 |
Стратегии выявления требований.
|
|
|
|
Интервью
Ключевой стратегией выявления требований было и остаётся интервью с экспертами.
В ставшей уже классической, но ничуть не утерявшей актуальность монографии Д.Марко [6] в процессе проведения интервью предлагается выделить три подчинённых процесса: подготовку, проведение интервью (опроса) и завершение. Ниже приводится краткий обзор рекомендаций Д.Марко с акцентом на выявление требований (в монографии даны рекомендации по интервьюированию с целью формирования модели объекта исследования).
Подготовка
Подготовка позволяет спланировать процесс опроса и выработать стратегию управления этим процессом. Важность подготовительного этапа вырастает, если респондент является «дефицитным» полезным ресурсом, например – президентом крупной компании.
При подготовке Д.Марко рекомендует следующие шаги:
выберите нужного собеседника;
договоритесь о встрече;
установите предварительную программу встречи;
изучите сопутствующую информацию;
согласуйте свои действия с группой проектирования.
При выборе собеседника для целей сбора требований определяющими являются две вещи:
Он действительно является экспертом по данному вопросу;
Его мнение действительно является ценным при формировании целевого набора требований3.
Важно заранее оговорить цель встречи и ограничить беседу в пределах часа или менее. Практика показывает, что активное общение в процессе интервью, как правило, ограничивается часом. Если этого времени недостаточно, можно спланировать несколько встреч.
Полезными приёмами являются формирование программы беседы и ознакомление с ней респондента, подробное планирование беседы вплоть до записи подготовленных вопросов. Подготовленное таким образом интервью называют структурированным [6]. В дополнение к так построенному интервью автор [6] предлагает проводить неструктурированное интервью, «представляющее собой неформальную встречу, которой не свойственны заготовленные впрок вопросы или заранее поставленные цели». Цель такого интервью – пробудить респондента к креативу в области, в которой интервьюер недостаточно хорошо ориентируется.
Проведение опроса
В проведении опроса самое важное – правильно организовать и поддерживать поток информации от эксперта к вам. Рекомендуется потратить время на обдумывание верного начала опроса, при сборе информации по возможности использовать записи, заканчивать разговор плавно. Обсудим подробнее каждый из этих пунктов.
Начиная разговор, не забудьте представиться и сформулировать цель встречи. Это поможет избежать недоразумений и даст беседе правильное направление. Кроме того, обговорите возможность ведения записей.
Затем сформулируйте первый вопрос. Помните, что первый вопрос часто задает тон всему разговору, поэтому хорошо продумайте его.
Собирайте информацию, делая записи обо всем (о специальных терминах, взаимосвязях между частями системы и т.п.) и ограничивая время беседы. Запишите SADT-функции и данные, попытайтесь набросать диаграмму. Поддерживайте поток информации, задавая вопросы, которые уточняют и подтверждают ответы.
Прежде всего, не возражайте.
Никогда не задавайте наводящих вопросов или вопросов с короткими ответами "да" или "нет". Вместо этого записывайте то, что вам говорят, и просите подвести итог или дать пояснения.
Вы получите от опроса больше, если вы дадите эксперту возможность говорить то, что он хочет сказать, а не то, что вы хотите услышать (конец цитаты).
Завершение
Следите за возникновением следующих ситуаций:
|
|
|
вы уже получили достаточно информации;
|
|
|
вы получаете большой объем неподходящей информации;
обилие информации вас подавляет;
эксперт начинает уставать;
у вас с экспертом часто возникают конфликты.
Любая из этих причин - достаточное основание для завершения беседы.
Когда вы считаете нужным закончить опрос, завершайте беседу плавно. Кратко подытожьте основные пункты и сделайте обзор полученных сведений, которые могут быть опущены или неверно истолкованы. Договоритесь о времени следующей встречи, если она нужна, и получите рекомендации для ближайших опросов. Поставьте эксперта в известность, когда и как вы собираетесь использовать полученную информацию и когда вы пришлете ему материал на рецензирование.
Всегда оформляйте материалы опроса сразу же после встречи с экспертом. В этом случае немедленно возникает обратная связь, и вы минимизируете возможность потери важной информации.
Что нужно помнить при опросе
Следующие рекомендации помогают поддерживать непрерывность потока и достоверность информации, поступающей от эксперта:
делайте паузы, пока эксперт думает. Дайте эксперту возможность решать, что сказать дальше. Никогда не перебивайте, подсказывая ответ или задавая другой вопрос;
старайтесь не задавать наводящих вопросов, вопросов-подсказок, вопросов, содержащих ответ, потому что это не позволяет эксперту делиться своими знаниями. Старайтесь не задавать контрольных вопросов, так как это прерывает поток информации;
делайте записи, чтобы сосредоточиться на предмете разговора и чтобы подготовиться к следующему вопросу, но не становитесь стенографом, иначе вы можете потерять контроль над опросом (конец цитаты).
Анкетирование
Анкетирование – самый малозатратный для аналитика способ извлечения информации, он же – и наименее эффективный. Обычно применяется как дополнение к другим стратегиям выявления требований.
Недостатки анкетирования очевидны: респонденты часто бывают неспособны, либо слабо мотивированы в том, чтобы хорошо и информативно заполнить анкету. Велика вероятность получить неполную или вовсе ложную информацию. Преимущество – в том, что подготовка и анализ анкет требуют небольшой ресурс.
Л.Мацяшек рекомендует формулировать в анкетах вопросы с замкнутым циклом ответов в одной из следующих трёх форм.
Многоальтернативные вопросы. Эта форма анкеты известна всем, кто когда либо проходил тестирование; может расширяться комментариями респондента в свободной форме.
|
|
|
Рейтинговые вопросы. Представляют предопределённый набор ответов на сформулированные вопросы. Используются такие значения, как «абсолютно согласен», «согласен», «отношусь нейтрально», «не согласен», «абсолютно не согласен», «не знаю».
Вопросы с ранжированием. Предусматривает ранжирование (упорядочивание) ответов путём присваивания им порядковых номеров, процентных значений и т.п.
Наблюдение
Наблюдение за работой моделируемой организационной системы - полезная стратегия получения информации (хотя, строго говоря, по результатам наблюдения можно получить модель ОС, а не модель АТ).
Различают пассивное и активное наблюдение. При активном наблюдении аналитик работает, как участник команды, что позволяет улучшить понимание процессов.
Через наблюдение, а возможно, и участие аналитики получают информацию о происходящих день за днем операциях из первых рук. Во время наблюдения за работой системы часто возникают вопросы, которые никогда бы не появились, если бы аналитик только читал документы или разговаривал с экспертами.
Недостатком этой стратегии является то, что наблюдатель, как и всякий «измерительный прибор», вносит помехи в результаты измерений: сотрудники организации, находясь «под колпаком» могут начать вести себя принципиально по другому, чем обычно.
Самостоятельное описание требований
Документы – хороший источник информации, потому что они чаще всего доступны и их можно "опрашивать" в удобном для себя темпе. Чтение документов - прекрасный способ получить первоначальное представление о системе и сформулировать вопросы к экспертам.
Если опытный аналитик уже исследовал большое число систем такого же типа, что и на предприятии внедрения, он обладает фундаментальными знаниями в соответствующей предметной области, относительно определенного класса систем. Авторы методологии SADT рекомендуют проводить самоопрос с тем, чтобы получить максимальную пользу от своих знаний.
По результатам анализа документов и собственных знаний аналитик может составить описание требований и предложить его представителям Заказчика в качестве информации к размышлению, либо – основы для формирования технического задания.
Недостаток этой стратегии – опасность пропуска знаний, специфичных для объекта исследования (в случае самоопроса), либо – неформализованных знаний, эмпирических правил и процедур, широко используемых на практике, но не вошедших в документы.
Совместные семинары
|
|
|
Помимо классического интервью «тет а тет», существует значительное количество методик, предполагающих широкое участие представителей Заказчика и Исполнителя.
Правила мозгового штурма предполагают полную раскрепощённость и свободу мнений, даже самых вычурных и на первый взгляд «бредовых». Первое правило мозгового штурма – «полный запрет на любую критику». Всякое высказанное мнение представляет ценность, а полное отсутствие запретов позволяет полноценным образом подключить творческую фантазию.
Затем, на втором этапе, все высказанные мнения тщательным образом обсуждаются, заведомо неприемлемые варианты отсеиваются, формируются коллективные предложения.
Правила JAD-метода, считающегося одним из современных способов извлечения требований, были впервые сформулированы в конце 1970-х годов компанией IBM. Участники JAD-совещания:
Ведущий – специалист в области межличностных коммуникаций. Должен ориентироваться в предметной области, но не обязательно хорошо ориентироваться в проблемах IT.
Секретарь – стенографист встречи. Фиксирует её результаты на компьютере. Возможно применение CASE-средств.
Заказчики – пользователи или руководители, основные участники, формирующие, обсуждающие требования и принимающие решения.
Разработчики – аналитики и другие участники проектной команды. Работают в большей части в пассивном режиме с целью наилучшего понимания проблемной области.
Совместные семинары, сохраняя все преимущества режима интервью, привносят дополнительные бонусы: работа в группе более продуктивна, группы быстрее обучаются, более склонны к квалифицированным заключениям, позволяют исключить многие ошибки.
Эта стратегия, очевидно, одна из самых затратных, однако она окупается за счёт меньшего количества ошибок и отказе от формализации в пользу живого общения, выработке общего языка и пр. Некоторые методологии (например, XP) зиждутся на постоянном тесном контакте между Заказчиком и Исполнителем и, если такой возможности нет – XP-проект просто не сможет состояться.
«Разъясняющие встречи» или «запланированный мозговой штурм» – термин, пришедший из общей практики менеджмента и базирующийся на идеях сотрудничества заинтересованных лиц для совместного анализа путей решения проблем, определения и предупреждения рисков и т.п.
Как и проведение интервью, организация семинара требует соблюдения правил, с которыми можно познакомиться в.
Прототипирование
Прототипирование – ключевая стратегия выявления требований в большинстве современных методологий. Программный прототип – «зеркало», в котором видно отражение того, как понял Исполнитель требования Заказчика. Процесс выявления требований путём прототипирования тем более интенсивен, чем это зеркало кривее. Документальный способ выявления требований всегда уступает живому общению. Анализ того, что сделано в виде интерфейсов пользователя даёт ещё больший эффект. Подключается правополушарный канал восприятия, который, как известно, работает у большинства людей на порядок эффективнее, чем вербальный.
Метод RAD – один из наиболее известных способов быстро создавать прототипы4.
RAD базируется на следующих базовых принципах:
Эволюционное прототипирование;
|
|
|
CASE-средства, как основной инструмент, включая возможности прямого и обратного проектирования и автоматической генерации кода;
Высококвалифицированные специалисты, хорошо владеющие развитыми инструментальными средствами;
Интерактивный JAD-метод, в котором общение совмещается с разработкой в режиме online;
Жёсткие временные рамки, как противоядие от «расползания границ» проекта: если команда не укладывается в срок – функционал сужается.
Видение / Рамки
Шаги, которые необходимо пройти для формирования документа "Видение":
Формулировка проблем.
Идентификация совладельцев
Определение границ системы
Идентификация ограничений
Формулировка постановки задач
Определение возможностей системы
Оценка результатов
Идентификация совладельцев предполагает поиск и фиксацию интересантов проекта - представителей Заказчика и Исполнителя, инвесторов, внешних экспертов и пр.
Определение границ системы представляет собой нетривиальный процесс. Для этого используют контекстные диаграммы. RUP в поиске границ предлагает отталкиваться от факторов и вариантов использования.
Среди источников ограничений обычно выделяют:
Политические,
Экономические,
Среды,
Технические,
Выполнения,
Системные.
Описание возможностей системы представляет собой формулировку высокоуровневых требований.
Шаблон документа "Vision" RUP содержит следующие основные разделы:
Введение
Позиционирование
Описания совладельцев и пользователей
Краткий обзор изделия
Возможности продукта
Ограничения
Показатели качества
Старшинство и приоритеты
Другие требования к изделию
Требования к документации
Приложение.
Во введении описываются цель документа, его контекст (связь и взаимовлияние с различными проектами), определения, акронимы и сокращения, ссылки на другие документы, краткое содержание.
В разделе "позиционирование" помещается определение решаемой проблемы (проблем), указывается целевой заказчик и исследуются деловые преимущества изделия перед аналогичными на рынке.
В описании совладельцев и пользователей, помимо собственно описания этих двух групп, исследуется демография рынка: целевые рыночные сегменты, размер и темпы роста рынка, существующие конкурентные предложения на рынке, репутация Разработчика на рынке.
Краткий обзор изделий содержит резюме изделия, описание его перспектив и ключевых возможностей, предположения и зависимости, указывается стоимость и ее калькуляция, рассматриваются вопросы лицензирования и инсталляции.
В разделе, посвященном возможностям продукта, они описываются более подробно, каждая - в отдельном параграфе.
В раздел "Ограничения" следует выносить существующие технические, технологические и др. обстоятельства, которые необходимо учитывать на данной стадии.
Раздел "Показатели качества" содержит описание наиболее существенных нефункциональных требований к системе (эффективности, надежности, отказоустойчивости и др.).
Раздел "Старшинство и приоритеты" ранжирует сформулированные ранее требования и возможности системы по степени важности, очередности реализации и т.п.
Раздел "Другие требования к изделию" описывает применяемые стандарты, системные требования, эксплуатационные требования, требования к окружающей среде.
В требованиях к документации приводятся ключевые характеристики руководства пользователя, интерактивной справки, руководства по установке и конфигурированию, файла Read Me.
В приложение выносятся атрибуты возможностей. RUP рекомендует следующий набор атрибутов: статус, выгода, объем работ, риск, стабильность, целевой выпуск, назначение, причина.
Видение / рамки в MSF
Согласно белой книге MSF, на фазе выработки концепции (envisioning phase) закладывается одна из фундаментальных основ успеха проекта - создание и сплочение проектной группы на основе выработки единого видения. Проектная группа должна четко представить себе, что она хочет сделать для заказчика и сформулировать свою цель таким образом, чтобы максимально мотивировать как заказчика, так и саму проектную команду. Выработка высокоуровневого взгляда на цели и условия проекта может рассматриваться как ранняя форма планирования; она подготавливает почву для процессов создания детальных планов, которые будут осуществлены непосредственно во время фазы планирования.
Основными задачами фазы выработки концепции являются создание ядра проектной группы и подготовка документа общего описания и рамок проекта (vision/scope document). Формирование видения проекта и специфицирование его рамок - не одно и тоже, хотя для успеха проекта необходимо и то, и другое. Видение (vision) - это ничем не ограничиваемое представление о том, каким должно быть решение. Рамки (scope) же дают четкие границы того, что из предложенного этим видением будет реализовано в условиях существующих проектных ограничений.
Управление рисками представляет собой итеративный процесс, осуществляемый на протяжении всего жизненного цикла проекта. Во время фазы выработки концепции проектная группа готовит документ оценки рисков и представляет главные риски проекта вместе с общим описанием и рамками проекта. Для получения дальнейшей информации об управлении рисками, см. "Белую книгу" дисциплины управления рисками MSF.
Также во время фазы выработки концепции производится выявление и анализ бизнес-требований. Более детально эти требования рассматриваются во время фазы планирования.
Ведущим ролевым кластером на фазе выработки концепции является "Управление продуктом".
Шаблон MSF содержит следующие разделы:
Бизнес-преимущества,
Описание преимуществ
Формулировка видения
Анализ выгод
Концепция решения
Цели, задачи, предположения и ограничения
Анализ применимости
Требования
Рамки
Список характеристик/функций
Вне рамок
Стратегия подготовки релизов
Критерии применимости
Эксплуатационные критерии
Стратегии проектирования решения
Стратегия проектирования архитектуры
Стратегия технического проектирования
|
|
|
