Японская модель менеджмента

 

Никакая другая национальная модель менеджмента не привлекала такого внима­ния, как японская. Ни одна страна в мире не представлена так широко в междуна­родных сопоставительных исследованиях по вопросам управления, как Япония. Библиографический список научно-практической литературы, посвященной осо­бенностям японского менеджмента, насчитывает сотни наименований на разных языках. Немало работ японских и западных авторов было переведено на русский язык. Различные аспекты управленческой практики достаточно широко были представлены в японоведческих исследованиях в СССР и России.

Японская модель менеджмента совсем недавно воспринималась как одна из наиболее эффективных. Однако экономический кризис 1990-х гг, вызвавший проблемы и трудности в управлении бизнесом, заставляет по-новому взглянуть на характеристики японской модели менеджмента. Большое влияние на управле­ние японскими компаниями оказывает процесс глобализации.

В своем становлении японская практика управления начиная с конца XIX — начала XX в. испытывала влияние со стороны Запада вплоть до копирования за­падных образцов в области как организации производства, так и управления им. Вместе с тем копирование западных образцов не было единственным направле­нием развития практики управления в Японии, ибо все же большинство японс­ких компаний ориентировалось на совершенно иные принципы взаимоотноше­ний с персоналом, проводя политику патернализма и делая акцент на роли компании как своего рода семьи. Сторонники патернализма оказывали серьезное противодействие внедрению новых методов управления, в которых они видели источник проникновения с Запада конфликтных взаимоотношений с персона­лом. Вплоть до окончания Второй мировой войны система управления в япон­ских фирмах развивалась с преобладанием практики патернализма.

Находясь под оккупационным режимом США в послевоенный период, япон­цы старались применить наиболее рациональные идеи западного, прежде всего американского, менеджмента. В Японию в те годы были приглашены из США самые известные специалисты в области управления. Известны успехи японских компаний даже в тех областях импортированных управленческих технологий, в которых страны-экспортеры потерпели неудачу. Классическим примером тако­го рода является управление качеством с помощью «малых групп участия работ­ников», или так называемых кружков качества, идея которых пришла в Японию из США вместе со статистическими методами контроля качества. Другим приме­ром эффективности японского подхода к управлению служат результаты, достиг­нутые в области так называемого гибкого производства, которое хотя и восходит к методам Тэйлора, но уже существенно отличается от них.

Для объяснения феномена японской управленческой системы предлагаются разные концепции и модели, которые предлагают объяснение с точки зрения культурного детерминизма, технологического детерминизма (модель конверген­ции) и т. д.

Культурный детерминизм в объяснении японской системы менеджмента

Быстрое восстановление экономики после Второй мировой войны и затем самые высокие в мире темпы развития вызвали огромный интерес со стороны западных ученых, пытавшихся объяснить «японский феномен». Наряду с исследованиями, рассматривающими факторы экономического роста Японии, появились работы, посвященные вопросам управления японскими фирмами.

В целом возобладали две интерпретации японской модели менеджмента. Во-первых, эта модель является японской в смысле специфичного японского стиля (системы или ее отдельных элементов), который не существует где-либо еще в мире. Во-вторых, о «янонскости» можно говорить применительно к методам и практике японского менеджмента, когда сходные понятия со схожими функция­ми (целями) существуют и в других странах, но в разных формах или, наоборот, одинаковые но форме, но с неодинаковыми функциями. При этом оказывалось, что характеристики японского менеджмента известны и в других странах, но ста­новились «уникальными» только в специфической культурно-институциональ­ной среде Японии.

Наиболее авторитетными в тот период оказались взгляды американского учено­го Дж. Абегглена (James Abegglen), высказанные им в 1950-1960-х гг." Акцент был сделан на различиях, которые существовали между японскими и американскими компаниями. «Японская специфика» рассматривалась в контексте культурной и исторической уникальности страны и сводилась к трем «священным» чертам (sacred treasures) системы управления: Пожизненный наем, система продвижения по стар­шинству и так называемые нофирменные (т. е. встроенные в структуру фирмы) профсоюзы. Особенности японской модели управления объяснялись исключитель­но с социокультурных позиций.

Акцент на различиях оставляет без ответа вопрос о том, что в японском менедж­менте является самым важным. Ведь различия могли быть несущественными или чисто внешними, только прикрывавшими суть, ничем не отличавшуюся от запад­ного образца. Японская модель менеджмента за послевоенные годы прошла ряд этапов в своей эволюции (рис. 12.1) и претерпела значительные изменения. В настоящее время глобализация экономики, рост информационной экономики также оказывают влияние на методы управления в японских компаниях. Но вряд ли то же самое можно сказать о традиционных ценностях национальной культуры.

Технологический детерминизм в объяснении японского системы менеджмента

Суть технологического детерминизма состоит в том, что производственная тех­нология, уровень технологического развития определяют систему управления. Это позволяло рассматривать отличительные черты японского менеджмента (если они вообще признавались) вне рамок японской культурной традиции.

Наиболее популярными теориями, объяснявшими практику управления япон­скими фирмами, в свое время были бихевиоризм и другие идеи, связанные с базо­вой управленческой концепцией «человеческих отношений». Так. например, в сравнительных исследованиях управления предприятиями в западных странах и Японии акцент нередко делался на анализе трудовых отношений в ключе запад ных теорий, но с признанием специфики их проявления в Японии. Тем самым японский опыт объяснялся с помощью известных управленческих концепций.

Попытки рассмотрения «японского феномена» с позиции западных представ­лений о «стандартной» модели вылились в дискуссию о «конвергенции» и «ди­вергенции» путей развития управления в Японии и на Западе. Основной довод в пользу конвергенции состоит в том, что влияние научно-технического прогресса на развитие управления одинаково во всем мире, и именно оно приводит к усред­нению его модели. Соглашаясь с тем, что роль науки и техники в создании пред­посылок развития организации очень велика, приверженцы идеи дивергенции считают, однако, что в каждой стране эти предпосылки используются по-разному. Они справедливо полагают, что организация — это нечто большее, чем простая сумма технологии и структуры.

Рис. 12.1. Историческая эволюция японского менеджмента в послевоенный период

Составлено на основе: Mroczkowski Т., Hanaoka М. The End of Japanese Management: How Soon? // Human Resource Planning, 1998, Vol. 21. - P. 28.

 

Характерные признаки и особенности японской системы управления

В зависимости от используемой теоретической концепции или модели исследо­ватели по-разному выделяют характерные признаки и особенности японского менеджмента, но, как правило, везде присутствуют как минимум три особенно­сти: пожизненный наем, система продвижения по старшинству и пофирменные профсоюзы.

Пожизненный наем, пожизненная занятость. Система пожизненного найма, при которой работники трудятся в одной фирме с момента первого выхода на ры­нок труда и до выхода на пенсию, начала складываться в Японии в конце XIX в., когда стали создаваться крупные предприятия. Для внедрения пожизненного най­ма имелись определенные социально-психологические условия в виде патерна­лизма.

Пожизненно нанятый работнике первых дней работы на фирме начинает ощу­щать стабильность своего положения в жизни. Он проникается уверенностью в том, что, если фирма функционирует, его занятость гарантируется. Даже в слож­ной финансово-экономической ситуации в крупных японских фирмах к увольне­нию рабочих стараются не прибегать. Для рядового работника такое положение вещей является важнейшим стимулирующим фактором.

Так, в ряде работ, отмечалось, что далеко не все, что считалось «монопольной принадлежностью» Японии, таковым и являлось. Речь, в частности, идет об эле­ментах патернализма на Западе. Так, в 1950-1960-х гг., когда экономика США про­цветала, крупные американские корпорации точно так же, как и японские, предла­гали своему персоналу нечто похожее на пожизненный наем. Более того, хотя продвижение по службе и заработная плата в компаниях США зависели в основ­ном от производительности труда и заслуг работников (merit system), возраст так­же играл большую роль в системах материального стимулирования кадров.

Система продвижения по старшинству. В Японии, как известно, старший по возрасту или ветеран фирмы получает более высокую заработную плату по срав­нению с младшим или новичком. Уважение старшего в Японии всегда было и остается непреклонной нормой регуляции поведения. В связи с этим японские предприниматели и менеджеры положили принцип старшинства в основу стиму­лирования трудовой активности своих работников на всех уровнях иерархии. Принцип старшинства служит мерилом всех нюансов при начислении заработ­ной платы.

Японские менеджеры, хотя и отдают должное способностям людей, все же склоняются к тому, что возраст и стаж являются очень четкими и наглядными критериями при определении кандидатов на выдвижение.

Кроме возраста и стажа немалое значение имеет и уровень образования работ­ника. Должности в составе высшей администрации крупных и крупнейших фирм занимают сегодня лишь лица с университетским образованием. Работники, не имеющие высшего образования, могут дослужиться лишь до низшего или средне­го управленческого звена.

Повышение заработной платы в японских фирмах осуществляется ежегодно. При этом учитывается, конечно, профессиональное мастерство, должность и об­разование работника. Однако все эти позиции не очень резко выделяют работни­ка из общего круга лиц своей группы, так как определяющими остаются возраст и выслуга лет в фирме. Эти же факторы определяют и должностное продвижение работника.

Принцип старшинства выполняет мотивационную роль. Он обеспечивает устой­чивое поддержание благосостояния работника: с годами он получает большую зарплату, что дает ему возможность покрывать нарастающие расходы, связанные с повышением стоимости жизни и с растущими личными потребностями (обза­ведение семьей, воспитание детей, строительство дома и т. д.).

Пофирменные профсоюзы. Японские профсоюзы организуются не по про­фессиональному или отраслевому принципу, а непосредственно на предприятии. На одном предприятии может быть организован только один профсоюз, а не не­сколько, как это может быть на британском предприятии. Например, в компании Toyota имеется единый профсоюз. Точно так же обстоит дело в Nissan, Honda и др. Все работники являются членами отдельного профсоюза до тех пор, пока не ста­новятся менеджерами.

В принципе, профсоюзы могут объединяться по отраслевому признаку, но функ­ции таких организаций отличаются от отраслевых профсоюзов в Европе и США. Например, Конфедерация японских профсоюзов работников автомобильной промышленности (JAW) — это скорее национальный центр, или политическая структура, лоббирующая интересы отрасли.У/4 W, в отличие от Американского со­юза работников автомобильной промышленности (UA W) не занимается вопроса­ми заработной платы и условий труда. Что касается профсоюза на предприятии, то он несет полную ответственность за коллективное соглашение с работодате­лем. Поскольку на каждом крупном предприятии есть профсоюз, то между ними устанавливается тесная связь, которая, однако, не приводит к образованию «кар­манного профсоюза».

Помимо пожизненного наема, системы старшинства и пофирменных профсо­юзов исследователи часто называют еще ряд особенностей японской модели ме­неджмента.

Единовременное рекрутирование. Академический календарь в японских учебных заведениях длится с апреля по март. Это означает, что учащиеся оканчи­вают учебное заведение в марте. Финансовый год в большинстве японских ком­паний начинается также в апреле и заканчивается в марте. В результате почти все работники рекрутируются и устраиваются на работу в апреле. В отличие от Евро­пы и США, где прием на работу осуществляется в течение года в зависимости от потребности в рабочей силе, большинство японских предприятий не принимает на работу людей в середине года (финансового). Новые выпускники университе­тов и средних школ являются основным источником пополнения числа занятых.

Другим свойством единовременного рекрутирования является то, что компа­нии не обращают внимания на специальность выпускника университета. Напри­мер, выпускника юридического факультета могут принять на работу, но совершен­но не обязательно на должность юриста. А это, в свою очередь, предопределяет необходимость переподготовки и производственного обучения.

Производственное обучение. Японская компания принимает выпускников университета на работу в качестве людей с высшим образованием, но никак не специалистов. С первого апреля они не приступают непосредственно к работе, а для них организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать новых работников к стилю и мето­дам работы в фирме. Формы адаптации могут быть различными: лекционные и семинарские занятия непосредственно в фирме; выездные занятия в отеле или кемпинге с приглашением специалистов и экспертов со стороны; выездной груп­повой тренинг в кемпинге. Последняя форма является наиболее распространен­ной и считается более эффективной, чем другие. Группа вновь принятых сотруд­ников вместе с несколькими опытными работниками фирмы в течение нескольких недель находится в уединенном месте, как правило, в горах, где происходит зна­комство с процедурами, традициями и ритуалами, принятыми в фирме, читаются лекции и проводятся практические занятия, которые перемежаются занятиями спортом и совместным проведением досуга. Такая форма занятий получила назва­ние «пить из одной чашки».

В ходе указанных разнообразных занятий происходит быстрое и органичное «вживание» молодого специалиста в организм фирмы, он проникается духом кол­лективизма, познает правила и приемы «командной игры», что особенно важно, так как основной принцип формирования подразделений в фирмах Японии — это групповой принцип.

Принятие решений «снизу вверх». Процесс принятия решений в японских компаниях отличают следующие три момента: выработка решений идет по линии «снизу — вверх», она основана на принципе разделения риска и ответственности, решения принимаются на основе консенсуса путем проведения многочисленных переговоров и консультаций между всеми заинтересованными сторонами. В этом планеяпонскую модель принятия решений можно назвать демократичной (в про­тивовес авторитарным системам компаний в ряде западных стран, где власть кон­центрируется в руках высшего руководства, а решения спускаются сверху вниз в соответствии с четко определенной иерархией).

На принципах разделения ответственности и достижения консенсуса основана работа широко известных кружков контроля качества, малых групп, групп безде­фектного производства и т. д. Но наиболее ярким примером японской модели принятия решений является система ринги.

Ринги — это письменный документ с предложениями по тому или иному во­просу, подготовленный менеджером одного из низовых подразделений и направ­ляемый по цепочке снизу вверх для получения одобрения ответственных лиц на каждом уровне управленческой иерархии. Прежде чем он составляется, ини­циатор предложения проводит многочисленные неформальные консультации со всеми заинтересованным лицами, получившие название нэмаваси (буквально — пересаживание корней). При этом для успешного прохождения ринги гораздо большее значение имеет характер отношений подготовившего его менеджера со своими коллегами, чем действительная ценность самого предложения.

Выработка решений на основе консенсуса имеет своим неизбежным следстви­ем распыление ответственности за результаты принятых решений. Понятно, что в случае положительных результатов того или иного решения это не имеет столь важного значения, как в случае его провала. Теоретически ответственность за не­удачу должен нести инициатор предложения (хотя бы за то, что недостаточно тщательно провел процедуру нэмаваси). Но поскольку окончательный вариант решения — это результат консенсуса, то ответственность за неудачу распределя­ется между всеми его участниками (при этом мера ответственности каждого от­дельного лица никогда не устанавливается).

С точки зрения западных управленцев, японская система принятия решений и установления ответственности за их исполнение является неэффективной и не­рациональной. Однако, с точки зрения самих японцев, она, хотя и имеет некото­рые недостатки (такие, как ориентация на инициативу нижнего слоя управлен­цев или рядовых работников при относительной пассивности служащих более высокого ранга), обладает и несомненными достоинствами. Главное их них — это обеспечение гармоничных отношений между членами коллектива, так как в слу­чае положительных результатов она позволяет всем приобщиться к плодам успе­ха, а в случае отрицательных — никому не дает «потерять лицо».

Программы благосостояния работников. Многие японские компании обеспе­чивают широкий набор форм социальной поддержки и программ благосостояния для работников. Например, компании не обеспечивают работников жильем, счи­тая, что это личное дело каждого, но тем не менее молодым работникам, не имею­щим собственного жилья, предоставляется место в жилых домах компании, обо­рудованное и обставленное мебелью, или кредит для покупки жилья под очень низкий процент.

Культура, ориентированная на коллектив и семью. Одной из основных осо­бенностей японского менеджмента является упор на приверженность к группе, групповая психология. Ни в какой другой человеческой общности так высоко не оценивают групповую атмосферу, психологический климат в группе, как в Япо­нии. Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использует весь спектр морально-психологических рычагов воздействия на личность. И прежде всего это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения, в обществе мини­мально расслоение по благосостоянию, это и дает возможность использовать чув­ство коллективизма, или «груипизм», максимально эффективно.

Японцы считают, что компания принадлежит своим работникам, а не акционе­рам, как в США. Тем самым они привыкают к мысли о том, что жизнь и карьера как менеджеров, так и работников зависят от процветания их компании, что все «гребут в одной лодке».

Все перечисленные характеристики японской системы управления связаны между собой настолько тесно, что сбой одного элемента может привести к кол­лапсу всей системы. Например, трудовые отношения определяются условиями пожизненной занятости. Или важность программ благосостояния для работни­ков становится очевидной, если они работают в одной компании длительное вре­мя. Японская система управления являет собой эффект синергии всех его харак­теристик.

Роль менеджеров в японской системе управления

Одной из основных составляющих любой системы управления является то, что главную роль в этой системе играет менеджер, и в частности высшее звено управ­ленческого корпуса (руководители предприятий, президенты компаний и корпора­ций, вице-президенты и т.д.). На современном этапе высшие управляющие японс­ких предприятий представляют собой особую, имеющую свои характерные черты социальную группу японского общества. Важнейшей характеристикой этого соци­ального слоя является элитарность, которая сохраняется благодаря преимуществен­ному подбору кандидатов на посты высшего управления из лиц, принадлежащих к состоятельным слоям и имеющих возможность получить престижное образова­ние. Однако в последнее время отмечена тенденция продвижения на управленче­ские должности наиболее способных работников, и отступление от жесткого прин­ципа отбора на основе оценки престижности законченного высшего учебного заведения, что может привести к расширению социальной базы высшего управлен­ческого корпуса.

Если в западных (прежде всего американских) компаниях высшие менедже­ры — это нанимаемые «на стороне» профессионалы, которые в любой момент мо­гут быть уволены по решению собрания акционеров или представляющего их органа, то в японских компаниях их положение гораздо более стабильно: они почти исключительно «люди компании», прошедшие весь путь от рядового слу­жащего до высшего управленца и пользующиеся безусловным доверием и авто­ритетом. Анализ происхождения около 9 тыс. руководителей и топ-менеджеров 520 ведущих японских компаний показывает, что таковыми, т. е. «людьми компа­нии», или «внутренними выдвиженцами», можно считать свыше 80% (табл. 12.2).

В японских компаниях именно президент и совет директоров принимают все ключевые решения, в том числе и по кадровым вопросам, в то время как собрание акционеров играет в основном формальную роль.

Поскольку основной задачей высших менеджеров в западных компаниях яв­ляется обеспечение интересов акционеров, все их усилия направлены на получе­ние максимальной прибыли на капитал. А поскольку дивиденды выплачиваются ежеквартально или дважды в год, то они вынуждены делать все возможное для обеспечения высокого уровня прибыльности даже на квартальном уровне, что значительно ограничивает их свободу и возможности как в оперативном управ­лении, так и в стратегическом планировании.

В японских компаниях усилия высшего менеджмента перенесены с обеспече­ния интересов акционеров в виде получения максимальной прибыли на капитал, как это имеет место в западных компаниях, на создание условий для стабильного развития компании в целом. В результате японские менеджеры обладают боль­шей свободой действий, чем их западные коллеги, и сосредоточены на разработке общей стратегии развития компании, которая позволила бы ей не только удер­жать, но и увеличить долю на рынке.⁷

Возникновение новых черт портрета высшего управляющего связано в основном с изменением критериев подбора кандидатов на высшие управленческие посты, с осуществлением попыток ввести систему продвижения в связи с индивидуальны­ми способностями — так называемая система «быстрого пути», расширением деятельности по переподготовке и повышению квалификации, увеличением приема в управленческое звено корпораций бывших государственных служащих и предста­вителей профсоюза компании.

 

Таблица 12.2. Происхождение высшего управленческого звена японских компаний

Факторы	Аспекты
Система предпринимательства и управления	Собственность и основатели фирм Лидерство на основе авторитаризма и патернализма Клановость в менеджменте Конкурентное целеполагание
Управление человеческими ресурсами	Покорность, трудолюбие, дисциплинированность Высокая квалификация / качественное образование Долговременная занятость Саморазвитие
Структура / система	Иерархичность Связанная и несвязанная диверсификация
Культура /процесс	Ограниченный коллективизм Гармония и устойчивость Лояльность Почитание старших

Источник: Wailerdsak N., Suehiro A. Top Executive Origins: Comparative Study between Japan and Thailand // Asian Business & Management, 2004, Vol. 3. — P. 91.

Кроме того, появление новых черт социального порт­рета высших управляющих связано с ростом доходов высшего управленческого зве­на и изменением структуры этих доходов, а также с появлением женщин в структуре высшего управления и т. д. По мнению исследователей, эти тенденции будут сохра­няться в ближайшем будущем, а их влияние на высшее звено японского управления будет увеличиваться.

Весьма отличаются от западных стандартов также функции и положение в япон­ских компаниях менеджеров среднего звена. Это главным образом начальники или управляющие отделениями, на которых возложены функции оперативного руко­водства.

Как известно, подразделения и отделения многих японских компаний функцио­нируют как «центры прибыли». Это означает, что их управляющим предоставлена свобода действий в принятии оперативных решений, но в то же время они несут ответственность за обеспечение должного уровня рентабельности. В этом плане функции японских управленцев среднего звена мало чем отличаются от тех, что возлагаются на их западных коллег. Однако одновременно на них возлагается еще одна чрезвычайно важная задача — создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе. Поэтому менеджеры среднего звена в японских компа­ниях должны обладать не только соответствующими профессиональными знани­ями, но и чертами характера, вызывающими доверие и уважение их коллег и под­чиненных.

Так же как и высшие менеджеры, японские управленцы среднего уровня — это в основном «люди компании», что значительно облегчает их задачу по гармониза­ции отношений в коллективе, так как, продвигаясь по служебной лестнице, они усваивают те самые неформальные или негласные нормы и правила, в соответствии с которыми и строятся взаимоотношения людей в японских фирмах.

Поскольку в японском обществе с его эгалитарным сознанием не поощряются слишком явные отличия в положении отдельных лиц в пределах группы, для до­стижения взаимопонимания с подчиненными японские менеджеры всячески из­бегают демонстрации своего особого положения и, напротив, подчеркивают свою близость к рядовым работникам. Для них не существует отдельных столовых и автостоянок, их кабинеты мало чем отличаются от других служебных помеще­ний, фирменная одежда проста и скромна. Напротив, в западноевропейских и особенно американских компаниях широко используются такие атрибуты вла­сти, как отдельные столовые для менеджеров, богатый интерьер кабинетов, доро­гие служебные автомобили и т. д.⁸

Возможности использования японской модели менеджмента в других странах

Уникальное сочетание институциональных особенностей, организационных струк­тур и управленческой практики характеризует японскую деловую организацию. Многие исследователи, рассматривая это как важнейший фактор эффективности японской экономики, говорили о возможности применения японского опыта на уровне как отдельной фирмы, так и экономики в целом в других странах. Очень часто, однако, попытки импортирования японской управленческой практики обо­рачивались частичной или полной неудачей.

То, что принято называть особенностями японского менеджмента, на самом деле представляет собой систему, в которой элементы дополняют друг друга. Эта система была адаптирована к демографической, социальной, макроэкономиче­ской, правовой и политической среде, в которой японский бизнес функциониро­вал после Второй мировой войны. Соответственно, отдельные особенности сис­темы управления и их значение для эффективности японской экономики не могут корректно быть оценены по отдельности, изолированно от других элемен­тов и без рассмотрения в контексте среды, в которой вся система функционирует. Более того, анализ показывает, что копирование отдельных элементов японской системы управления и тем более трансплантация «кусочков» в системы управле­ния в других странах, где отсутствуют другие, дополняющие элементы, обречены на неудачу, или в лучшем случае — на ограниченный результат.

Управление в зарубежных подразделениях японских МНК: столкновение национальных деловых культур

Сравнительный анализ национальных моделей менеджмента можно проводить на примере международных компаний, в которых наглядно и непосредственно осуществляется «стыковка» и сопоставление национальных деловых культур и стилей менеджмента. Дж. Линкольн (James Lincoln) и соавторы рассмотрели во­просы сравнительного менеджмента, изучая практику функционирования под­разделений и филиалов японских МНК, базирующихся в Германии,⁹ в основном в земле Северный Рейн-Вестфалия. Наряду с Лондоном Дюссельдорф и приле­гающие районы характеризуются наиболее высокой концентрацией японских компаний в Европе.

Социальные и культурные барьеры. Дюссельдорфская община японских рези­дентов является старейшей в Европе. Она обеспечивает практически все усло­вия, поддерживающие японский образ жизни для менеджеров и членов их семей: магазины и рестораны японской кухни, школы для детей с преподаванием на японском языке, культурные учреждения, клубы, ассоциации и т. п. Все это со­здает реальные возможности для безболезненной ротации и командирования японских менеджеров в германские подразделения. Очевидно, есть и негативные моменты, связанные с тем, что определенная изолированность не позволяет ме­неджерам, и особенно членам их семей, получить выгоды от зарубежной коман­дировки и глобального опыта. Кроме того, размеры и изолированность дюссель­дорфского анклава порождают подозрения со стороны местных жителей в том, что японцы по натуре отличаются клановостью и замкнутостью.

Проблема английского языка. Английский является основным языком делового общения в японских фирмах в Германии, что имеет очевидные объяснения: 1) те же самые фирмы действуют в других странах Европы, а также США; 2) все японцы с университетским образованием владеют английским языком, правда языковая практика их является недостаточной; 3) многие сотрудники японских МНК в Гер­мании не являются ни немцами, ни японцами. При этом западные (в том числе не­мецкие) сотрудники не говорят на японском языке, а английский язык не является родным языком ни дтя местных менеджеров, ни для большинства экспатриантов.

Автономность германских подразделений японских МНК. Подразделения японс­ких фирм в Германии располагают меньшей автономией по сравнению с северо­американскими. Возможно, это объяснятся тем, что свыше 60% из более 1000 япон­ских компаний, действующих в Германии, на самом деле занимаются торговлей и услугами, и только 10% — имеют производственные подразделения.

Насколько приемлема автономия зарубежных подразделений японских кор­пораций. Этот вопрос тесно связан с возможностями для местных сотрудников и менеджеров занимать руководящие должности и быть вовлеченными в процесс принятия решений. Исследования показывают, что в очень редких случаях нем­цам могут быть предложены высшие управленческие должности в местных под­разделениях японских фирм.

Статусная иерархия. Одной из отличительных особенностей формальных структур в Японии является стандартная система ранжирования, которая точно позиционирует работников по вертикальной статусной иерархии. Независимо от того, что представляет собой организация или организационная единица (фирма, государственное учреждение, учебное заведение), титулы и звания всегда обозна­чают одно и то же. Известный японский ритуал обмена визитными карточками во время деловых встреч призван уточнить уровни сторон.

Немцы тоже с почтением относятся к титулам и званиям, но количество ран­гов и уровней у них меньше и к тому же в разных организациях оно неодинако­во. «В Германии трудно выяснить, кто — руководитель организации, а кто — ве­дущий менеджер по должности и уровню ответственности, — сетуют японцы. — Вы можете потратить много времени впустую, выяснив, что ваш партнер не име­ет соответствующих полномочий. Из его визитной карточки нельзя понять его должность».

Новые тенденции в эволюции японского менеджмента

Долгое время японская система управления демонстрировала свою высокую эффективность и рассматривалась как западными, так и японскими специали­стами как один из основных факторов экономических успехов страны. Однако резкое ухудшение экономической ситуации в 1990-е гг. подвергло ее серьезным испытаниям. Стали нарастать тенденции к кардинальной трансформации сло­жившейся в стране системы управления, прежде всего области кадрового ме­неджмента и таких связанных с ним систем, как пожизненный наем, система должностного продвижения по старшинству, повозрастная оплата труда. В практику управления персоналом в японских фирмах начали активно вне­дряться технологии, более свойственные традиции Запада, и особенно США, чем Японии. Система разделения труда, его специализация делает возможным такой переход. В возрасте примерно 50 лет с работниками обсуждают дальней­шие перспективы: они могут выбрать переход в другую компанию, или оставать­ся в компании до достижения пенсионного возраста. Эта система основана на уважении к людям и заметно отличается от системы «нанял—уволил». Система вознаграждения меняется от принципа равного уровня для всех работников на внутреннем рынке труда с небольшими различиями в рамках статусной систе­мы к системе, допускающей более существенные различия в соответствии с уровнем навыков и квалификацией.

 

⇐ Предыдущая24252627282930313233Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: