 |
В61: Адаптивные организационные структуры управления
|
|
|
|
С конца 70-х годов ХХ-го века появились новые проблемы в деятельности предприятия, связанные с быстрыми изменениями внешней среды и технологий, появлением сложных и крупных проектов.
В этих условиях недостатки бюрократических организационных структур стали перевешивать их достоинства. Поэтому возникают адаптивные (органические) структуры. Концепция органических организационных структур была разработана Г.М. Сталкером и Т. Бернсом в рамках ситуационного подхода и противопоставлена концепции "фирмы-механизма" Вебера и Тейлора (таблица 5.6).
Таблица 5.6 – Концептуальные различия механических и органических организационных структур управления
| Фирма-механизм | Фирма-организм |
| 1. Проблемы и задачи фирмы делятся на специализированные функции. 2. Каждый человек ориентируется только на выполнение своей работы, права и обязанности четко определены для каждой должности. 3. Доминируют вертикальные взаимосвязи. | 1.Невозможно распределить работы между специалистами в рамках четко определенной иерархии, поэтому люди работают, ориентируясь на цели. 2.Степень формализованности в определении задач невелика, т.к. они постоянно изменяются в процессе изменения ситуации. 3.Доминируют горизонтальные взаимосвязи. |
Зависимость между типом необходимой структуры и темпами изменения внешней среды можно сформулировать таким образом: чем выше темпы изменения внешней среды, тем активнее предприятия переходят от функциональных к дивизиональным структурам, а от дивизиональных к адаптивным структурам управления. Анализируя данную зависимость, У. Френч и С. Белл сформулировали следующие выводы: «Теория и практика исследования говорят о том, что при любых обстоятельствах ни чисто органическая, ни полностью механическая структура не могут быть оптимальными, но необходимо, чтобы технология, задачи, внутренние и внешние условия функционирования организации, а также знания и умения ее сотрудников хорошо согласовывались между собой». Таким образом, в настоящее время в чистом виде конкретные типы организационных структур управления встречаются достаточно редко, любая организационная структура предприятия представляет собой смесь необходимых ей элементов структурного построения организации.
|
|
|
Основными типами органических организационных структур управления является проектная и организация типа конгломерата.
Проектные структуры – это временные структуры, создаваемые для решения конкретной задачи. Смысл их создания состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки, с заданным уровнем качества и не выходя за пределы установленной сметы затрат. Когда проект завершен, команда распускается.
Основное преимущество такой структуры в том, что она позволяет сконцентрировать усилия для решения одной задачи.
Существует два типа проектных организаций: чисто проектная и матричная.
Чисто проектная структура. В ней временная группа специалистов представляет уменьшенную копию постоянной организационной структуры управления предприятия. Руководителю проекта подчинены все люди и все ресурсы в рамках проекта. Эти организационные структуры управления используются для выполнения крупномасштабных задач (например, строительство корабля или выполнение важного задания).
Матричная организационная структура управления. В ней члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям технических и функциональных отделов, в которых они работают постоянно.
|
|
|
Рис. 5.18 – Схема матричной организационной структуры управления
Начало применению матричной формы организации управления положили средние по размеру авиакосмические фирмы в 50-60-е года XX в. По мнению М. Мескона и др., эти фирмы были слишком малы для чисто проектной организации, но достаточно велики, чтобы столкнуться с проблемами функциональной организационной структуры управления. Для того чтобы использовать преимущества проектной и функциональной структуры управления, был предложен эксперимент по наложению проектной структуры на постоянную для организации функциональную структуру управления. Получилась новая структура, напоминающая матрицу (отсюда и название).
В матричной структуре постоянно поддерживаются два вектора управления:
по вертикали сохраняется распределение ресурсов и работников по функциональному признаку (производство, маркетинг, кадры, инновации и пр.):
по горизонтали создается и поддерживается совокупность полномочий, ответственности и ресурсов по проекту.
В данном случае понятие «проект» может включать производственный заказ, разработку и выполнение программы (рекламной, инвестиционной, кадровой и пр.). В матричной структуре каждый работник подчиняется как управляющему по функциональному отделению, так и руководителю проекта. В этой связи в структуре постоянно балансируют два вида полномочий:
ü классические линейные полномочия, которыми обладают функциональные управляющие в своем подразделении;
ü проектные полномочия, которыми обладают руководители проекта по отношению к персоналу, занятому в работе по данному проекту (ведь этот персонал постоянно работает в своих отделах и службах) – эти полномочия подразумевают интеграцию и кооперацию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту.
Основным преимуществом матричной организации является то, что она позволяет соединить преимущества функциональных и дивизиональных структур. Ей присущи гибкость, которая не присуща функциональной структуре, и большая возможность координации работ в рамках проекта. К преимуществам матричной структуры относят также следующие:
|
|
|
ü она позволяет достичь оперативности и гибкости по адаптации к потребностям внешней среды. Это означает возможность быстро перераспределять ресурсы под проект, осуществлять инновации;
ü она способствует усилению координации в рамках проекта.
Однако матричная структура не лишена и определенных недостатков, главный из которых – ее сложность, поскольку из-за наложения вертикальных и горизонтальных связей подрывается принцип единоначалия, что в свою очередь провоцирует ряд конфликтов в организации, борьбу за власть, конформизм в принятии решений. Кроме тго, для матричной структуры характерно нарастание накладных расходов, что снижает ее управленческий эффект. Поэтому организации и далее экспериментируют в области развития своих структур. Особое развитие в современных условиях получили сетевые структуры – организация в виде сети – это своеобразное объединение трех типов структур (функциональной, дивизиональной и матричной) для более эффективной деятельности. Формирование сетевой структуры означает замену многоуровневой иерархии сетью равноправных и относительно независимых звеньев управления. Сеть может быть как внутрифирменной, так и межфирменной. Внутрифирменная сеть возникает в результате стремления организации усилить свои ключевые компетенции (конкурентные преимущества) и отказаться от тех звеньев и видов деятельности, вклад которых в формирование и укреплении конкурентных преимуществ не очевиден. Отличием сетевой структуры являются рыночные отношения между ее звеньями, а не административные взаимодействия. В литературе выделяют внутреннюю, стабильную и динамичную сети.
Внутренняя сеть формируется системой равноправных рыночных отношений между звеньями управления (подразделениями) одной организации.
Стабильная сеть означает формирование образования в соответствии с заданной продуктовой цепочкой ценностей организации. Она близка по типу к функциональной структуре, различие состоит в том, что в сеть вступают различные организации (звенья цепочки) – производители комплектующих, фурнитуры, дистрибьютеры и пр. Такую сеть сформировали многие мировые автопроизводители – Chrysler, Toyota, BMW.
|
|
|
Динамичная сеть близка по смыслу к дивизиональной структуре управления, то есть консолидирует усилия нескольких организаций на общих рынках, потребителях, регионах и состоит в максимальном увеличении заказов отдельных видов деятельности у сторонних организаций.
В последнее время широко обсуждается вопрос о появлении нового вида организации - виртуальной. Предпосылкой возникновения этой структуры является появление особого вида продукта – виртуального продукта. Эта продукция (или услуги) может создаваться благодаря последним достижениям в области обработки информации, организационной динамики и развития производственных систем. Выпуск такой продукции становится доступным в любое время, в любом месте и в бесчисленном количестве вариантов моделей и форматов. Идеальный виртуальный продукт – это то, что производится моментально и адресно, по требованию заказчика. Общей чертой этой продукции является то, что она оплачивается потребителем мгновенно. Виртуальная продукция стала результатом комбинации достижений в технологиях. Для того чтобы создавать виртуальную продукцию, компания должна полностью перестроить свою деятельность, уметь контролировать все более сложные виды информации и осваивать новые организационные и производственные навыки.
Виртуальная организация – это сообщество функциональных партнеров, управляющих проектированием, производством и реализацией продуктов и услуге использованием современных информационных технологий и системы контрактов с независимыми рабочими группами и структурами. Отличительными чертами виртуальной организации являются:
ü непостоянный характер функционирования;
ü географическая рассредоточенность участников;
ü осуществление связей и управленческих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций;
ü взаимоотношения со всеми партнерскими и другими заинтересованными организациями через серию соглашений, договоров и взаимное владение собственностью;
ü договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях.
|
|
|
