 |
Метод ситуационного анализа
|
|
|
|
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ. 3
1. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ.. 5
1.1. МЕТОД СИТУАЦИОННОГО АНАЛИЗА.. 5
1.2. ПРОЦЕДУРА И ЭТАПЫ СИТУАЦИОННОГО АНАЛИЗА.. 7
2. ПОНЯТИЕ И МЕТОДЫ СИТУАЦИОННОГО АНАЛИЗА.. 10
2.1. ПОНЯТИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ СИТУАЦИОННОГО АНАЛИЗА.. 10
2.2. ТЕМАТИКА СИТУАЦИОННОГО АНАЛИЗА.. 16
3. ЭТАПЫ СИТУАЦИОННОГО АНАЛИЗА.. 24
4. СПОСОБЫ ПРОВЕДЕНИЯ СИТУАЦИОННОГО АНАЛИЗА.. 27
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 29
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 31
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы. Одним из типов управленческого процесса является ситуационное управление. Оно характерно для устоявшегося, отработанного производства - крупносерийного, массового. Цели здесь ясны и редко меняются. Главное — иметь возможность выйти наилучшим образом из создающихся неблагоприятных ситуаций, сбоев производственного процесса. Это достигается путем использования готовых стандартных решений, позволяющих ликвидировать возникающие отклонения быстро и с наименьшими потерями. (Этот тип управления иногда так и называют - управление по отклонениям.) Здесь управление предприятием должно быть привязано к конкретной обстановке — ситуации, возникшей на производстве. Цель его - разрешение этой ситуации, выход из нее наилучшим образом. При этом рекомендуется действовать по следующей простой схеме:
постановка диагноза ситуации, в котором должны быть определены главные проблемы предприятия, сформулированы управленческие цели и намечены принципиальные пути (направления) их достижения;
изучение характеристики ситуации и выделения тех факторов, которые влияют на принятие решений;
разработка альтернативных (исключающих друг друга) решений;
оценка каждой альтернативы и выбор той, которая приводит к наилучшему результату;
|
|
|
выработка конкретного плана действий в соответствии с выбранной альтернативой.
Ситуационный подход требует разработки типовых решений для типовых управленческих ситуаций.
Важно отметить, что на практике трудно встретить обстановку для применения того или иного типа управления в чистом виде. На одном и том же предприятии на разных уровнях управления при решении различных производственных задач могут складываться условия для применения всех трех типов управления как самостоятельно, так и в различных сочетаниях. Примером такого сочетания, получившего широкое распространение в последние годы, может служить программно-целевое управление - создание целевых комплексных программ, впитавшее в себя элементы как целевого, так и программного управления. Область применения программно-целевого управления - решение коренных основополагающих задач предприятия. Вот, к примеру, говорящие сами за себя названия целевых комплексных программ, разработанных на предприятии, производящем медицинскую технику: «Рентабельность», «Качество», «Ритмичность», «Кадры», «Механизация», «Материальные ресурсы», «Техническое обслуживание», «Реконструкция», «АСУ предприятием». После сказанного выше о сути и принципах целевого и программного управления метод разработки упомянутых целевых программ вполне ясен: строится «дерево целей», распределяются ресурсы, а для достижения целей (всех или наиболее важных) разрабатывается программа действий.
Целью курсовой работы является исследование ситуационного управления как комплексной технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которой - анализ отдельно взятой управленческой ситуации.
Ситуационный анализ как функция управления
Метод ситуационного анализа
|
|
|
Метод ситуационного анализа (далее — ситанализ) предназначен для исследования и прогнозирования отдельных конкретных международно-политических ситуаций.
Потребность в такого типа аналитической работе сегодня очень велика. Необходимо, чтобы ситанализ влиял на выработку внешнеполитических решений. В пользу этого говорит эффективность данного метода: с его помощью эксперты за 10 месяцев «предсказали» ирано-иракскую войну, за 3 месяца - бомбардировки Камбоджи, разворот А. Садата в сторону США. Но даже если реальное развитие событий не соответствует выводам ситанализа, его проведение, а затем и ознакомление с его результатами тех, кто принимает решения, способствует лучшему пониманию ситуации. Его не заменят в этом случае ни аналитические записки, ни информационные доклады.
Впервые методика ситанализа была предложена в 1961 году в Институте мировой экономики и международных отношений (ИМЭМО) и затем была реализована в ряде практических ситуаций. Она вобрала в себя многие элементы зарубежных методик аналогичного предназначения («мозговая атака», «Дельфы», работа с экспертами в Институте Брукингса и другие). Но предлагаемая нами методика — оригинальная: она исходит из представления о международно-политических ситуациях как целостных динамических подсистемах в системе международных отношений.
Процесс ситанализа включает в себя три стадии:
— создание сценария ситуации, подлежащей анализу, с присущими ей внутренней структурой и внешними взаимосвязями;
— получение на основе сценария большого объема разноплановых экспертных оценок;
— создание заключительного документа, критически обобщающего эти оценки.
В ходе подготовки ситанализа формируется группа экспертов примерно из 20—25 человек. Необходимо, чтобы это были научные работники и практики из различных ведомств:
а) эксперты—специалисты по данному региону или проблеме в целом;
б) эксперты—специалисты по частным вопросам, рассматриваемым во время ситанализа;
в) эксперты—специалисты по другим проблемам, имеющим существенную взаимосвязь с рассматриваемыми вопросами;
г) эксперты—глобалисты.
При этом эксперты рассматриваются как обладающие равным весом в своих оценках. Они должны быть готовы не только дать ответ на закрепленные за ними вопросы по сценарию, но и подвергнуть критическому анализу другие индивидуальные оценки.
|
|
|
Руководитель ситуационного анализа формирует группу экспертов, возглавляет подготовку сценария, председательствует в ходе ситанализа, руководит подготовкой заключительного документа.
Из состава экспертной группы руководитель формирует высококвалифицированную команду из 3—5 человек, которая:
— определяет четкую цель ситанализа;
— создает аналитический сценарий;
— готовит письменные анкеты для дополнительного опроса экспертов.
Во время проведения ситанализа члены этой группы — равные участники обсуждения, однако их особой обязанностью является помощь руководителю дискуссии в постановке дополнительных, уточняющих вопросов с целью максимально приблизить эксперта к вопросу, сформулированному в сценарии. Одновременно члены этой группы ведут записи, необходимые для работы над заключительным документом. Затем группа преобразуется в редакционную (на данном этапе ее состав можно расширить, но незначительно) и вырабатывает заключительный документ.
Эксперт приходит на ситанализ, будучи заранее ознакомленным со сценарием и после «домашней» проработки закрепленных за ним сценарных вопросов. Он является единственным докладчиком по данному вопросу и может неоднократно участвовать в обсуждениях других вопросов, но только в том случае, если он не согласен с докладчиком по данному вопросу. Время его выступления как докладчика — 10 минут, в прениях — 2 минуты для любого выступления, но не более одного по каждому вопросу.
Эксперт не должен опасаться давления со стороны ни председательствующего, ни других экспертов, стоящих на более высокой административной или научной ступени. Он должен знать заранее, что:
(1) выражаемая им точка зрения — лишь частная позиция специалиста (он выступает как представитель того или иного учреждения, организации, в которой работает, и эта организация не несет ответственности за его мнение);
(2) его позиция будет отражена анонимно в заключительном документе, без упоминания имени.
Вместе с тем эксперт должен быть дружественно настроен в отношении других участников дискуссии, чувствовать себя частью коллектива, совместно решающего задачу проведения ситанализа.
|
|
|
