 |
Постановка стратегических целей
|
|
|
|
Исходя из данных полученных в результате проведенного SWOT анализа можно сформулировать основные стратегические цели нашей организации:
Рыночные цели:
· К августу 2013 года увеличить объем продаж на 10- 15%.
Производственные цели:
· Ввести новые позиции в ассортимент меню суши;
· Поиск и заключение взаимовыгодных контрактов с несколькими поставщиками качественных продуктов. Получение скидок и бонусов.
Маркетинговые:
· За счет качества продукции и обслуживания - завоевание ниши и хорошей репутации суши-бара в районе метро Площадь Ленина.
Организационные:
· Повысить и удерживать на необходимом уровне качество продукции и обслуживания.
Финансовые:
· Среднемесячная прибыль следующего года должна составлять не менее 1 300 000,00 руб.
Методы выбора стратегии
Матрица М. Портера
Матрица М. Портера - матричный инструмент на основании которого компания принимает решение относительно своего конкурентного преимущества и сферы конкуренции.
Таблица №13 Матрица М.Портера
| КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО | |||
| Низкие издержки | Дифференциация | ||
| СФЕРА КОНКУРЕНЦИИ | Широкий рынок | 1. Лидерство по издержкам | 2. Дифференциация |
| Узкий рынок | 3А. Фокусирование на издержках | 3B. Фокусирование на дифференциации | |
1. Лидерство по издержкам - товары стандартны (для потребителя неразличимы), предприятие предлагает товар всем потенциальным покупателям на рынке по цене, более низкой, чем у конкурентов.
2. Дифференциация - предприятие работает на нескольких сегментах рынка, на каждом из них предлагая товар, удовлетворяющий специфические потребности потребителей конкретного сегмента. Для каждого из этих товаров какому-то из качеств товара или предприятия придается отличие (разумеется, в лучшую сторону) от товаров конкурентов.
|
|
|
. Фокусирование (концентрация) - ориентация на один сегмент рынка, предлагая товар, удовлетворяющий специфические потребности потребителей именно этого сегмента. [3].
Конкурентное преимущество - В нашем случае исходя из сегмента (постояльцы отеля эконом класса), организация должна фокусироваться на низких издержках.
Сфера конкуренции - сфера деятельности компании (общественное питание - японская кухня) является достаточно широкой и существует долгое время на рынке (примерно, с 2005 года).
Исходя из выше сказанного, наша компания находится на пересечении широкого рынка и низких издержек, следовательно, наша стратегия это Лидерство по издержкам, что означает ориентацию на одном сегменте (постояльцы отеля), предлагая им продукцию на рынке по цене, более низкой, чем у конкурентов.
Матрица «продукт-рынок» И. Ансофа
Разновидностью портфельных матриц является матрица известного американского специалиста по стратегическому менеджменту Игоря Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка [2].
Таблица №14 Матрицы «продукт-рынок» И. Ансофа
| Продукт | |||
| Существующий | Новый | ||
| Рынок | Существующий | Ничего не менять Выход Консолидация Вторжение на рынок | Развитие продукта |
| Новый | Развитие рынка | Диверсификация Связанная Несвязанная | |
Согласно Матрице «продукт-рынок» суши-бар оказывается на пересечении существующего рынка с существующим продуктом. Коренных изменений в нашем случае предпринимать не нужно (позиция - ничего не менять), так как компания уже представлена на данном рынке, однако компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке
|
|
|
При выборе данной стратегии предприятию рекомендуется провести рационализацию производства и сбыта (т.е. провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке). Снижение себестоимости, реклама, сервис, предоставление торговых скидок. Эта стратегия направлена на улучшение деятельности предприятия, она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке. Имеются следующие альтернативы интенсивного роста:
• развитие первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара, побуждения покупателей к более частому использованию или к большему разовому потреблению, поиск новых возможности использования товара;
• увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей фирм-конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятии развития сбытовой сети, использования стимулирующих мероприятии гибкой ценовой политики, развития сервисных услуг и т.д. Обычно эта стратегия используется на стадии зрелости жизненного цикла товара; [2]
Выбор стратегии
Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.[1]
На основании сформулированных стратегических целей и анализа конкурентного преимущества и сферы конкуренции попробуем сформулировать стратегии компании:
1. Базовая стратегия нашей компании - рост
Стратегия концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке.
Стратегия роста закладывается в стратегических целях организации и может предполагать достижение существенно более значительных объемов производства продукции или оказания услуг. При данной стратегии фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Данный тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами [1].
|
|
|
. Функциональные стратегии (по видам деятельности)
Ресурсная стратегия - определяет, какие виды ресурсов будут применяться, потребности в объемах ресурсов, альтернативные возможности их использования, состав поставщиков и контроль качества поставляемых материалов и сырья, пути экономии ресурсов и другие их технико-экономические характеристики.
Маркетинговая стратегия - определяет принципы разработки и сбыта товаров и услуг, ценовую политику, отношения с клиентами, поведение по отношению к конкурентам, рекламу и продвижение товаров и другие характеристики, обеспечивающие компании наиболее успешный сбыт и рост.
Финансовая стратегия - определяет способы привлечения и объемы привлекаемых финансовых ресурсов, соотношение между собственным и заемным капиталом, основные показатели эффективности финансово-экономической деятельности, принципы управления денежными потоками, расчеты с кредиторами и другие ключевые финансовые характеристики.
Организационная стратегия - решения по организации работы сотрудников, разработка корпоративной политики.
Данные стратегии направлены на развитие внутреннего потенциала компании, усиление ее факторов, обеспечивающих рыночный успех [5].
|
|
|
