Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!

Общая характеристика предприятия

Полное фирменное наименование общества: Автозаправочная станция "Баррель".

Местонахождение офиса: Кемеровская область, г. Кемерово. Почтовый адрес: 650036, г. Кемерово, ул. Терешкой, 45

Компания "Баррель" занимается реализацией ГСМ на рынке Кузбасса более 15 лет и является одной из ведущих компаний в своей области, имеет 30 АЗС в Кузбассе.

У компании "Баррель" в собственности есть авто мойки (АЗС № 5 на Октябрьском, АЗС № 6 на пересечении ул. Терешковой и ул. Сосновый бульвар). (Кузбасский автомобильный журнал "Баррель" так же принадлежит компании).

Именно "Баррель" одной из первых в Кузбассе внедрила в практику систему топливных и дисконтных карт со встроенным микрочипом. Не забывает Компания "Баррель" и о благотворительности. Так, компания взяла шефство над детским интернатом №101 в Кемерове, регулярно оказывает помощь федерации лыжного спорта в областном центре и детской сборной команде области по теннису.

Кроме того, Компания "Баррель" постоянно развивается: расширяется сеть АЗС, а это и улучшение сервисного обслуживания автомобилистов, и новые рабочие места.

Миссией, целями и задачами деятельности организации является:

· получение прибыли в результате хозяйственной деятельности;

· решение социальных вопросов трудового коллектива общества и учредителя.

Виды деятельности, требующие специального разрешения (лицензии), осуществляются обществом только после получения соответствующего разрешения (лицензии).

Общество самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития, исходя из спроса на производимую продукцию, работы, услуги и необходимости обеспечения производственного и социального развития общества, повышения личных доходов его работников.

Общество реализует свою продукцию, работы, услуги, отходы производства по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно или на договорной основе.

Общество приобретает права юридического лица с момента государственной регистрации. Общество имеет собственный баланс, круглую печать, штампы, бланки, свой товарный знак и другие реквизиты

В целях осуществления деятельности общество имеет право:

· привлекать на договорных началах и использовать финансовые средства, объекты интеллектуальной собственности, имущество и отдельные имущественные права граждан и юридических лиц;

· самостоятельно формировать производственную программу, выбирать поставщиков и потребителей своей продукции, устанавливать на нее цены в пределах, определенных законодательством РФ и договорами;

· осуществлять внешнеэкономическую деятельность;

· осуществлять административно-распорядительную деятельность по управлению обществом;

· нанимать и увольнять работников от имени общества в соответствии с действующим законодательством и уставом общества;

· распоряжаться прибылью общества в соответствии с законодательством РФ, и уставом общества;

· пользоваться услугами системы государственного социального обеспечения, медицинского и социального страхования;

· входить в союзы, ассоциации и другие объединения предпринимателей;

· оспаривать в суде (арбитражном суде) в установленном законом порядке действия граждан, юридических лиц, органов государственного управления.

Исследовав внешнею и внутреннею среды компании мы видим, что структура бизнеса компании достаточно уникальна, сконцентрированная внутри Кузбасса, позволила ей не только благополучно пережить начальный этап кризиса, но и выйти на достаточно высокий уровень отрасли по продаже нефтепродуктов и других видов товара. Испытание кризисом на практике показало, что АЗС "Баррель", несмотря на имеющиеся недостатки и сдерживающие рост факторы, оказалась гораздо лучше подготовленной к неблагоприятному развитию событий по сравнению с конкурентами.

Долговая нагрузка АЗС "Баррель" является одной из наивысших в отрасли. Тем не менее, АЗС "Баррель" ведет продуманную политику по погашению своего долга

В отличие от ЛУКОЙЛа и Газпрома, АЗС "Баррель" не владеет крупными электрогенерирующими компаниями и не занимается добычей нефти. Поставщиком АЗС "Баррель" является компания Роснефть. Основные конкуренты, это АЗС ООО КМП-ойл,АЗС, ООО Татнефть-АЗС-Сибирь, АЗС, ООО Юнитэк. И т.д. Финансовая отчетность АЗС "Баррель" готовится ежеквартально, по российским стандартам бухгалтерской отчетности,

Помимо основного бизнеса, АЗС "Баррель" проводит различные социальные программы, занимается благотворительностью. Владеет сетью автомоек. АЗС "Баррель" становится одним из лидирующих по рентабельности. Результаты первого квартала оказались для АЗС "Баррель" значительно лучшими, чем для многих других автозаправочных компаний. [см.29, с 5-7]

На основе вышеизложенных данных мы можем составить SWOT-анализ АЗС "Баррель" (рис.2.6).

Мы сопоставили характеристики АЗС "Баррель" с характеристиками основных конкурентов, то есть оценили внутреннюю среду компании, а также рассмотрели внешние условия, предоставляющие определенные возможности, но и несущие отрицательные факторы.

Таблица 2.1 SWOT-анализ.

Сильные стороны	Слабые стороны
Лидер по объемам продажи нефтепродуктов в Кузбассе Высокая степень вертикальной интеграции нефтяного бизнеса. Низкая стоимость долга. Благотворительная деятельность Гибкая система скидок квалифицированные кадры современные технологии топливные дисконтные карты со встроенным микрочипом	Высокая долговая нагрузка. Зависимость от трубопроводной инфраструктуры Газпрома и Транснефти. зависимость от поставщиков продукта отсутствует вертикальной интеграции газового и сбытового бизнеса. Подверженность политическому риску.
Возможности	Угрозы
Совершенствование технологий. Развитие структуры АЗС Финансовая помощь со стороны властей в случае необходимости. расширение предлагаемых услуг	Повышение влияния со стороны властей в будущем. Замена текущего президента компании на человека, более зависимого от государства. потеря проверенных поставщиков Разводнение акционерного капитала при продаже или использовании в сделках

АЗС "Баррель", имеет как сильные так и слабые стороны. Сделав выод по таблице, мы можем сказать, что АЗС "Баррель", далеко не на последнем месте, по реализации своего продукта, у организации достаточно большие возможности в будущем. Хотя и есть некоторые угроза которые способны помешать развитию организации, например потеря проверенных поставщиков. Слабая сторона в первую очередь заключается в том, что у предприятия нет своей нефтедобывающей промышленности. Но, не смотря на это, организация достаточно благоприятно развивается.

анализ организационной структуры АЗС "Баррель"

АЗС "Баррель" имеет линейно-функциональную структуру управления. При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. При этом данная структура имеет и ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы. В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует специального налаживания прямых связей подсистем. В-четвертых, создаются ограниченные возможности по подготовке руководителей высшего уровня.

Структура управления фирмы представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 1.1 - Структура управления АЗС "Баррель" []

Исходя из данной структурной схемы управления на предприятии, можно представить производственную структуру.

Производственная структура - это состав его цехов и служб, обслуживающих хозяйств, к цеху - состав участков. Основным структурным подразделением предприятия и производственной единицы является цех. Цех - это организационно-обособленное подразделение предприятии, состоящее из ряда производственных участников и обслуживающих звеньев. Цех выполняет определенные ограниченные производственные функции, обусловленные характером кооперации труда внутри предприятия. В цехах предприятия изготавливается продукция или выполняется определенная стадия производства, в результате которой создаются полуфабрикаты, используемые на данном предприятии.

К цехам основного производства относятся цехи, в которых выполняются основные процессы производства, или их часть, то есть, они непосредственно связаны с изготовлением основной продукции предприятии и предназначены для выработки продукции, определяющей назначение предприятия заготовительные); обрабатывающие; сборочные (узловой сборки; генеральной сборки, монтажные, регулировочно-настроечные и др.) цеха.

Обслуживающие хозяйства предприятия продукции не производят, а выполняют работы по предоставлению услуг основным и вспомогательным цехам. К обслуживающим хозяйствам производственного назначения относятся: складское хозяйство, транспортное хозяйство, санитарно-техническое хозяйство, объединяющие водопроводные, канализационные, вентиляционные и отопительные устройства; центральная заводская лаборатория, состоящая из лабораторий механической, химической, рентгеновской и др.; телефонная, радиосвязь и другие виды связи, службы чистоты и озеленения и др.

2.2 Анализ хозяйственной деятельности АЗС "Баррель"

Таблица 2.1 - Основные технико-экономические показатели деятельности ООО АЗС"Баррель" за 2008-2010 гг.

Показатели	Годы			В % к 2008
	2008	2009	2010	9/8	10/8
1) объем продаж	30696	10279	4211	630	16,7
2) объем услуг	348,9	425,8	568,7	22,9	64,8
3) текущие Издержки	109424	24630	26124	368	25.0
4) Ср. год. числ. Персонала	28	20	30	30	60
5) Ср. год. З/П, 1-го рабочего	3630000	2880000	4680000		28
7) Стоимость основных фондов	24792	36952	37751		113,7
8) Фонд отдела	4,301	1,894	9,062	1,893	90,5
9) Прибыль	302719	26318	32466		21
10) Рентабельность	488000	268000	473	40	68

В 2010/2009 гг. темп роста объёма производства в рублях значительно увеличился по сравнению с 2008/2009 гг. - на 1 487 160 тыс. рублей за счёт привлекательности проводимой предприятием маркетинговой политики, и расширением рынков сбыта.

На увеличение активной части основных производственных фондов в отчетном 2010 году повлияло введение в эксплуатацию нового оборудования в основных филиалах АЗС. Баррель.

Показатели фондоотдачи за 3 года увеличились почти вдвое (с 4,301 тыс. руб. в 2008 до 9,062 тыс. руб. в отчетном году). Значительное влияние оказало увеличение выручки от реализации продукции и факт использования в производстве физически изношенных основных средств, по которым срок начисления амортизации истек.

Наблюдается значительное увеличение темпов роста капитала с 2008-2010 гг. на 202,16% (1178731/583056*100%) [24].

В связи с увеличением объемов производства численность работников на заводе увеличилась с 12 в 2008 году до 35 человек в 2010-м.

Соответственно с увеличением численности персонала возросли размеры фонда оплаты труда и в 2010 году уже составили 468000 тыс. руб.

За отчетный год предприятие получило чистую прибыль в размере 324661 тыс. руб., которая оказалась выше на 61473 тыс. руб. по сравнению с 2008 годом, и на 116393 тыс. руб. выше чем в 2008 году.

Рентабельность продаж в 2009/20010 гг. по сравнению с 2008 г снизилась и в отчетном 2010 году составила 9,49%.

Рассчитав и сравнив темпы роста основных технико-экономических показателей деятельности ООО АЗС"Баррель" за 2008-2010 можно сделать следующие выводы:

Основная деятельность предприятия за рассматриваемый период была прибыльной.

Увеличение прибыли объясняется уникальностью производимой продукции, ее качественным дизайном, увеличением ассортимента выпускаемой продукции, правильно спланированной ценовой политикой предприятия, соответствием тенденций развития рыночной ситуации в регионе и за его пределами, высокой специализацией производства и автоматизацией его процессов, высоким качеством менеджмента управления предприятием [30].

2.3 Исследование конфликтов на АЗС "Баррель"

Внутренний конфликт

Как и в любой другой организации на предприятии существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем какой бы то ни было деятельности этой организации.

На предприятии АЗС "Баррель" ежедневно в процессе деятельности возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты.

Причины возникновения конфликтов между покупателем и менеджером по продажам очень разнообразны и считаются самыми распространенными в торговой сфере. Учитывая то, что фирма производит и продает узкоспециализированную продукцию, ее продажей и покупкой должны заниматься только профессионалы, обладающие всей полнотой знаний о приобретаемой или продаваемой продукции. Поэтому основными конфликтами, возникающими между покупателем и менеджером по продажам, является неудовлетворенность покупателя качеством приобретенной продукции. По тем или иным причинам она может не соответствовать его желаниям. При этом может быть виноват сам покупатель, не точно или не в полной мере изложивший свои требования, или менеджер по продажам, неправильно его понявший и не уточнивший спорные моменты.

Также возникают разногласия между техническими консультантами по поводу рабочих и выходных дней (не могут договориться, когда кому работать, а когда отдыхать), из-за несходства характеров и нежелания уступить друг другу, а также разногласия между руководителем и его подчиненными, возникающие по следующим причинам:

· работник не приходит вовремя на работу без уважительных причин;

· не хочет работать или работает плохо;

· на рабочем месте подчиненный находится в нетрезвом состоянии;

· неуважительно относится к начальству и не прислушивается к советам и требованиям;

· руководитель задерживает заработную плату или неправильно начисляет;

· из-за плохого настроения срывает зло на подчиненных, незаслуженно обвиняет, делает их крайними.

Внешние конфликты

Конфликты с поставщиками возникают по поводу поставки недоброкачественного материала и сырья, нежелания обменять бракованный товар на хороший по той же цене, по которой покупали или возвратить деньги, а также по поводу продажи не того товара, который заказывался.

Конфликты возникают в процессе деятельности между фирмой и налоговой инспекцией, а именно конфликты между руководителем фирмы и налоговой инспекции по поводу оформления документов и уплаты налогов.

Разногласия с конкурентами происходят по поводу занижения цен на одинаковых товар, а также из-за переманивания покупателей.

Фирма и ее сотрудники стараются следовать некоторым условиям по предотвращению конфликтных ситуаций.

Это происходит следующим образом. В первую очередь - это создание условий, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтных ситуаций.

Одним из таких условий является избавление от сотрудников, не исполняющих свои обязанности, так как они не выполняют своей работу и подают другим работающим плохой пример.

Следующим условием предотвращения конфликтов в фирме является забота о справедливости. Руководитель старается относиться справедливо по отношению к сотрудникам, не наказывает невиновных, прежде чем что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из его решений, не пострадает ли кто-то из невиновных, задает себе вопрос: "Правильно ли я поступаю в данной ситуации?" Но это не всегда получается, иногда сгоряча или не подумав, незаслуженно страдают сотрудники, хотя виноват сам руководитель. Например, обнаружена недостача денежных средств, руководитель незаслуженно обвиняет менеджера по продажам или бухгалтера в недостаче, хотя потом выясняется, что начальник допустил ошибку в расчетах. Прежде чем обвинить, необходимо результаты какой-то деятельности или информацию тщательно проверить.

Организационный конфликт

Сотрудники АЗС "Баррель" - люди разного возраста и разного социального статуса. Но, несмотря на это, каждый в результате накопившихся личных проблем, а кто-то может ради получения адреналина, способен (по собственной воле или нет) конфликтовать.

Для выявления наиболее конфликтных личностей в коллективе проведен тест "Конфликтный ли вы человек?" (вопросы теста приведены в Приложении 5). Ознакомиться с результатами можно в таблице 3. (Приложение 6)

В результате проведенного теста чрезвычайно конфликтных личностей не выявлено. Во время опроса все сотрудники были более или менее терпеливы, внимательно слушали, почти не перебивали. С ними было приятно общаться.

Как правило, одной из распространенных причин конфликтов в компаниях является недовольство сотрудников своим руководителем, который не смог должным образом выстроить субординационные отношения. Другая распространенная проблема руководителей в том, что они, являясь отличными организаторами, не популярны среди подчиненных. Причина такой непопулярности в слишком ревностном отношении к рабочему процессу, когда на атмосферу в коллективе начальник не обращает внимания вообще. Поэтому для эффективного взаимодействия с персоналом руководителю необходимо понимать, как он видится подчиненным. Для этого существует специальная методика, которая поможет определить характер отношения служащих к своему начальнику.

Сотрудникам АЗС "Баррель" было предложено оценить своего руководителя - генерального директора Петякина Сергея Викторовича - с помощью психологического теста "Руководитель глазами подчиненных" (Приложение 2). Результаты проведения теста приведены в таблице 3.1 (. Приложение 3)

Из таблицы видно, что отношения с руководителем у менеджера Ребриковой и у кладовщика с их точки зрения складываются не очень благоприятно, на это указывают низкие оценки, поставленные ими в процессе тестирования (итоговый показатель 6 баллов).

Средний итоговый показатель (10,3 балла) указывает на то, что руководитель не пользуется большим авторитетом у своих подчиненных.

Также можно заметить, что ниже всего показатель эмоциональности руководителя, его умения проявлять чуткость и доброту, внимание и человечность - средний балл составляет 2,9, а также его требовательность, справедливость и умение взаимодействовать с подчиненными - средний балл 3,1. В процессе беседы с сотрудниками данной организации выяснилось, что руководитель очень редко интересуется их физическим и эмоциональным состоянием, их личными проблемами, разговаривая с ними, довольно часто бывает нетерпелив, неохотно идет на контакт с подчиненными.

Исследование показало, что равноправные отношения между менеджерами и их подчиненными помогают общему делу. В подобных коллективах свою работу любят 87 % опрошенных (там, где начальство авторитарно, этот показатель составляет 69 %).

В коллективах с равноправием 78 % респондентов стараются прилагать все силы для достижения успеха - в авторитарных коллективах только 59 %.

В демократичных структурах 64 % сотрудников пытаются повышать свою квалификацию, в авторитарных - 40 %. Там, где существуют партнерские отношения, 92 % сотрудников уверены в том, что начальство прислушивается к их точке зрения - в авторитарных коллективах так считают 62 %.

Знание социологических методов управления позволяет руководителю регулировать социально-психологический климат, поддерживать на хорошем уровне корпоративную культуру. Для этого целесообразно периодически проводить социологические исследования в коллективе.

Проанализировав микроклимат данной организации, установлено, что основные конфликты возникают между генеральным директором и подчиненными, причинами которых являются невнимательное отношение руководителя к работникам, нежелание или неумение взаимодействовать со своими сотрудниками.

Для развития в себе необходимых качеств переговорщика, а также умения грамотно разрешать конфликтные ситуации существуют различные семинары и тренинги для руководителей и управляющих. Так как в организации нередко возникают конфликты, то среди сотрудников имеет место повышенная нервозность. Данная нервозность, несомненно, будет отражаться на результатах работы предприятия в целом. К примеру, может сузиться круг клиентов предприятия, вследствие чего упадет рентабельность предприятия.

Рассмотрим еще одну конкретную ситуацию на предприятии.

Недавно на предприятии была внедрена высокоэффективная система управления персоналом GOAL-технология. Технология позволяет полностью автоматизировать управление персоналом вплоть до удаленного управления. С помощью блоков "KPI <http://www.lityagin.ru/kpi/>", "SMART <http://www.lityagin.ru/smart/>", "STANDART <http://http:/www.lityagin.ru/standart/>" и "BONUS <http://www.lityagin.ru/bonus/>" предусмотренных в программе GOAL, руководитель может контролировать эффективность работы персонала, премировать сотрудников и оплачивать их работу по реальному результату. Смысл системы заключается в постановке целей и последовательном их выполнении через шаги, намеченные самим сотрудником. Сотрудник постоянно анализирует, что достигнуто и намечает, в каком направлении двигаться дальше.

Поначалу сотрудники отнеслись к нововведению как к ненужной вещи ("Нам, что, заняться больше нечем, нам надо работать, а мы должны тратить время на это"). В какой-то степени это справедливое замечание. У сотрудника появляются дополнительные обязанности, а следовательно, это отнимает время и силы: необходимо разработать свой проект, поставить перед собой цели и отчитываться о каждом сделанном шаге. Таким образом, главной причиной такого сопротивления переменам можно назвать страх появления новых проблем и нежелание менять привычки, сложившийся образ жизни. Многие, действительно, могут не видеть в этом смысла, потому что вся система выглядит чисто формальной и связана с "бумажной волокитой".

Выражением протеста новой системе послужил отказ от ее применения. Началось обсуждение системы в среде рабочих и росло недовольство распоряжением высшего руководства. Конфликт не принимал острых форм, но при отсутствии действий со стороны начальства мог вылиться в более серьезные последствия: неудовлетворенность руководством, разделение сотрудников на тех, кто не против внедрения новой системы и тех, кто ей противится, возникновение атмосферы недоверия и подозрительности.

Конфликт является функциональным, так как в результате его решения повысилась эффективность работы персонала. Также конфликт относится к вертикальным, так как возникает между сотрудниками и руководством, навязывающим новую систему управления персоналом. Конфликт является затяжным, так как целый месяц ушел на объяснение персоналу необходимости новой системы, и еще два месяца на обучение персонала и ее внедрение.

Предложения для управления этих видов конфликтов, мы рассмотрим в главе три "Предложения по совершенствованию управления конфликтами".

Межличностный конфликт

Что же явилось причиной возникновения межличностного конфликта на предприятии? Для того, чтобы это понять возьмем за пример одно из недавних разногласий.

"Генеральный директор пришёл не в настроении. Тяжёлая ночь, которую он провёл за переговорами с инспектором по пожарной безопасности, давала о себе знать. А тут ещё попытка ограбления магазина, принадлежащего компании. Эмоций накопилось слишком много, куда их выплеснуть? Удобней всего на сотрудников. Сначала под горячую руку попадает офис-менеджер и секретарь. Как обычно заваренный чай вдруг становится слишком крепким, кабинет не достаточно тёплым, цветы не распустившимися. Потом, когда вроде сидящих в приёмной, винить уже не в чем, доходит очередь до зам. директора по финансовой деятельности. Вспоминается сразу о всех давно забытых делах, о документации, которая ещё не подшита и т.п. и т.д. Финансовый директор, у которого тоже резко падает настроение, приходит к себе в бухгалтерию и срывает гнев на всех её членах. Далее к вышестоящему начальству вызывается главный инженер и происходит всё тоже самое, что и с финансовым директором. В итоге в общую цепочку попадает весь персонал офиса. Кто-то к этому привыкает, а кто-то смириться не может. В конце концов, как при естественном отборе, каждый месяц увольняется то один, то другой специалист".

В связи с возникшим конфликтом, руководство предприняло следующие действия, заключавшимися в;

· полном прекращение конфронтации и взаимном примирении сторон;

· достижение компромисса - частичном удовлетворении притязаний обеих сторон;

· разрешение конфликта на деловой основе: путем удовлетворения объективных требований, претензий сторон или путем разоблачения несостоятельности предъявляемых претензий;

· механическое прекращение конфликта (увольнение одного из участников конфликта, перевод лидера или нескольких членов конфликтной стороны в другое подразделение организации).

На АЗС "Баррель": были предпринят метод "авторитарного типа" - разрешения конфликта через применение властных полномочий. Его основные черты заключались в том, что:

· руководитель видел и слышал только себя;

· руководитель считал, что должен "победить" любой ценой;

· конфликты рассматривались как человеческие слабости;

· управление конфликтной ситуацией происходило в интересах организации.

И это привело к тому, что конфликт не был разрешен, внешне задавлен и был возможен его возврат. И поэтому из за неэффективности предыдущего способа, руководство обратилось к "партнерскому" типу разрешения конфликта - разрешение конфликта через применение конструктивных способов.

Начальство использовало следующие принципы. Заключавшимися в:

· руководитель конструктивно взаимодействовал с конфликтующими сторонами;

· воспринимал аргументы противной стороны;

· готовился к компромиссу, искал взаимные способы решения;

· совместил личностные и организационные факторы;

В целях совершенствования профессиональной культуры сотрудников руководство создало систему тренингов по развитию поведенческих навыков в ситуации конфликта, по повышению профессиональных навыков, уверенного поведения, личностного роста и т.д.

Как мы видим, сложившаяся ситуация на АЗС "Баррель" возникла на почве плохого настроения генерального директора. Т.е. в принципе, никакой причины во всеобщем конфликте не было, был просто повод слить тяготящие эмоции на других. К сожалению, в такой ситуации подчиненному трудно что-то сделать, остаётся только попытаться сгладить ситуацию и внушить себе, что начальник тоже человек, у всех бывают срывы. А вот генеральному директору стоит задуматься над своим поведением. Он должен понимать, что постоянные конфликты стойко могут переносить не все. Да и надо ли это работнику? Нервные клетки, как говориться не восстанавливаются. Если тебя гложут проблемы личностного характера, лучше их выплеснуть где-то вдали от коллектива, например в спортзале.

Ниже мы опишем как происходило исследования внутренних, внешних, межличностных и организационных конфликтов.

На предприятии АЗС "Баррель" было проведено исследование, направленное на исследование психологических причин конфликтности личности в организации.

Исследование проводилось в первичном трудовом коллективе - АЗС "Баррель", состоящем из 12 человек, из них 7 мужчин и 5 женщин. В исследовании приняло участие 10 человек, двое отказались от участия из-за отсутствия времени.

Возрастной состав членов коллектива: от 24 до 42 лет.

Образование: среднее специальное и высшее.

Выборка была ограничена запросом (табл.2.3).

Таблица 2.6 "Сводная таблица первичных данных по выборке"

№	Пол	Возраст	Должность	Образование
1	Муж	42	Ген. Директор	Высшее
2	Муж	42	Авто. заправщик	Среденее
3	Жен	24	Бухгалтер	Высшее
4	Жен	38	Менеджер	Н/ высшее
5	Муж	42	Техн. Директор	Высшее
6	Жен	31	Диспетчер	Высшее
7	Муж	28	Авто. заправщик	Среднее
8	Муж	26	Авто. заправщик	Среднее
9	Жен	40	Менеджер	Высшее
10	Жен	24	Менеджер	Высшее

Опишем используемые методы и методики исследования конфликтов.

Гипотеза: существует взаимосвязь между осознаваемостью предпочтения стратегии соперничества (по К. Томасу) и конфликтностью личности в коллективе.

Для проверки выдвинутой гипотезы были применены: метод наблюдения (стороннее (автор) и включенное (эксперты)), метод тестирования. В рамках метода тестирования были применены три методики: методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и методика самооценки степени конфликтности личности и оценки экспертом степени конфликтности личности, социометрия группы.

· Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению.

Тест адаптирован Гришиной Н.В. для изучения личностной предрасположенности к конфликтному поведению. В своем подходе к изучению конфликтных явлений К. Томас делал акцент не только на разрешение конфликтов, а на управление ими. В соответствии с этим, К. Томас считает нужным сконцентрировать внимание на том, какие формы поведения в конфликтных ситуациях характерны для людей, какие из них являются более продуктивными или деструктивными, каким образом возможно стимулировать продуктивное поведение

Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях К. Томас применяет двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями в которой являются кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. Соответственно этим двум основным измерениям К. Томас выделяет следующие способы урегулирования конфликтов: соперничество, приспособления, компромисс, избегание, сотрудничество.

В своем опроснике по выявлению типичных форм поведения К. Томас описывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов двенадцатью суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных ситуациях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения. Оптимальным поведением в конфликтах считается такое, когда применяются все стратегии и каждая из них имеет значение в интервале от 5 до 7 баллов (минимум - 0 баллов, максимум - 12 баллов). Бланк и ключ методики представлены в Приложении 1.

B. Методика "диагностики самооценки степени конфликтности личности", а также оценки экспертом степени конфликтности личности (Ладанов И.Д.)

Шкала используется для самооценки и для оценки степени конфликтности других лиц. Сумма в 70 баллов указывает на очень высокую степень конфликтности; 60 баллов - на высокую; 50 - на выраженную конфликтность. Сумма 11-15 баллов свидетельствует о склонности избегать конфликтных ситуаций (Приложении 2).

· Социометрия - сущность методики сводится к выявлению системы "симпатий" и "антипатий" между членами группы, т.е. иными словами, к выявлению системы эмоциональных отношений в группе путем осуществления каждым из членов группы определенных "выборов" из всего состава группы по заданному критерию. Все данные о таких "выборах" представляются в виде особой диаграммы - социограммы.

Далее мы обработаем и интерпретируем полученные данные.

Исследование проводилось в три этапа. На первом этапе путем стороннего наблюдения в естественных условиях была выявлена напряженность в отношениях.

На втором этапе было проведено метод тестирование, в рамках которого применялись три методики: диагностика стратегий поведения в конфликте К. Томаса и диагностика самооценки степени конфликтности и оценки экспертом степени конфликтности личности, социометрия группы.

На третьем этапе, после тестирования работников к работе были привлечен эксперт. Он оценил степень конфликтности каждого сотрудника, каждому из которых было присвоено определенное количество баллов (от 1 до 10), чем выше был балл, тем выше оценка конфликтности данного человека. Также эксперт оценил уровень конфликтности личности (по методике И.Д. Ладанова).

Таблица 2.8 "Результаты тестов и оценки экспертов".

№ испытуемого	Ранг экспертов*	Диагностика стратегий поведения в конфликте К. Томаса					Самооценка уровня конфликтности*
		Соперничество*	Сотрудничество*	Приспособление*	Компромисс*	Избегание*
Группа № 1 (повышенная конфликтность)
6	10	6	4	5	8	4	40
8	9	6	6	6	5	7	36
4	8	6	5	7	5	5	49
7	7	0	3	3	9	9	50
12	6	2	6	9	6	8	27
Группа № 2 (пониженная конфликтность)
1	5	4	9	1	7	9	45
13	4	3	9	5	12	8	30
10	3	3	8	5	4	8	30
9	2	2	9	10	5	10	30
3	1	2	7	5	7	9	21

⇐ Предыдущая 1 2 3 456 Следующая ⇒

Воспользуйтесь поиском по сайту: