариантностью и по своей сути являются вероятностными (стохастическими). В свою очередь это определяет особенности методологии и организации инновац.менеджмента.
Являясь объектом инновац.менеджмента, новшества не только заставляют менеджера искать новые формы и методы воздействия но и пополняют новым содержанием сам процесс управления, придавая ему новое содержание и стратегическую направленность. Инновац. Преобразования, в результате которых растут неопределенность и риск вместе с тем увеличивают многовариантность подходов в управлении производственной деятельностью и на деле предоставляют менеджеру экономическую свободу выбора.
Инновационная деятельность является не простым объектом управления, она требует от персонала помимо высокой квалификации и четкой профессиональной ориентации особого типа восприятия и мотивации, а также умения рисковать.
Каждая инновация реализуется по схеме, наз. Инновационным циклом:
1.Первичным этапом нововведения явл. творческий акт создания идеи, имеющей вероятностный характер.
|
|
|
2.Этап изобретения или разработки предметной формы новшества, Результатом изобретения явл. Информационный продукт: конструкция изделия, технологическая схема процесса и т.д. На этом этапе доказывается научно-техническая возможность реализации идеи новшества.
3. Нововведение, состоящее в материализации идеи, информации, заложенной в научных исследованиях и конструкторских разработках. Этап нововведения состоит из первичного акта внедрения единичного новшества с его последующим тиражированием (создаются серия образцов новшеств, проводятся лабораторные исследования, а затем освоение новой технологии или продукции на производстве).
На производственной стадии выпускают одну партию, потом уже массовый выпуск, одновременно – обучение персонала и выход новшества на рынок.
78? Современные подходы к установлению инновац.потенциала фирмы
Инновационный потенциал определяется способностью и готовностью предприятия осуществлять эффективную инновационную деятельность. Способность - это наличие и сбалансированность структуры потенциала (ресурсов, необходимых для инновационной деятельности). Готовность - это достаточность уровня развития потенциала и имеющихся ресурсов для осуществления инновационной деятельности.
Потенциал предприятия - главный критерий целесообразности его существования. Через развитие потенциала идет развитие организации и ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Развитие организации в данном случае рассматривается как реакция на изменения внешней среды и потому носит стратегический характер.
Задача управления развитием инновационного потенциала состоит в том, чтобы перевести потенциал предприятия из одного состояния в другое, более высокое, достаточное для достижения цели.
|
|
|
Развитие инновационного потенциала предприятия характеризуется наличием оптимальных результатов внедрения новой или усовершенствованной инновационной продукции и технологических процессов. Здесь следует решать задачи, касающиеся оценки степени новизны инноваций и различий в их уровне: является ли инновационный продукт новым для отрасли, региона, страны, мирового рынка, что, в свою очередь, отражает:
• удельный вес инновационной продукции в общем объеме выпускаемой предприятием продукции;
• влияние инноваций на конечные технико-экономические результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
• влияние инноваций на эффективное использование производственных ресурсов предприятия.
Управление формированием и развитием инновационного потенциала предприятия позволит обеспечить:
• достижение высокой конкурентоспособности выпускаемой инновационной продукции на внутреннем и внешнем рынках;
• обеспечение максимальных темпов обновления инновационной продукции и технологий;
• достижение высокого технологического уровня производства;
• оптимальное с экономико-экологических позиций использование всех видов ресурсов: природно-материальных, информационно-энергетических и человеческих;
• снижение загрязнения окружающей среды и обеспечение экологической безопасности при создании и реализации инновационной продукции.
79?. Инновационные стратегии и их реализация
Различают следующие виды инновационных стратегий:
1) Наступательная стратегия – технологическое лидерство.
Данная стратегия базируется на разработке и выпуске на рынок преимущественно нового продукта. Основной мотив данной стратегии – добиться признания данной технологии как образца для отрасли и продолжать лидерство путем дальнейших незначительных модификаций и иных нововведений, направленных на более полный охват рынка и снижение издержек.
Наступательная стратегия требует значительных финансовых и иных ресурсов и сопровождается высоким риском.
2) Оборонительная стратегия – «следование за лидером.»
Данная стратегия базируется на максимально быстрой абсорбции нововведений и расширении рыночной базы. Выгода оборонительной стратегии состоит в том, что фирма может концентрироваться на продуктах, уже ставших известными рынку и получивших признание.
|
|
|
3)Стратегия имитации
Данная стратегия базируется на использовании известных технологий и их необходимом развитии в соответствии с требованиями специфического рынка. Данная стратегия предусматривает опытно-конструкторские работы для освоения закупаемых извне лицензий и (пример – фарматическая промышленность производящие лицензированные лекарства).
Так как фирма, проводящая стратегию имитации, не несет издержек по исследования, то она может добиться значительного снижения издержек и высокой рентабельности.
Особое внимание уделяется быстрому освоению технологии и запуску производства.
4)Стратегия зависимости
В данной ситуации все функции НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) остаются вне фирмы, и она сосредотачивает свои усилия лишь в области производства и маркетинга. Такие стратегии реализуются в форме отдельных совместных производств или подразделений крупных международных компаний, проникших на новые рынки.
5)Стратегия ниши.
Данная стратегия состоит в поиске ниши на рынке. Основное требование к данной стратегии – достаточное внимание к опытно-конструкторским разработкам и освоению модифицированной продукции, чтобы удовлетворить требования специфических заказчиков.
80?. Инновационные проекты и программы: экономическое обоснование и риски
Понятие инновационный проект рассматривается:
- как совокупность мероприятий для достижения инновационных целей
- как процесс осуществления инновационной деятельности
- как пакет документов, обеспечивающий эти мероприятия.
Эти 3 аспекта подчеркивают значение инновационного проекта как формы организации и целевого управления инновационной деятельностью. Инновационный проект представляет собой сложную систему процессов, взаимосвязанных по ресурсам, срокам и стадиям. Одной из наиболее благоприятных возможностей создания и внедрения новшеств является особая система организации и финансирования инновационных проектов. Формирование инновационных проектов для решения важнейших научно-технических проблем обеспечивает комплексный, системный подход. По структуре и по инновационной деятельности проекты подразделяются на исследовательские, научно-технические и на проекты системного обновления предприятия. Инновационные проекты также подразделяются по уровню решения, по характеру целей, по виду инноваций, по периоду реализации.
|
|
|
Инновационные проекты характеризуются высокой неопределенностью на всех стадиях инновационного цикла. Успешно прошедшие стадию испытания и внедрения в производство новшества могут быть не приняты рынком и их производство должно быть прекращено. Даже наиболее успешные проекты не гарантированы от неудач: в любой момент их жизненного цикла они не застрахованы от появления у конкурента более перспективной новинки. Важным условием осуществимости инновационного проекта является выбор надежной базы прогнозирования и анализа новшества.
Для инновационных проектов важны новизна, лицензионная защита, приоритетность направления, инновационный, конкурентоспособность внедряемого новшества. В критериях успешности сохраняют силу производственные и ресурсные возможности, финансовая эффективность, техническая оснащенность.
81?. Организация и управление инновационной деятельностью на предприятии. Инновационный проект - представляет собой комплекс мероприятий, направленных на реализацию инновации. Для разработки и производства инновации, как правило, создают специальные подразделения, действующие подобно независимой фирме, т.е. самостоятельно осуществляющие свою производственную и рыночную политику до тех пор, пока динамично растут объем продаж и прибыль. В рамках предприятия возможен ряд организационных форм управления инновационным процессом, которые доказали свою эффективность: советы, комитеты, рабочие группы по разработке технической политики, которые готовят предположения для руководства предприятия по стратегическим направлениям инновационного процесса; проектно-целевые группы, выполняющие научные исследования и разработку новой продукции от идеи до серийного производства; отделы научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ - традиционные подразделения, создающие новую продукцию. и т.д.
Характерной тенденцией развития инновационной деятельности является поиск предприятиями интеграционных связей друг с другом. Это обусловлено дефицитом финансовых средств, дороговизной кредитов, усложнением и удорожанием научно-исследовательских работ, снижением продолжительности жизненного цикла продукта, необходимостью комплексного использования различных технологий. Поэтому кооперация между предприятиями для осуществления инновационной деятельности часто оказывается более эффективной, чем её внутрифирменная организация. Такая кооперация возможна в рамках: отраслевых институтов, создаваемых компаниями на паевых началах; инновационных центров, возникающих на базе объединения университетов и компаний, а в качестве головной организации, как правило, выступает небольшая специализированная фирма; финансово-промышленных групп (ФПГ), холдингов и других крупных объединений. В современных условиях успешному научно-техническому развитию способствует интеграция предприятий в ФПГ, холдинговые структуры и т.п., где связи строятся по горизонтальному (отраслевому), вертикальному (межотраслевому), смешанному (горизонтальному плюс вертикальному) и диверсификационному (на основе слияния-поглощения) типам. Хозяйственная практика показывает, что размер предприятия в целом не влияет на эффективность инновационного процесса. Как крупные, так и мелкие предприятия обладают специфическими преимуществами, которые проявляются в конкретной ситуации. Преимущества крупных предприятий:
|
|
|
наличие больших материальных, финансовых и интеллектуальных ресурсов для осуществления дорогостоящих нововведений; возможность проведения многоцелевых исследований, при которых объединяются усилия специалистов в различных областях знаний; возможность параллельной разработки нескольких нововведений и выбора оптимального варианта из нескольких разрабатываемых; меньшая вероятность банкротств в случае неудачи некоторых инноваций. Необходимость поиска принципиально новых подходов в сочетании с требованиями быстрого и гибкого внедрения результатов в производство, доведение их до рынка способствуют объединению преимуществ крупных и мелких предприятий: покупка крупными предприятиями лицензий, предоставление ссуд, приобретение акций или поглощение компаний, освоивших новый продукт или технологию, привлечение мелких высокотехнологичных предприятий в качестве поставщиков и субподрядчиков.
82?.Сущность стратегического управления: причины, методы, технологии
Система стратегического управления с учетом особенностей внутренней и внешней среды должна выполнять определенное число функций, решать определенные задачи.
Стратегия – это план управления объектом, организацией, направленный на укрепление ее позиций на рынке, удовлетворение потребителей ее продукции, достижение поставленных целей. К числу задач стратегического управления можно отнести:
1)определение вида коммерческой деятельности, целей, долгосрочных перспектив развития.
2)превращение общих целей в конкретные направления работы, задачи.
3)разработка, создание стратегии
4)реализация, выполнение стратегии
5)оценка результатов деятельности, внесение изменений стратегический план или методы его реализации.
Эти задачи отражают последовательность процесса стратегического управления:
1)Миссия компании (предназначение) – основная цель или задача компании, четко выраженная причина ее существования и предназначения. Установление миссии предполагает определение сферы деятельности компании, тех услуг, которые она будет предоставлять клиентам.
Определение целей – перевод стратегических установок развития компании в конкретные задачи.
2) Стратегические цели – цели, позволяющие реализовать миссию компании, которые направлены на укрепление ее позиций на рынке.
3) Стратегический план – документ, определяющий направление развития компании, цели, задачи и меры по выполнению стратегии.
Миссия компании, цели и выбранная стратегия вместе и составляют стратегический план.
4)Реализация стратегии – управленческая деятельность, контроль за ее выполнением. Успешное выполнение стратегии требует создания определенных организационных условий; управления бюджетом; мотивации персонала, обеспечения внутреннего руководства.
5)Оценка результатов деятельности, внесение изменений в стратегический план или методы его реализации. Коррективы вносятся как в миссию, цели, стратегию, так и в реализацию. Эта задача стратегического управления и означает, что стратегический менеджмент – это непрерывный процесс, позволяющий отслеживать изменения как внутри организации, так и вне ее.
Процесс стратегич. управления
83?. Миссия и цели организации, их роль в управлении
Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Миссия должна быть официально сформулирована, и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации. Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения. Выбор слишком узкой миссии может сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решений, слишком обширной – повредить успеху организации.
Цель – описание результатов деятельности организации в будущем.
5 правил формулирования целей:
- цель должна быть измеримой и конкретной (снижать текучесть кадров на 10% в год)
- цель должна иметь сроки
- цель должна быть однозначно определена
- - цель должна быть мобилизующей, но достижимой
- должны быть ответственные за достижение цели
У любой организации должно быть 6 групп целей:
- экономические – доля рынка, прибыль, рентабельность
- производственные – направлены на совершенство-
вание производства, снижение затрат, высокое качество.
- научно-технические – освоение новой продукции, новые технологии, новое оборудование
- Ресурсные – внедрение ресурсосберегающих технологий
- Социальные –поддержание высокого качества трудовой жизни (условия труда, з/плата), подготовка персонала, социальные услуги.
- Экологические – защита от вредных факторов; уменьшение выбросов в природу.
84?.Виды стратегий бизнеса, их характеристики и отличия
Различают 3 типа стратегий:
1.Корпоративная (портфельная) стратегия
2.Деловая
3.Функциональная
Корпоративная стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-бытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.
Корпоративная стратегия включает:
-распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа.
-решения о диферсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии (соединение 2-х и более хозяйственных подразделений
-изменение структуры корпорации
-единую стратегическую ориентацию подразделений.
Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов (или бизнес-единиц) на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе.
На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (или бизнес-стратегия) – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать и т.. Поэтому эту стратегию называют еще стратегией конкуренции.
Функциональные стратегии: - стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная и т.д.
Целью функции стратегии является распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.
Так, стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом. Примерами функциональных стратегий может быть психологическое лидерства или следование за лидером.
Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности.
Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий.
Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы с и тесно взаимодействовать друг с другом.
85?. Оценка и выбор стратегии развития фирм
Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии, чтобы быть эффективной; оценка должна проводиться системно и непрерывно.
При оценке процесса стратегического планирования необходимо ответить на следующие вопросы:
1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?
В процессе оценки используются: количественные (доля рынка, рост объема продаж, чистая прибыль, текучесть кадров и т.д.) и качественное (углубление знания рынка, снижения количества опасностей, расширение объема услуг клиентам и т.д.) критерии.
86?. Процесс реализации стратегий развития фирмы: стратегический контроль и эффект
Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировки в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Первый этап процесса контроля – это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.
На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений в соответствии с принципом исключения только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.
Следующий этап – измерение результатов – является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.
Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.
Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.
Заключительный контроль осуществляется после того, как работа уже закончена или истекло отведенное для нее время.
Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Также воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.
Рекомендация по проведения эффективного контроля:
1. Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарты действительно полно и объективно отражают их работу и должны пониматься, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей. Руководители должны также стремиться к тому, чтобы установленные ими стандарты были восприняты и одобрены теми людьми, чью деятельность они будут определять.
2. Устанавливайте двустороннее общение. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это.
3. Избегайте чрезмерного контроля, Руководство не должно перегружать своих подчиненных много численными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание и приведет к полному беспорядку и краху.
4. Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию.
5. Вознаграждайте за достижение стандарта. Руководство должно справедливо вознаграждать сотрудников за достижения установленных стандартов результативности.
Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.
Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.
Контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.
Контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.
Своевременность контроля заключается не в скорости и частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению.
Цель контроля – устранение отклонений, прежде чем они примут серьезные размеры.
Таким образом система эффективного контроля – это получение нужной информации нужным людям до того как разовьется кризис.
Контроль должен быть гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.
Эффективный контроль – это простейший контроль с точки зрения тех людей, для которых он предназначен, т.к. простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.
Если затраты на систему контроля превосходят создаваемые е. преимущества, то организации лучше не использовать эту систему контроля. Чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким.
87?. Системный анализ и SWOT -анализ среды фирмы. При системном анализе графически составляется система действующей внутренней и внешней среды организации. Система – это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая их которых вносит свой вклад в характеристику целого. Подсистема – это крупная составляющая сложных систем, которые сами являются системами. Открытая система – та, которая взаимодействует с внешней средой. Методология SWOT предполагает выявление возможностей и угроз, сильных и слабых сторон (составляются их списки с учетом конкретной ситуации и далее устанавливается цепочка связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формирования стратегии организации). Сильные стороны: Высокая компетентность; Адекватные финансовые ресурсы; Высокая квалификация; Хорошая репутация у покупателей; Известный лидер рынка; Возможность получения экономии от роста объема производства; Защищенность от сильного конкурентного давления; Подходящая технология; Преимущество в области издержек; Преимущество в области конкуренции; Наличие инновационных способностей; Эффективный менеджмент и др.
Слабые стороны: Нет ясных стратегических позиций; Ухудшающая конкурентная позиция; Устаревшее оборудование; Низкая прибыльность; Недостаток управленческого таланта; Отсутствие квалификационных работников; Плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; Отставание в области исследований и разработок; Слабое представление о рынке и т.д. Возможности: Выход на новые сегменты рынка; Расширение производственной линии; Ускорение роста рынка; Добавление сопутствующих продуктов и т.д. Угрозы: Возможность появления новых конкурентов; Рост продаж замещающего продукта; Замедление роста рынка
88?. Кризисы системы управления организациями их распознавание и преодоление
Кризис – это крайнее обострение противоречий в социально- экономической системе организации, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.
Причины кризиса различные:
-объективные, связанные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации;
-субъективные, отражающие ошибки в управлении;
-природные, характеризующие явления климата, землетрясений и т.д.
Внешними (связаны с развитием экономики страны, конкуренцией, политической ситуацией в стране) и внутренними (рискованные стратегии маркетинга, несовершенством управления и т.д.)
Опасность кризиса существует всегда его необходимо предвидеть и прогнозировать.
В понимании кризиса большое значение имеют не только причины но и последствия: возможно обновление организации или ее внутренние оздоровление или возникновение нового кризиса.
Существуют общие (охватывают всю соц.-экономическую систему) и локальные (только часть ее). Это разделение по масштабам проявления.
По структуре отношений в соц.-эконом.системе: экономические (в экономике страны или экономическом состоянии отдельного предприятия), социальные, политические, психологические и т.д.
Глубокие и легкие, затяжные и кратковременные, предсказуемые и неожиданные.
Типология кризисов имеет большое значение в их распознавании и успешном управлении ими. Классификационные признаки могут рассматриваться как его параметры, определяющие оценку ситуации, разработку и выбор удачных управленческих решений.
Преодоление кризисов – управляемый процесс. Успех управления зависит от своевременного распознавания кризиса, симптомов его наступления.
Признаки кризиса делятся прежде всего по его типологической принадлежности: масштабы, проблематика, острота, опасность развития, причины, возможные последствия, фаза проявления.
В распознавании кризиса большое значение имеет оценка взаимосвязи проблем.
Для предсказания кризиса необходимы четкий набор признаков и показателей кризисного развития, методология их расчета и использования в анализе ситуаций, тенденций и состояния организации.
Распознавание кризисов и их предвидение должно быть поставлено на профессиональную основу. Преодоление кризисов зависит от методик анализа кризисных ситуаций и наличия специалистов в области антикризисного управления. И профессионализм должен проявляться в условиях повышенного риска экстремальных ситуациях, кризиса.
89?. Причины неплатежеспособности и банкротства предприятий в современной России.
Банкроство - это неспособность предприятия удовлетворить требования кредиторов и погашать обязательные платежи признанные арбитражным судом.
Причины по которым наступает банкротство:
1. Банкротство бизнеса связано с неэффективной маркетинговой стратегией, неэффективным использованием имеющихся ресурсов и неэффективным руководством вообще.
2. Банкротство собственника связано с недостатком инвестиционных ресурсов у собственника, которые нужны для воспроизводства, при условии, что основные фонды и трудовые ресурсы находятся в нормальном состоянии, а также при проведении разумной маркетинговой политики.
3. Банкротство производства, когда действует один или оба из вышеперечисленных факторов, или в силу устаревшего оборудования и технологий продукция выпускаемая предприятием становится неконкурентоспособной.
4. Недобросовестный менеджмент, т.е. предприятие попадает в кризисную ситуацию не из-за ряда экономических причин, а исключительно из-за воздействия субъективного фактора собственника или управляющего предприятием.
Существует несколько стадий банкротства на предприятии:
1.Скрытая стадия банкротства – характеризуется снижением «цены предприятия»
V = K P
V – ожидаемая цена предприятия
P- ожидаемая прибыль до выплаты налогов, а также % по займам и дивидендов
K – средневзвешенная стоимость пассивов обязательств фирмы.
2. Финансовая неустойчивость характеризуется первыми трудностями с наличными деньгами. На этой стадии проявляются некоторые ранние признаки банкротства, изменения в структуре баланса предприятия и отчета о финансовых результатах.
3. Явное банкротство проявляется как несогласованность денежных потоков, т.е. притока и оттока денег.
90?. Сценарий развития предприятия и выбор вариантов его оздоровления
Наступление банкротства является кризисным состоянием предприятия. Это значит, что оно неспособно осуществлять финансовое обеспечение своей производственной деятельности. Неплатежеспособности предприятия соответствуют неудовлетворительная структура его баланса.
Существующая процедура диагностики кризисного состояния предприятия предусматривает определение 4-х коэффициентов:
-коэффициента текущей ликвидности К тл.
-коэффициента обеспеченности собственными средствами Косс.
-коэффициента восстановления платеже6способности предприятия Квп.
-коэффициента утраты платежеспособности предприятия Куп.
Коэф. текущей ликвидности – характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными и денежными средствами для ведения хозяйственной деятельности.
Коэф. обеспечен.собств.средствами - характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости.
Преодоление кризисного состояния требует разработки специальных методов управления предприятием. Рыночная экономика сформировала систему методов предварительной диагностики и возможной защиты предприятия от банкротства.
Задача системы заключается в том, что предполагаемое банкротство диагностируется на ранних стадиях его возникновения. Это позволяет своевременно отреагировать на проблему и воспользоваться механизмом защиты.
Если эти меры не выводят предприятие из кризиса и не способствуют его финансовому оздоровлению, оно прекращает свою деятельность и начинает ликвидационные процедуры.
Цель антикризисного управления - возобновление платежеспособности и восстановление достаточного уровня финансовой устойчивости предприятия. Разрабатывается специальная политика антикризисного управления предприятия при угрозе банкротства. Политика заключается в разработке и использовании системы методов предварительной диагностики грозящего банкротства и механизмов оздоровления предприятия, обеспечивающих защиту от банкротства. Политика предусматривает реализацию следующего исследования:
1)Периодическое исследование финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития.
2)Определение масштаба кризисного состояния предприятия
3)Изучение основных факторов, обусловивших кризисное развитие предприятия
4)Формирование целей и выбор основных механизмов антикризисного финансового управления предприятияем
5)Внедрение внутренних механизмов финансовой стабильности предприятия
Диагностика банкротства – это прежде всего выявление объекта исследования. В первую очередь, это показатели текущего и перспективного потоков платежей и показатели формирования чистого денежного потока по производственной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия.
|
|
|
