 |
Вопрос 3: Основные характеристики группы
|
|
|
|
К основным характеристикам группы относят ее состав, структуру, процессы, ценности, систему норм, санкций.
Структура группы в зависимости от целей исследования и условий, определяемых в качестве существенных, может быть обозначена с позиций реализации отношений «власть - подчинение», предпочтений, межличностных отношений, разделения труда, коммуникаций, материальных и документальных потоков в группе в процессе совместного труда и т.п.
| Группа |
| Роли |
| Нормы |
| Состав |
| Размер |
| Лидерство |
| Статус |
Состав группы. Работа, выполняемая в группах, как правило, требует различных знаний, умений, навыков и личностных качеств. В этой связи принято считать, что разнородные по составу группы (по полу, возрасту, стажу работы в организации) работают более эффективно, чем группы, относительно однородные по составу. Вместе с тем в разнородных по составу группах могут возникать конфликты, борьба за власть, может быть более высокая текучесть кадров. Однако при умелом управлении эти проблемы успешно преодолеваются.
Состав группызависит от ее вида и может быть обозначен набором тех или иных характеристик, параметров. К примеру, для анализа общественного мнения социологи выделяют по социально-демографическим признакам такие группы населения: половые, возрастные, по семейному положению, по доходам, по образованию, по характеру труда
Формальное лидерство. Почти каждая группа имеет своего формального лидера: начальник подразделения, руководитель проекта, председатель комитета, президент ассоциации и др. Лидеры во многом определяют моральный климат, взаимоотношения в коллективе и в конечном счете эффективность его работы. Каким методом руководства лидер должен отдать предпочтение: авторитарным или демократическим? Когда следует делегировать полномочия, а в каких случаях следует от этого воздержаться? Лидерами рождаются или становятся? Эти и многие другие вопросы будут подробно рассмотрены впоследствии.
|
|
|
Роли. За каждым членом группы обычно закрепляются определенные роли, т.е. модели поведения, ожидаемые от него в соответствии с тем местом в группе, которое он занимает. Каждому приходится играть несколько ролей.
Например, менеджер по персоналу одновременно может являться председателем комиссии по разрешению трудовых споров, членом комиссии по высвобождению рабочей силы с предприятия, вице-президентом ассоциации специалистов кадровых служб.
В ряде случаев эти роли могут оказаться несовместимыми и противоречить одна другой. Если поведение работника приходит в противоречие с тем, чего от него ожидают окружающие, возникает ролевой конфликт.
Типичный пример: работающая женщина, которой с трудом удается совмещать успешное выполнение своей роли на производстве с ролью жены и матери.
Нормы. Для того чтобы успешно трудиться, все группы вырабатывают определенные нормы поведения, т.е. принятые образцы поведения внутри группы, которые должны выполняться всеми ее членами. Нормы могут быть формализованы в определенных документах - стандартах, положениях и процедурах. Однако большинство норм, которыми руководствуются группы, носят неформальный характер. Вместе с тем именно они могут оказывать наиболее существенное влияние на взаимоотношения в коллективе и эффективность его работы. Условно может быть выделено три совокупности норм.
Первая совокупность норм касается непосредственно выполнения работы и ее качества: степень интенсивности работы, терпимости относительно брака и просчетов в работе, нарушения сроков выполнения заданий, отношение к сверхурочной работе (в ряде случаев она поощряется, но может рассматриваться и как неумение организовать на должном уровне собственную работу и работу подчиненных) и др.
|
|
|
Вторая совокупность - нормы, регламентирующие распределение ресурсов внутри группы. В одних группах все ее члены имеют одинаковый доступ к компьютерам и другому офисному оборудованию, в других этот доступ зависит от продолжительности работы сотрудника в данном коллективе и занимаемого им положения.
Третья совокупность норм касается внешних факторов, например внешнего вида сотрудников (некоторые коллективы для поддержания определенного имиджа достаточно жестко регламентируют форму одежды сотрудников и ее цвет).
Для того чтобы быть принятым в группу и чувствовать ее поддержку, необходимо уметь приспосабливаться к ее нормам. Обычно сама группа оказывает определенное давление и пытается скорректировать поведение тех своих членов, которые игнорируют нормы и правила, существующие в ней.
Статус. Под статусом в группе мы понимаем положение или ранг, который присваивается тому или иному члену этой группы другими ее членами. Статус также может быть формальным (например, победитель конкурса «Лучший по профессии») и неформальным (уважение, соответствующее заслугам, знаниям и т.п.).
Размер группы. Результаты исследований показывают, что при выполнении конкретной задачи малые группы оказываются наиболее продуктивными, в то время как при обсуждении и коллективном принятии решения лучшие результаты показывают группы, в которые входят 12 человек и более.
Распространено мнение, что дух коллективизма и состязательность в группе повышают производительность ее членов и группы в целом. Вместе с тем специалистами была выявлена и тенденция другого рода - стремление работников проявлять в группе меньшую активность, чем работая индивидуально (решая ту же задачу). В связи с этим коллективная работа в сочетании с учетом трудового вклада каждого и его ответственностью за результаты работы позволит устранить возможные проблемы и противоречия.
Исследования показали, что группы, состоящие из 5-7 человек, как правило, наиболее эффективны: с одной стороны, они достаточно большие, чтобы принимать разносторонние решения, учитывающие опыт и мнения коллектива, а с другой стороны, в такого рода группах хорошо виден вклад каждого. К тому же в таких группах обычно не возникает субгрупп и на выработку коллективного решения требуется не так много времени. Специалисты также считают, что если такие группы включают в себя нечетное количество членов, это облегчает групповое принятие решений.
|
|
|
Групповой процесс. Эффективность работы группы во многом будет зависеть от того, как организован групповой процесс: как осуществляются обмен информацией внутри группы, групповое принятие решений, управление конфликтом. Для лучшего понимания этого процесса может быть использовано понятие синергетического эффекта. Он может быть как отрицательным (т.е. целое будет меньше составных его частей, например: 2 + 2 = 3), так и положительным (т.е. целое будет больше составных его частей, например: 2 + 2 = 5), если групповой процесс будет организован таким образом, что преимущества коллективной организации работы превосходят такие возможные потери, как снижение личной ответственности за принимаемые решения и их осуществление, конфликты и т.п.
Эффективность группового процесса представлена на рис. 1
| Потенциальная эффективность работы группы |
| Преимущества коллективной работы |
| Потери и просчеты в работе |
| Эффективность работы группы |
| + |
| - |
| = |
Рис. 1Эффективность группового процесса
Вопрос 4: Условия, влияющие на эффективность функционирования групп. На рис.2представлены основные компоненты, определяющие эффективность работы групп.
Основные компоненты, определяющие эффективность работы групп.
| Внешние условия |
| Групповой процесс |
| Сплоченность группы и эффективность ее работы |
| Задачи, стоящие перед группой |
| Структура группы |
| Возможности членов группы |
Рис.2 Основные компоненты, определяющие эффективность работы групп
Внешние условия. Чтобы проанализировать поведение людей в группе, важно прежде всего охарактеризовать организацию, частью которой эта группа является. Группа как подсистема более общей системы - организации - определяется следующими ее условиями:
|
|
|
- стратегия развития организации;
- принятая система отбора персонала, выработанная в организации система оценки работников и их поощрения;
- организационная структура;
- формально установленные в организации нормы и правила;
- ресурсы организации;
- организационная культура.
Стратегией развития организации определяются цели группы, ее задачи (снижение затрат на производство продукции, улучшение ее качества, расширение сферы сбыта продукции на рынке или, напротив, реорганизация и сокращение производства) и средства их достижения. Естественно, что стратегия развития организации определяет стратегию функционирования каждой группы, входящей в ее состав.
Так, в условиях предполагаемой реорганизации производства в подразделениях, которых она может коснуться, создаются потенциальные источники для возникновения и развития конфликта, увеличивается беспокойство работников по поводу предстоящего высвобождения и перераспределения рабочей силы внутри предприятия.
Принятая в организации система подбора персонала также существенно влияет на состав всей организации и каждой отдельной группы. Другой фактор, определяющий эффективность работы группы, - выработанная в организации система оценки работников и их поощрения. Предпочтение при отборе претендента на вакантное место отдается тому, кто умеет работать в команде, владеет навыками группового принятия решений, искусством ведения переговоров и разрешения конфликтов. Данные качества могут также стать основой системы оценки персонала, его продвижения и поощрения.
Организационная структура определяет, кто и на каком уровне принимает решения, кто кому докладывает о ходе их выполнения. Кроме того, существует индивидуальная или коллективная ответственность за реализацию поставленных задач. Организационная структура обычно определяет место конкретного подразделения в организационной иерархии, формального лидера этого подразделения и его взаимоотношения с другими структурными единицами организации.
Чем больше существует формально установленных в организации норм и правил (например, правила внутреннего трудового распорядка, различные положения и предписания, стандартизирующие поведение работников в организации), тем с большей уверенностью можно считать, что поведение членов группы, являющейся частью данной организации, будет предопределено этими нормами, т.е. будет являться относительно постоянным и предсказуемым.
|
|
|
Ресурсы организации (работники, деньги, сырье и материалы, оборудование и др.), т.е. их достаточность или ограниченность, оказывают существенное влияние на специфику работы организации и всех ее подразделений.
Так, избыток рабочей силы, как правило, сопровождается нерациональным ее использованием и снижением эффективности работы, в то время как дефицит рабочей силы может сопровождаться чрезмерным повышением интенсивности труда, браком в работе и преждевременным «износом» рабочей силы. Недостаток других ресурсов - денег, современного оборудования и сырья нередко может сопровождаться созданием конфликтной ситуации внутри организации (как между ее подразделениями, так и внутри их), усилением борьбы за распределение и перераспределение имеющихся ограниченных ресурсов.
Поведение людей в группе и результаты их работы во многом будут определяться и неписаными нормами и правилами, сложившимися в организации, т.е. организационной культурой организации, к которой эта группа принадлежит.
Обычно работники постигают организационную культуру своей организации спустя несколько месяцев работы в ней. Они начинают понимать, как вести себя в данной организации, чтобы достигнуть успеха и избежать излишних неприятностей, насколько честно и искренне следует вести себя в той или иной ситуации, где и какие вопросы можно задавать, а где лучше воздержаться от неуместных вопросов, как принято одеваться в данной организации и т.д.
Каждая группа, являясь субкультурой в общей организационной культуре, руководствуется ее законами; вместе с тем она может вырабатывать на их основе собственные неписаные нормы и правила присущие исключительно данной группе.
Возможности членов группы. Эффективность работы группы в значительной степени будет зависеть от возможностей ее членов, те от их способностей и личностных качеств.
Способности. Возможности работы коллектива нельзя рассматривать как простую сумму возможностей каждого из его членов. Вместе с тем эффективность работы группы будет зависеть от того, что может делать каждый ее участник и насколько успешно он будет это делать в группе. При этом работники, имеющие особые, выдающиеся способности, необходимые для решения стоящих перед группой задач, как правило, более активно вовлечены в работу, чаще становятся лидерами (формальными или неформальными) данной группы и получают наибольшее удовлетворение, если их способности эффективно реализуются в группе. Данная зависимость подтверждается также результатами корреляционного анализа: чем выше уровень интеллектуальных возможностей и способностей членов групп, которые имеют непосредственное отношение к решению стоящих перед группой задач, тем лучше результаты работы в целом.
Личностные качества членов группы также позволяют прогнозировать успех или неудачи в ее работе. Такие качества, как коммуникабельность, в сочетании с независимостью и самостоятельностью в работе, как правило, приводят к высоким результатам деятельности группы в целом, в то время как властолюбие, стремление доминировать в коллективе, забота исключительно о собственном успехе и выгоде отдельных членов группы парализуют работу других и негативно сказываются на результатах работы всего коллектива.
|
|
|
