 |
Деловая игра «Отборочное интервью»
|
|
|
|
Тренер делит группу пополам на две подгруппы. Одна подгруппа — это руководители, другая — желающие поступить на работу. Каждый руководитель должен поговорить с тремя претендентами. Он имеет возможность выбрать себе сотрудника среди этих трех кандидатов. Беседа длится минут десять. О своем окончательном решении руководитель не говорит сразу во время интервью. Каждый руководитель должен принять решение после того, как поговорит со всеми тремя кандидатами. Каждый поступающий на работу также должен поговорить с тремя работодателями и после трех интервью выбрать одного, к кому бы он пошел работать.
Тренер предлагает всем руководителям занять места в разных концах комнаты, чтобы не мешать друг другу. Претенденты подходят к руководителям, потом по окончании собеседования меняются. Тренер может помочь, подсказав, к кому из руководителей подойти, если все они заняты. Претендент должен подождать, пока руководитель освободится. Нужно следить, чтобы у всех руководителей было равное число интервью.
После завершения упражнения тренер предлагает всем сесть в круг и спрашивает по очереди о том, кто какой выбор сделал. Мы всю информацию заносим в таблицу на доске, где указаны имена всех участников игры, и просим ответить, кого бы взяли на работу в первую очередь, кого — во вторую, кого — в третью. У претендентов
Глава 5. Модуль «Установление и поддержание контакта»
соответственно — к кому бы хотели пойти работать в первую очередь, к кому — во вторую, в третью. Потом подсчитываем баллы и выделяем наиболее и наименее предпочитаемого руководителя и наиболее и наименее предпочитаемого подчиненного (см. табл. 11). Результаты обсуждаются. Также обсуждаются причины и критерии выборов, методы проведения беседы, мотивы обеих сторон.
|
|
|
Таблица 11. Результаты игры «Отборочное интервью»*
| \. Руководи->J тели Кандидаты^ | Андрей | Инна | Сергей | Ольга | Сумма баллов |
| Катя | \ | \ | \ | ||
| Дима | |||||
| Оля | |||||
| Володя | \ | ||||
| Сумма баллов |
Рекомендации. Обычно обсуждение начинается с тех, кто набрал максимальное и минимальное число баллов. Затем оно захватывает всех руководителей, всем хочется услышать мнение кандидатов о себе, а кандидатам — мнение работодателей.
Мы пробовали разные варианты игры, предоставляли полную свободу руководителям. Они сами придумывали направление работы организации и вид вакансии. Иногда группа просит большей определенности, в этом случае мы задаем всем одинаковые условия: например, найм менеджера по продажам.
Во время интервью можно делать видеозаписи без звука, с тем чтобы потом во время обсуждения поведения руководителей и пре-
* Деловая игра модифицирована на основе разработки см. ЭКО №4, 1977.
Раздел 4. Модули тренинга основных коммуникативных навыков менеджеров
тендентов просматривать невербальное поведение обеих сторон. Можно вести видеозапись со звуком отдельных бесед для последующего просмотра и обсуждения.
Ролевая игра «Просьба»
Для этой ролевой игры нужно два человека. Один будет исполнять роль начальника, второй — его подчиненного, просителя.
Ситуация 1. Проситель пришел с определенной просьбой к начальнику. Ему во что бы то ни стало нужно добиться своего.
Начальнику нужно сделать все, чтобы отказать.
Участники игры сами придумывают тему, детали разговора. Дается несколько минут для подготовки.
Ситуация 2. Подчиненной срочно нужно получить подпись начальника для устройства ребенка в ясли, но она пришла в неприемный день и часы.
|
|
|
Тренер помогает оформить кабинет для начальника.
Просителю дают дополнительное задание использовать техники и приемы установления контакта.
Ролевые игры для отработки техники «Подчеркивание значимости собеседника» и других
Ситуация 1. Начальнику группы или мастеру нужно уговорить одного очень квалифицированного работника, но не уверенного в себе человека сделать определенную работу. Работа очень важная.
Ситуация 2. Вам как руководителю нужно решить серьезную производственную проблему. Самому вам не справиться. Хотите привлечь к этому одного молодого способного мастера. Используя технику и другие приемы, нужно переговорить с ним об этом.
Ролевые игры для отработки приема «Подчеркивание общности с собеседником»
Используя данную технику, вам нужно: Ситуация 1. Пригласить сотрудника в гости. Ситуация 2. Пригласить на футбол друга, который его не любит. Ситуация 3. Уговорить рабочего выйти на работу в один из выходных.
Глава 5. Модуль «Установление и поддержание контакта»
Ситуация 4. Сделать так, чтобы один ваш знакомый посмотрел вашу машину, с ней что-то случилось.
Ситуация 5. Добиться того, чтобы в цехе на участке повысилась дисциплина. Вы обращаетесь к бригадиру.
Сложные управленческие ситуации для ролевых игр
Ситуация 1. Ситуация общения с людьми, которые стремятся доминировать (жесткими, напористыми), особенно в деловой сфере.
В таких случаях бывает часто тяжело высказать свое мнение (если оно не совпадает с мнением другой стороны) и успешно завершить разговор.
Действующие лица. Менеджер и его подчиненный.
Задание. Смоделировать ситуацию и проиграть ее, используя техники и приемы установления контакта. Подчиненному необходимо постараться быть услышанным, для этого предварительно нужно установить эмоциональный контакт с начальником.
Ситуация 2. Рабочий контакт с людьми более опытными и старшими, не принимающими современных методов работы (бедными; завистливыми/жадными и т. д.).
Действующие лица. Молодой менеджер и пожилой подчиненный.
Задание. Смоделировать ситуацию, опираясь на опыт членов группы, и разыграть ее, используя техники и приемы установления контакта. Молодой менеджер пытается установить эмоциональный контакт с пожилым несговорчивым подчиненным.
|
|
|
Ситуация 3. Управление подчиненным, который раньше был хорошим другом, коллегой.
Сложно управлять сотрудником, который стал находиться в вашем подчинении после вашего повышения (раньше вы находились на одной ступеньке и, можно сказать, были хорошими друзьями). Сложно отдавать приказы, контролировать их выполнение, оценивать результаты работы.
Действующие лица. Менеджер и его подчиненный.
Задание. Установить хороший рабочий контакт со своим подчиненным, в прошлом коллегой, опираясь на техники и приемы установления контакта.
Ситуация 4. Нарушение коммуникации из-за барьеров восприятия.
Раздел 4. Модули тренинга основных коммуникативных навыков менеджеров
Описание ситуации. Главный менеджер — Екатерина. Ей 29 лет. Она работает на предприятии недавно. Проявила себя как способный работник, менеджер и была выбрана на место главного менеджера. Теперь у нее в подчинении 5 менеджеров. Все, кроме одного — Бориса, моложе ее и неопытны. Борису 52 года, он работает на предприятии уже 27 лет. Он хочет остаться на фирме. Екатерина считает, что у него есть проблемы с качеством работы. Борис тоже подавал заявление на место главного менеджера.
Говорят, что у него есть знакомые в высшем руководстве. О Екатерине говорят, что она властна, может быть агрессивной.
Екатерина хочет помочь Борису улучшить его работу. У нее уже было несколько разговоров с Борисом. При этом она говорила, он слушал, был опечален.
Она хочет еще раз поговорить с Борисом, возможно, раньше были проблемы в коммуникации.
Задание. Разбиться на команды по 4-6 человек. В командах:
1. Проанализировать эту ситуацию: определить, какие могли быть барьеры восприятия; какие интересы у Бориса и у Екатерины.
2. Продумать будущий разговор Екатерины с Борисом с учетом выявленных факторов во время анализа ситуации.
3. Выбрать действующих лиц для ролевой игры.
4. Провести несколько ролевых игр с участием членов разных команд.
5. Во время ролевых игр вести видеозапись, которая просматривается и обсуждается после того, как проиграны все ролевые игры.
|
|
|
Рекомендации. Екатерина должна начать разговор с выражения своих эмоций, чувств по поводу сложившейся между ними ситуации.
Например: «Я хочу быть успешным менеджером, нуждаюсь в помощи. Ценю Ваш опыт, который поможет мне быть успешной...»
Она тем самым установит контекст для выражения чувств со стороны Бориса. Только после этого они смогут перейти к решению проблемы — улучшение качества его работы.
Екатерина и Борис могут установить время для встреч, например один раз в неделю, пока не ликвидируется конфликт. Все основано на доверии. Екатерина должна тщательно подбирать слова, невербальные компоненты, чтобы не проявить агрессии, в против-
Глава 5. Модуль «Установление и поддержание контакта»
ном случае она отпугнет Бориса. Эта коммуникация должна быть качественной. Нужно осознавать свои восприятие, интересы, стереотипы.
Лучше не просить помощи, а спрашивать о предложениях— это делает отношения равными. Нужно сфокусироваться на себе, на своих чувствах: «Я чувствую себя расстроенной, когда...»
Нужно спросить о чувствах Бориса; определить, что Екатерина хочет (смотреть в будущее, помнить о целях, интересах).
Глава 6
МОДУЛЬ «ПРИЕМ И ПЕРЕДАЧА
СООБЩЕНИЙ/ИНФОРМАЦИИ»
Введение
Прием и передача информации — важные операции в процессе коммуникации. Они осуществляются на второй фазе деловой беседы или переговоров. Наибольшее количество «сбоев» в коммуникации приходится именно на начальный этап беседы после установления контакта. После того как установлен достаточно благоприятный контакт с собеседником, созданы благоприятные условия и атмосфера для предстоящей беседы, партнеры могут переходить к сугубо деловой части беседы. Эта фаза называется «Ориентация» в связи с тем, что именно на этом этапе происходит сбор информации, создается общий информационный банк, которым в течение беседы будут пользоваться оба партнера. Излишне отмечать то, насколько важно пользоваться надежной, неискаженной информацией для принятия в дальнейшем наилучшего из всех возможных решения. На этой фазе нужно создать все условия для работы «чистого интеллекта», освобожденного от не нужных на этом этапе эмоций и чувств. Все это необходимо для эффективного протекания когнитивных психических процессов, таких как внимание, восприятие, память, мышление, воображение и др.
Это, однако, не означает, что эмоциональная сфера человека мешает на данном этапе беседы. Для более глубокого понимания собеседника нам необходимы способность к эмпатии и идентификации. Но важно держать их под контролем, осознавать, только тогда эти процессы будут помогать, а не мешать пониманию партнера и ведению беседы в целом. Поэтому эмоциональная сторона беседы, устанавливающаяся на первой фазе, должна поддерживаться и на второй. В течение всего разговора она имеет очень важное значение для получения психологического удовлетворения от проведенной беседы.
|
|
|
По нашим наблюдениям, работая с менеджерами более двадцати лет, мы обнаружили одну довольно типичную тенденцию, которая заключается в том, что менеджеры общаются без обратной связи. Зачастую вторая фаза беседы просто отсутствует. До самой бе-
Глава б. Модуль «Прием и передача сообщений/информации»
седы у менеджеров формируется определенное представление о ситуации, о проблеме, о роли подчиненного в ней, и они не готовы выслушать мнение другого человека, как если бы они уже и сами все знали. Такая в своем роде самодостаточность менеджеров или недоверие к способности других людей генерировать новые идеи, иметь оригинальные мысли, высказывать мнения отражает новые грани проблемы.
Безусловно, это не вопрос техники ведения беседы, это «философия общения». Вот почему мы постоянно сталкиваемся с сопротивлением со стороны менеджеров.
Информационный лист «Вторая фаза беседы — ориентация и умение слушать собеседника»
С точки зрения общения в решении управленческой задачи можно выделить три последовательных этапа:
1) ориентация в проблеме собеседника;
2) собственно решение проблемы;
3) доведение решения до исполнения.
Рассмотрим подробнее вторую фазу деловой беседы, на которой осуществляется ориентация в проблеме, собеседнике и т. п.
|
|
|
