 |
Информационный лист «Метод ролевых игр»
|
|
|
|
Инструкция участникам ролевой игры
1. Следует играть только самого себя. Представьте, как быв дан -ной ситуации поступили именно вы, а не воображаемый человек. Это не тренинг актерских способностей, не театр. Соблюдайте правила реальной жизни. Если вы затрудняетесь представить себя в конкретной ситуации, представьте конкретного, известного вам человека. Не нужно что-то специально усиливать, преувеличивать, подменять цели игры в заданных ситуациях. Иногда надо представить себя в определенной роли в заданной ситуации. Для этого постарайтесь идентифицироваться (отождествиться с этим человеком), почувствуйте себя в этой «чужой шкуре» и реагируйте в соответствии со своими чувствами и представлениями.
2. Правило «Стоп». Не используйте крайние варианты, экстремальные случаи, запрещенные приемы, не старайтесь поставить партнера по ролевой игре в безвыходное положение, то есть не старайтесь во что бы ни стало победить, достичь эмоциональной цели личностного превосходства в групповой ситуации тренинга. В случае использования запрещенных приемов тренер имеет право блокировать такие действия.
3. Участник имеет право взять время на обдумывание способов разрешения ситуации, а также может посоветоваться с тренером или другими членами группы.
Раздел 3. Тренинг основных коммуникативных навыков менеджеров
4. Член группы выбирает себе в партнеры по ролевой игре такого члена группы, который похож внешне, по стилю, манере поведения на реального партнера в жизни (отношения с которым не складываются, конфликтны), что обеспечит большую реальность поведения партнеров.
Инструкция тренеру
Тренер должен:
О Четко и ясно изложить сюжет ролевой игры, описать ситуацию.
|
|
|
О Четко и ясно поставить перед каждым участником игры те цели, которые тот должен достигнуть.
О Установить перед началом ролевой игры время, необходимое участникам для разрешения поставленной задачи. Может спросить участников: «Сколько вам потребуется времени для разрешения ситуации?»
□ Обеспечить участникам ролевой игры эмоциональную поддержку группы.
Обсуждение ролевой игры
1. При обсуждении ролевой игры необходимо соблюдать следующие правила:
П отношение времени проведения игры к времени ее обсуждения равно один к трем,
□ во время группового обсуждения участники ролевой игры не имеют права голоса.
2. Вопросы к непосредственным участникам ролевой игры:
К участнику № 1: «Достигли ли вы, на ваш взгляд, поставленной перед вами цели? Если не достигли, то почему» (в нескольких словах). К участнику № 2: те же вопросы, что и к № 1.
3. Вопросы к членам группы:
□ Насколько достигнутое соответствует поставленной цели?
□ Какие рациональные и эмоциональные цели ставил участник № 1 перед собой?
О Насколько конструктивным было его поведение?
□ Что помогло, а что мешало достижению рациональной цели?
□ Что вы переживали, какие эмоции испытывали во время ролевой игры?
□ Насколько поведение участников соответствовало их поведению в реальной жизни?
Глава 2. Разработка программы тренинга
О Насколько характерно подобное поведение для участников вообще (в группе и в реальной жизни)? Или это был «театр»?
О Какие сильные и слабые моменты в поведении участников игры вы могли бы отметить?
□ Какие личностные особенности помогли, а какие мешали участнику?
Основная цель ролевой игры заключается в разрешении трудностей участника тренинга, а не в демонстрации того, в чем он некомпетентен, с чем не справляется.
В связи с этим тренеру важно сознавать собственную мотивацию и не использовать ролевую игру для разрешения личной проблемы борьбы за монополию авторитета в группе.
|
|
|
Просмотр видеозаписи Цели:
1. Разрешение спорных моментов.
2. Получение участниками ролевой игры обратной связи.
3. Осознание и коррекция неосознаваемых сторон своего поведения.
4. Подведение итогов (резюме) ролевой игры, акцент на положительных и отрицательных сторонах поведения, разрешения ситуаций.
Обсуждение и поиск всей группой оптимальных способов разрешения разыгранной ситуации или демонстрация (по желанию) каких-то способов, приемов решения этой ситуации.
Участникам ролевой игры слово дается в последнюю очередь. Такой прием позволяет снять оставшееся у них напряжение.
Подведение итогов на данном уровне. Внесение тренером своего вклада (комментарии, введение ориентировочных основ или обсуждение того, как использовались отрабатываемые техники).
Во время обсуждения ролевой игры бывает полезно ввести правила по высказываниям с обратной связью.
Информационный лист
«Рекомендации для получения обратной связи»
Во время обсуждения ролевой игры мы будем придерживаться правил по высказываниям с обратной связью. Это вызвано тем, что
Раздел 3. Тренинг основных коммуникативных навыков менеджеров
часто участники тренинга, менеджеры, достаточно болезненно реагируют на критические замечания своих коллег. У одних возникает желание начать объяснять, почему они сказали так, а не иначе; другие начинают демонстрировать агрессию, подавляя других, не давая им возможности высказаться, повышая голос, атакуя тренера или тех, кто высказывается; третьи доказывают, что «задача была поставлена некорректно» и т. п. Все эти проявления можно рассматривать как сопротивление. Поэтому тот, кого обсуждают, должен молча выслушивать все, что ему (ей) скажут коллеги. Полезно просто иметь в виду, что так вас могут воспринимать другие люди. Обычно вам этого не говорят, а здесь на тренинге у вас есть уникальная возможность узнать, как вы воспринимаетесь в различных ситуациях. Если высказывания нескольких членов группы совпадают или близки по смыслу, значит, они что-то подметили в вашем поведении, характерное для вас. От вас зависит, будете ли вы менять свое поведение или решите все оставить по-прежнему. Во всяком случае, на тренинге можно поэкспериментировать и попробовать вести себя по-другому, а члены группы, ваши коллеги, скажут вам, как они воспринимают эти изменения в вашем поведении. У вас появится выбор: вы не будете использовать сложившийся стереотип автоматически: когда надо и когда не надо. Перед тем как что-то сказать, сделать, вы можете вспомнить слова ваших коллег и сделать по-другому. Будьте открыты к получению новой информации о себе. Конечно, у взрослого человека есть сформировавшийся образ себя. Любое изменение этого представления достаточно болезненно, поэтому вступают в силу психологические защитные механизмы, направленные на то, чтобы не допустить эту информацию до сознания. Но, становясь «закрытой системой», не впускающей информацию извне, вы останавливаетесь в своем личностном развитии, и ваше поведение как руководителя может стать весьма неэффективным, не отвечающим изменившимся условиям ситуации, особенностям других людей. В связи с этим мы и вводим правило слушать молча. Любое ваше высказывание, желание что-то объяснить или возразить вызвано психологическими защитными механизмами. Не защищайтесь, просто послушайте, что скажут о вашем поведении другие люди и имейте это в виду в будущем, ведь так вас могут воспринимать и ваши подчиненные, и коллеги по работе, у которых нет возможности высказать свое мнение».
|
|
|
Глава 2. Разработка программы тренинга
1. Итак, чтобы понять, что вам сказали,
□ нужно молчать;
□ внимательно слушать;
□ наблюдать за невербальным поведением;
□ можно задавать вопросы типа «Не можете ли вы мне сказать больше...»;
□ использовать техники активного слушания, перефразирование: «Иными словами, вы хотите сказать, что...»
2. Старайтесь быть открытым, не защищайтесь.
□ вам поможет установка: «Я хочу больше узнать о себе»;
□ не объясняйте своего поведения: отчего, почему вы сказали или сделали так, а не иначе, просто получайте обратную связь.
3. Постарайтесь разделять личность и поведение: как с личностью с вами все в порядке, проблемы могут быть связаны с поведением.
|
|
|
4. Проверяйте обратную связь: получайте обратную связь от нескольких разных людей. Если их высказывания похожи, соответствуют друг другу, то принимайте решение об изменении поведения. Если нет, то коммуникация не точна.
Информационный лист
«Рекомендации для тех, кто дает обратную связь»
Ваша основная цель — помочь участнику тренинга. Этому будут способствовать следующие рекомендации:
1. Описывайте, какие чувства у вас вызвало поведение другого человека, а не его намерения.
2. Постарайтесь быть очень конкретными в описании того поведения, которое вызвало это чувство. Например, не «Мне понравилось, как ты себя вел в этой беседе», а «Мне понравилось, что ты встал, пожал руку, приветствуя подчиненного, а потом доброжелательно предложил ему сесть».
3. Давайте обратную связь как можно быстрее. Иначе человек может забыть ту ситуацию, о которой вы ему решили сказать, и ему будет трудно изменить свое поведение.
4. Разница между запрашиваемой обратной связью и спонтанной в том, что в первом случае собеседник готов ее получить, готов к изменениям, не будет сопротивляться, защищаться.
'. 123
Раздел 3. Тренинг основных коммуникативных навыков менеджеров
5. Если человек не готов выслушать вас, значит, у него большое «слепое пятно», он многого не осознает в себе, своем поведении. В этом случае ваше высказывание может вызвать у него отпор, агрессивный вербальный натиск или информация «в одно ухо войдет, в другое выйдет» не оставив следа. Такая ситуация будет больше расстраивать вас, ведь вы хотели помочь, а вас не слушают. Нужно быть готовым к этому. Во всяком случае, вы сделаете все от вас зависящее.
6. Не бойтесь обидеть, задеть за живое. Вы только говорите о своих чувствах, которые возникают в связи с определенным поведением члена группы. Вы критикуете не его личность, а его ролевое поведение как менеджера.
7. Подскажите, какое другое поведение вам бы понравилось больше. Опишите его как можно конкретнее.
Психодрама
Проработка индивидуальных проблем возможна с использованием психодрамы. Психодрама как метод позволяет участникам проиграть свои собственные ситуации, которые были в прошлом или есть в настоящем и являются для них проблемными. Психодрама воплощает в себе и вербальную, и невербальную коммуникации. Во время психодрамы менеджер может играть самого себя и сам выбрать в собеседники менеджера, похожего на человека, с кем у него возникают сложности. Можно предложить менеджеру играть противоположную сторону, а его самого будет изображать менеджер из группы.
|
|
|
Менеджер, предложивший ситуацию, описывает ее для группы, объясняет другому менеджеру, в чем заключается его роль и как вести себя в соответствии с этой ролью. Менеджер «с проблемой» сам организует пространство, сам расставляет мебель (стол, стулья). Тренер помогает создать «сцену», отодвинуть «зрителей» подальше от нее. «Зрителям» дается такая же инструкция, как и во время ролевых игр, которая сводится к тому, чтобы не мешать тем, кто на сцене.
Задача тренера — вдохновлять колеблющихся, сомневающихся в целесообразности проигрывания какой-то ситуации менеджеров. Иначе говоря, нужно помочь преодолеть сопротивление менеджера, настроиться на роль и начать играть.
Во время психодрамы можно вести видеозапись, если менеджер «с проблемой» не возражает. На этом этапе необходимо еще раз пообещать уничтожить все видеозаписи, не давать никому их для
Глава 2. Разработка программы тренинга
просмотра. Этот вопрос следует обсудить с руководством фирмы при заключении контракта. Иногда заказчики начинают проявлять интерес к видеозаписям в процессе тренинга или после него. Тренер может оказаться в сложной ситуации, если до начала тренинга он не объяснил, что правило конфиденциальности распространяется и на видеоматериалы.
После завершения психодрамы нужно организовать и провести обсуждение. Важно обращать внимание группы и на слова, и на невербальные проявления. Во время обсуждения тренер скорее выполняет роль фасилитатора, возможно, интерпретатора и группового аналитика.
Психодрама позволяет проработать индивидуальные проблемы на более глубоком личностном уровне, избежать поверхностного, бихевиорального по сути тренинга, разработанного немецкими психологами. Опыт применения психодрамы в тренинге менеджеров убедил нас в эффективности этого метода. Менеджеры, участвующие в психодраме, начинают осознавать более глубокие пласты общения, более глубокие проблемы, лежащие в основе трудностей в управлении персоналом. Это осознание позволяет перенести полученное переживание и понимание и на другие ситуации, что, безусловно, повышает эффективность тренинга в целом. У менеджеров появляется чувство, что они действительно научились чему-то полезному, поскольку обучение затрагивает их личностно. И здесь очень трудно разграничить тренинг с психологической коррекцией личности. В сущности это скорее теоретический вопрос, который мало интересует самих менеджеров.
Психодрама — метод, который накладывает определенные требования на тренера. Наш опыт работы в качестве психотерапевта, ведущего групповую психотерапию больных неврозами, позволил внедрить этот метод в работу с менеджерами еще в 1980-е годы. Этот «эксперимент» оказался удачным, но для начинающих тренеров может оказаться сложным.
Деловые игры
Для отработки управленческих навыков и умений можно использовать деловые игры. Существует много видов деловых игр. Мы чаще всего используем имитационные деловые игры. Преимущество деловых игр в том, что они позволяют менеджерам окунуться в свою привычную среду; или, наоборот, в совсем непривычную, в которой
________ Раздел 3. Тренинг основных коммуникативных навыков менедж еров
что-то нужно предпринимать. Деловые игры хороши тем, что вовлекают всех участников в один единый процесс. Они могут способствовать более интенсивному процессу формирования группы. Эмоционально вовлекаясь в деловые игры, менеджеры более непосредственно, типичным для себя образом начинают реагировать. Наблюдение за поведением менеджеров может многое приоткрыть для самих менеджеров, для тренера и других членов группы.
По этой причине практически во время всех деловых игр мы ведем видеозапись. Менеджеры обычно очень заинтересовано наблюдают за своим поведением в просматриваемых видеозаписях. Во время деловой игры они практически забывают о видеозаписи. Поэтому можно считать, что мы видим то, как они обычно себя ведут в жизни.
Обсуждение видеозаписей может дать очень много полезного каждому участнику деловой игры.
Групповое обсуждение
После выполнения заданий, упражнений, ролевых игр, деловых игр следует групповое обсуждение. Обсуждение — это отдельный метод, используемый в тренинге. Возможно, наиболее важный из всех. Поэтому есть смысл остановиться на нем подробнее и рассмотреть возможные трудности обсуждения.
Задача тренера — быть фасилитатором обсуждения и стараться избегать прямых высказываний и оценки поведения менеджеров. Это связано с тем, что менеджерам, как высокостатусным работникам, тяжело выслушивать замечания в свой адрес, особенно критического характера. Их сопротивление порой чрезвычайно сильное. Часто можно наблюдать появление защитного поведения: агрессии; оправданий, попыток объяснить свое поведение; рационализации; попыток обвинить других членов группы, даже тренера в том, что тот дал некорректное задание, и многое другое. Как быть?
При возникновении подобных ситуаций мы как раз и вводим правила обратной связи, о которых говорилось выше. Эти правила можно ввести заранее, перед тем как тренер начнет просмотр и обсуждение видеозаписи деловой или ролевой игры.
Нужно быть недирективным лидером, использовать интервенции, которые подталкивают группу (см. параграф о группаналити-ческом подходе в тренинге руководителей). Здесь функции тренера
_______________ Глава 2. Разработка программы тренинга ___________________
сближаются с функциями группового аналитика. Вопросы задаются по отношению ко всей группе и к отдельным ее членам. Они могут быть открытыми: «Что вы чувствовали, какие у Вас впечатления» — или же могут содержать интерпретацию или направление мыслей: «Что бы вы почувствовали, если бы вам так сказали?» Главная цель таких интервенций заключается в том, чтобы друг о друге начали высказываться сами менеджеры, а не ждали, что тренер сейчас им даст оценку и скажет, как быть дальше. Если группа начала проявлять нужную активность в обмене мнениями, важно регулировать степень активности членов группы: активизировать более пассивных и притормаживать наиболее говорливых. Следите за тем, чтобы делались не только критические замечания, но и отмечались успешные, сильные аспекты поведения, то есть нужно обеспечить положительное подкрепление (см. параграф о научении). После критических высказываний нужно всем предложить подумать о том, как можно было бы иначе себя повести, что можно было бы сделать еще или по-другому. Чем больше будет предложений, тем лучше, так как менеджеры увидят, что существуют разные варианты действий, и смогут выбрать наиболее для себя подходящий (см. Информационные листы для получения и передачи обратной связи).
Групповое обсуждение может быть использовано в сочетании с другими методами: с ролевыми и деловыми играми, с психогимнастикой, психодрамой, психорисунком. Тем самым групповое обсуждение может усиливать возможности других методов.
Раздел 4
МОДУЛИ ТРЕНИНГА ОСНОВНЫХ
КОММУНИКАТИВНЫХ
НАВЫКОВ МЕНЕДЖЕРОВ
Каждый модуль будет включать следующие темы:
1. Введение: роль и место тренируемого навыка или умения.
2. Информационный лист (для менеджеров).
3. Ориентировочные основы (для менеджеров).
4. Упражнения:
□ инструкция для менеджеров или
□ инструкция для тренеров.
5. Рекомендации для тренеров.
Глава 1
МОДУЛЬ «САМОПРЕЗЕНТАЦИЯ
МЕНЕДЖЕРА»
Введение
В разделе 1 мы делали обзор основных ролей, которые есть у менеджера, для выполнения своих функций. Среди них можно выделить роли, требующие презентации самого себя и организации — это роль главы организации или подразделения, оратора, переговорщика. Поэтому в тренинге менеджеров можно предусмотреть обучение навыкам самопрезентации.
Ниже перечислены этапы проведения тренинга.
1. Тренер дает участникам информационные листы для самостоятельного изучения.
2. Члены группы выполняют упражнение на самопрезентацию.
Глава 1. Модуль «Самопрезентация менеджера»
3. Ведется видеозапись выполнения задания.
4. Проводится обсуждение видеозаписи.
5. Тренер вводит ориентировочные основы «Самопрезентация».
6. Члены группы выполняют новые упражнения с использованием ориентировочных основ.
7. Группа просматривает видеозаписи.
8. Группа обсуждает выполнение заданий.
|
|
|
