Следующим этапом исследования было проведение корреляции с помощью программы Microsoft Excel. (Приложение 4). Корреляция проведена для выяснения влияния одних факторов на другие.

В результате исследования установлено наличие связи между стратегиями поведения и конфликтностью личности. Коэффициент корреляции Пирсона (r=-0,638) показывает, что большим значениям стратегии соперничества по тесту К. Томаса отвечают большие значения по шкале рангов, введенной и описанной нам выше. Кроме того, меньшие значения по шкале избегания теста К. Томаса коррелируют с большим значением по шкале рангов (r=-0, 7868). На практике это означает, что конфликтные личности могут выбирают соперничество в качестве стратегии поведения в конфликтной ситуации. Это подтверждает корреляция между стратегией избегания (по К. Томасу) и степенью конфликтности личности (по нашей шкале рангов) - неконфликтные люди в группе испытуемых предпочитают уход от конфликта.

Помимо этого было выявлено, что личности, у которых наименьшие значения по шкале рангов (конфликтности) выбирают в качестве способа взаимодействия сотрудничество (r=-0,782). Нами также была обнаружена связь между стратегией сотрудничества и самооценкой уровня конфликтности, т.е. люди, считающие себя неконфликтными, склонны к сотрудничеству в конфликтной ситуации (r=-0, 72118).

Была обнаружена положительная корреляция между оценками независимого эксперта и количеством положительных выборов по результатам социометрии (r= - 0, 726), т.е. оценки независимого эксперта отражают то, что в отношениях предпочтение отдается неконфликтным членам коллектива. Менее привлекательными для построения отношений в группе испытуемых являются более конфликтные личности. Мы утверждаем, что более конфликтные личности отдают предпочтение стратегии соперничества. Однако в данной выборке более конфликтные сотрудники оценили свой уровень соперничества как средний и ниже среднего. Можно предположить, что данные сотрудники не до конца осознают собственную потребность в соперничестве, могут бороться за собственные интересы на уровне скрытых мотивов, т.е. демонстрировать одно поведение, а на скрытом уровне соперничать и ущемлять интересы других.

Таким образом, из результатов исследования в компании АЗС "Баррель" можно сделать следующие выводы:

·   Существует взаимосвязь между самооценкой уровня конфликтности и предпочитаемой стратегией поведения в конфликте, которую можно проиллюстрировать корреляцией низкой самооценки уровня конфликтности личности и выбором стратегии сотрудничества в конфликте (по методике К. Томаса);

·   Сотрудники, которых воспринимают неконфликтными, предпочитают стратегию избегания (по методики К. Томаса);

·   Причиной конфликтности сотрудников в организации на психологическом уровне может являться неосознаваемая потребность в соперничестве, т.е. желание удовлетворить свои интересы в ущерб интересам других сотрудников на уровне скрытых мотивов.

3. Предложения по совершенствованию конфликтной среды на АЗС "Баррель"

 

Во второй главе, мы исследовали организацию на конфликты, и выявили следующие.

Основные конфликты в организации возникают между генеральным директором и подчиненными. Причины возникновения и методы исследования конфликта также рассмотрены во второй главе. Здесь же мы выдвинем предложения для того, что бы таких проблем в организации по возможности не возникало.

И так, что бы таких проблем не возникало необходимо предпринять ряд мер по нормализации психологического состояния сотрудников.

Для наибольшего сближения руководителя с работниками, лучшего понимания друг друга, необходимо иногда проводить совместные мероприятия с участием всех членов коллектива.

Регулярно (еженедельно) проводить собрания. В коллективе постоянно у сотрудников возникают те или иные вопросы, разногласия, и лучший способ их разрешить - это регулярно их обсуждать и совместно находить лучшее решение. На подобных внутренних собраниях рекомендуется также давать слово каждому сотруднику высказать свою точку зрения, выступить с предложениями. Общаясь, люди учатся не только слушать, но и слышать и понимать друг друга.

Рекомендуется отмечать всем коллективом как небольшие, так и значимые достижения организации. К таким событиям относится заключение удачной сделки, отличный результат фирмы за месяц. При этом, рекомендуется поздравлять ни кого-то в отдельности, а всех сотрудников, подчеркивая, что только благодаря стараниям всех удалось чего-то достичь. Еще в конце девятнадцатого века руководители развивающихся фирм заметили, что результат труда выше у того коллектива, который совместно справляет праздники, связанные как с народными гуляниями, так и только с компанией, в которой они работают.

Ничто так не объединяет людей как еще и совместное время провождение вне офиса. Можно, к примеру, выбрать какие-то спортивные мероприятия (боулинг либо бильярд), а можно просто вместе сходить в блинную, кафе либо ресторан. В теплое время года можно организовать выезд на природу.

Таким образом, в неформальной обстановке сотрудники раскрепостятся и смогут набраться сил для дальнейшей рутиной работы. При этом повыситься уровень взаимопонимания между сотрудниками. Конечно, злоупотреблять такими праздниками нельзя, так как в этом случае коллектив станет просто неработоспособным.

Существует множество компаний, проводящих тренинги и семинары на всевозможные темы по решению различных проблем, а также предоставляющих услуги профессиональных психологов с большим опытом работы. Стоимость посещения одного тренинга по управлению персоналом, методам поведениям в конфликтных ситуациях составит 12 000 - 14 000 рублей на одного человека. Но эти расходы оправдаются только в том случае, если руководитель сделает определенные выводы из прослушанных лекций и примет необходимые решения по оптимизации работы персонала.

На коллективные заявки психологических тренингов существуют значительные скидки. Скидки зависят от количества участников и темы занятия. В нередких случаях возможен выезд тренера-психолога по адресу фирмы. В процессе занятия сотрудники будут не только учиться общаться друг с другом, но и работать вместе, добиваясь общего результата.

Одним из способов корпоративного отдыха является пейнтбол - командная спортивно-техническая игра с использованием пневматических пистолетов-маркеров, стреляющих хрупкими желатиновыми шариками, наполненных водорастворимой краской. В Барнауле существует восемь компаний, которые предлагают этот вид активного корпоративного отдыха. Стоимость такой игры составляет 600 - 700 рублей на одного человека. По сравнению с другими видами спорта, пейнтбол имеет особенную привлекательность, как военно-спортивное приключение. Кроме того, пейнтбол дает возможность контролируемого выброса агрессии и снятия стрессов. Пусть искусственно, но человек пытается уничтожить себе подобного, чтобы почувствовать свое превосходство.

Для того чтобы коллектив стал действительно крепкой командой, необходимо самому руководителю отдела провести большую работу по сплочению сотрудников.

Работу по тимбилдингу необходимо проводить постоянно, а не время от времени, иначе сплотить различных людей в коллективе так и не удастся.

Почему же руководитель должен заботиться о том, как относятся к нему подчиненные? Ответ прост: следует разобраться с приоритетами. В распоряжении руководителя находится производство, технологии, денежные средства и, главное, - подчиненные, от работы которых напрямую зависит, будет ли развиваться компания. Чтобы иметь надежную, профессиональную команду, руководитель должен уделять внимание прежде всего человеческому ресурсу, и только потом - материальному. Для эффективного взаимодействия необходимо выстраивать доброжелательные деловые отношения. компания. Чтобы иметь надежную, профессиональную команду, руководитель должен уделять внимание прежде всего человеческому ресурсу, и только потом - материальному. Для эффективного взаимодействия необходимо выстраивать доброжелательные деловые отношения.

Также был выявлен конфликт заключавшийся в, неприятии коллективом нововведения, (о нем рассказано во второй главе).

И так, стиль принуждения является данной ситуации наиболее эффективным. Во-первых, это объясняется важностью внедрения новой системы управления персоналом на предприятии. Во-вторых, начальство имеет достаточно власти для принятия решения. В-третьих, очевидно, что другие способы решения конфликта более длительные, менее эффективные и не всегда могут привести к решению проблемы, удовлетворяющему все стороны.

Таким образом, лучшим методом разрешения конфликта является принуждение с некоторыми элементами сотрудничества и компромисса.

Применение этого метода заключается в принуждении сотрудников фирмы пройти специальный обучающий курс по овладению новой технологией.

На первом этапе следует закупить специальную обучающую программу и заставить каждого сотрудника ее пройти. Удовлетворительным считается результат, когда сотрудник получает необходимое количество баллов в итоговом тесте и получает соответствующий диплом об окончании курса. Каждый сотрудник обязан предоставить этот диплом своему руководству.

После того, как у сотрудников появится некая база знаний, необходимо будет начать вести диалоги, обмен мнениями. Это должна быть дискуссия на равных. Сотрудники должны задавать все интересующие их вопросы, а начальство должно объяснить, что такое SMART, как его правильно поставить, что является критерием выполненной SMART-задачи и т.д.

После внедрения этой системы возможно появление небольших проблем методологии, поскольку система подразумевает, что в SMART нужно записывать то, что не касается рутинных занятий, а у части сотрудников есть только рутинные занятия. Тогда руководство должно пойти на уступки, разрешая сотрудникам самостоятельно решать, что записывать в SMART.

Для тех сотрудников, которые недобросовестно изучили и плохо используют новую систему, необходимо ввести систему наказаний, например, лишение премии.

Подобный подход к решению конфликта приведет к улучшению функционирования предприятия. Так, по данным компании "Перина Перони" введение GOAL-технологии улучшило управляемость компанией, управляемость сотрудниками, намного упростило целеполагание и достижение целей. Все это практически происходит в автоматическом режиме. []

Если говорить о часто встерающихся конфликтах в организации, то можно обобщить предложения по регулированию. Например.

Стратегию принуждения нужно применять при разрешении конфликтов руководителя с подчиненными; налоговой инспекцией с фирмой; продавцов с конкурентами.

Стратегию сотрудничества применять при возникновении разногласий между: руководителем и подчиненными; фирмой и поставщиками; покупателями и продавцами; между менеджерами по продаже фирмы; инженерами и техниками; менеджерами отдела и подчиненными.

Стратегию приспособления (уступка) применять в следующих случаях конфликтов между: руководителем и подчиненными; продавцами фирмы, продавцами и покупателями.

При разрешении разногласий с подчиненными руководителю лучше использовать следующие методы:

·   чтобы избежать неверного решения, руководитель в конфликте обязательно выслушивает подчиненного;

·   руководитель не доводит конфликт до его обострения, так как его сложнее разрешить. В результате обострения ухудшаются межличностные отношения, повышается уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов из-за взаимной грубости;

·   при разрешении конфликта руководитель соблюдает дистанцию по отношению к подчиненному, то есть обращается к нему на "Вы", обратное является фактическим унижением подчиненного и он отвечает тем же;

·   во время конфликта руководитель не повышает голос на подчиненного, так как грубость считается признаком не владения данной ситуацией собой, а спокойствие руководителя усиливает в глаза подчиненного справедливость требований;

·   руководитель по возможности не злоупотребляет должностным положением, так как это озлобляет подчиненного, делает его неуступчивым и затрудняет разрешение конфликта;

·   если руководитель не прав в конфликте, то он уступает подчиненному, при этом указывает, что подчиненный также допустил ошибки;

·   руководитель не затягивает конфликты с подчиненными, так как происходит потеря рабочего времени и сил, а также все это чревато взаимными обидами и недомолвками.

Подчиненным же при разрешении конфликтов с руководством нужно выполнять несколько рекомендаций:

·   не спешить противодействовать руководителю в конфликтной ситуации

·   стараться не уступать в главном;

·   предлагать несколько вариантов разрешения конфликтов, не настаивать на одном;

·   не переходить на оскорбления или резкие выражения и грубость;

·   вызывать руководителя на откровенный разговор;

·   если не прав в конфликте, необходимо сразу уступить руководителю;

·   необходимо в процессе работы изучать и учитывать индивидуально-психологические особенности руководителя, это позволит быстрее и с меньшими затратами разрешить конфликт;

·   подчиненному не предлагать желательно противоположных решений относительно руководителя.

Для разрешения конфликтов, возникающих между потребителями и торгующими сотрудниками, в фирме нужно использовать следующие приемы:

Разъединение конфликтующих.

Этот вариант эффективен при конфликтах между покупателями, а также между покупателями и продавцами. При конфликтах между покупателями, разъединителем является продавец. При конфликтах между покупателем и продавцом используют скрытое разъединение. Продавца не справляющегося с ситуацией подменяет кто-то из сотрудников фирмы, который не вызывает раздражения оппонента, а первый продавец уходит под предлогом (с каким-нибудь поручением того, кто пришел) - посредничество третьего лица.

Этот вариант эффективен при возникновении разногласий между продавцами фирмы. В роли третьего лица выступает руководитель фирмы, так как он располагает доверием конфликтующих сторон. Руководитель в основном всегда выводит оппонентов из сложившейся тупиковой ситуации, помогает им прояснить недоразумения и разногласия и достичь компромисса. Руководитель использует конъюнктивный вид посредничества.

Контакты с руководителем дополняют прямые контакты конфликтующих сторон друг с другом.

Признание своей ответственности.

Этот прием используется при разногласиях между продавцом и покупателем, а также между руководителем и подчиненным.

Продавец и подчиненный сами произносят обвинение в свой адрес, которое мог бы предъявить покупатель и руководитель, и принимают полностью, либо с небольшими уточнениями, выражая готовность предпринять необходимые действия, что исправит положение. []

От того, как руководитель разрешает конфликты на предприятии, зависит будущее развитие предприятия. Поэтому руководитель должен использовать саамы современные методы, и постоянно совершенствовать систему организации.

Заключение

 

Изучение социальных процессов, происходящих в обществе, показывает, что конфликт является одной из важнейших социальных проблем. В данной работе была предпринята попытка дать краткий аналитический обзор некоторых психологических теорий и исследований, рассматривавших конфликт и провести теоретический анализ понятия конфликта в организации.

Трудовой коллектив - формальная (формализированная) общность людей, объединенных совместной деятельностью для достижения определенных целей (производство продукции, научные изыскания).

Конфликт в организации - это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений.

Существуют пять типов стратегий поведения индивидов в конфликтной ситуации: сотрудничества, соперничества, избегания, компромисса, приспособления.

Было проведено экспериментальное исследование, включавшее наблюдение за поведением организации (ОАО АЗС "Баррель"), диагностику стратегий поведения в конфликтной ситуации членов организации по методике К. Томаса, диагностика самооценки и оценки другими конфликтности личности, социометрия. Наблюдение обнаружило напряженность и преобладание негативных эмоций в отношениях в коллективе. По результатам оценок эксперта группа была проранжирована по уровню конфликтности. Тестирование выявило, что преобладающей стратегией поведения в конфликтной ситуации в коллективе является избегание, самооценка испытуемых значительно отличается от оценки экспертов, менее конфликтные люди в группе испытуемых получили больше положительных выборов.

В результате проведенного корреляционного анализа была обнаружена взаимосвязь между стратегией избегания (по К. Томасу) и степенью конфликтности личности (по нашей шкале рангов). Неконфликтные люди в группе испытуемых предпочитают уход от конфликта. Была обнаружена положительная корреляция между оценками независимого эксперта и количеством положительных выборов по результатам социометрии (r= - 0, 726), т.е. оценки независимого эксперта отражают то, что в отношениях предпочтение отдается неконфликтным членам коллектива. Менее привлекательными для построения отношений в группе испытуемых являются более конфликтные личности.

Таким образом, из результатов исследования в компании ОАО АЗС "Барель" можно сделать следующие выводы:

·   Существует взаимосвязь между самооценкой уровня конфликтности и предпочитаемой стратегией поведения в конфликте, которую можно проиллюстрировать корреляцией низкой самооценки уровня конфликтности личности и выбором стратегии сотрудничества в конфликте (по методике К. Томаса);

·   Сотрудники, которых воспринимают неконфликтными, предпочитают стратегию избегания (по методики Дойча);

·   Причиной конфликтности сотрудников в организации на организационном уровне может являться неосознаваемая потребность в соперничестве, т.е. желание удовлетворить свои интересы в ущерб интересам других сотрудников на уровне скрытых мотивов. Борьба за ресурсы, не приемлемость нововведений.

Список литературы

 

1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. - М.: ЮНИТИ, 1999. - С.552

2. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: теория, история, библиография. - М.: Изд-во Военного Унив-та, 1996. - С.145

.   Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н., Социально-психологический климат коллектива и личность. - М.: Мысль, 2003. - С. 207

.   Большаков А.Г., Несмелова М.Ю. Конфликтология организаций. - М.: МЗ Пресс, 2004. - С.182

.   Бородкин Ф.М., Коряк И.М. Внимание: конфликт! - Новосибирск: Наука, 1999. - С.141

.   Выханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 1996. - С.435

.   Гришина Н.В. Закономерности возникновения межличностных производственных конфликтов: дис. канд. псих. наук. - Л.: Изд-во ЛГУ, 1978. - С. 206

.   Гришина Н.В. Психология межличностного конфликта: Автореф. дис. докт. псих. наук. - СП б: изд-во СПбГУ, 1995. - С.36

.   Гришина Н.В. Я и другие: Общение в трудовом коллективе. - Л.: Лениздат, 1990. - С.175

.   Грызунова Т.В. Межличностный конфликт в сфере управленческой деятельности: Автореф. дис. канд. псих. наук. - М.: Изд-во РАУ, 1994. - С. 19

.   Данькова Т.М. Некоторые аспекты производственных конфликтов на промышленных предприятиях / Материалы IV Всесоюзного съезда общества психологов. Тбилиси, 21-24 июня 1971. - Тбилиси: Мецниереба, 1971. - С.1005

.   Джерелевская М.А. Установки коммуникативного поведения: диагностика и прогноз в конкретных ситуациях. - М.: Смысл, 2000. - С. 191

.   Донцов А.И. Психология коллектива. - М.: Изд-во МУ, 1984. - С. 204

.   Донцов А.И., Полозова Т.А. Проблема конфликта в западной социальной психологии // Психологический журнал. - Т.1, № 6. - 1980. - С.119-134

.   Донцов А.И., Полозова Т.А. Проблема объективных детерминант межличностного конфликта в группе // Вестник МУ. - сер.14, № 4. - 1977. - С.23-33

.   Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. - СП б: Питер, 2001. - С.400

.   Ершов А.А., Личность и коллектив. - Л.: Знание, 1976. - С.40

.   Игумнова Г.В. Методы разрешения конфликтов. - Йошкар-Ола: Изд-во Марийского унив-та, 1996. - С.64

.   Кайдалов Д.П., Суименко Е.И. Единоначалие и коллегиальность. - М.: Мысль, 1979. - С.254

.   Калашников Д. Конфликты в организации: социально - конфликтологический уровень анализа (по результатам экспертного опроса управленческого персонала) // Управление персоналом. - 1999. - № 7. - С.17-22

.   Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. - М.: Политиздат, 1975. - С.271

.   Ковачик П., Малиева Н. Предупреждение и разрешение конфликтов. - М.: Ин-т психологии РАН, 1994 - С.56

.   Коллектив. Личность. Общение: Словарь социально-психологических понятий (под ред.Е.С. Кузьмина, В.Е. Семенова). - Л.: Лениздат, 1987. - С.143

.   Конфликт и пути его разрешения (сост. Лисепкий К. С.). - Куйбышев: Изд-во КГУ, 1990. - С. 19

.   Конфликт: борьба, взаимодействие, сотрудничество (под ред. Потанина Г. М.). - Белгород: изд-во Белгородского ГУ, 1997. - С.342

.   Конфликтные ситуации в трудовых коллективах и методы их разрешения (сост. Лысов О. Е.). - Л.: ИПК СП, 1990. - С.44

.   Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы: Теоретический и прикладной аспекты. - М.: Изд-во МУ, 1991. - С. 207

.   Леонтьев Д.А. Шанс для творчества (конфликты и стратегии их разрешения) // Конфликт в конструктивной психологии. Тезисы докладов и сообщений на II научно-практической конференции по конструктивной психологии. Красноярск, 7-10 июня 1990 года. Красноярск, 1990. - С.17-19

.   Линчевский Э.Э. Конфликты в общении и общение в конфликтах. - СП б: изд-во Военмеха, 2000. - С.72

.   Меньшова В.Н. Конфликтология. - Новосибирск: изд-во СибАГС, 2000. - С.184

.   Ошуркова Н.А. Конфликт в трудовом коллективе и способы их разрешения. - М.:, 1992. - С.25

.   Парыгин Б.Д. Социально-психологический климат коллектива: пути и методы изучения. - Л.: Наука, - С. 192

.   Петровская Л.А. О понятийной схеме социально-психологического анализа конфликта // В сб. Психология конфликта (хрестоматия) (сост. Гришина Н. В.). - СП б: Питер, 2001. - С.298-309

.   Пищелко А.В. Личность в конфликте (влияние установки на тип конфликтного поведения). - Домодедово: Изд-во Всероссийского института повышения квалификации работников МВД России, 1999. - С.52

.   Платонов Ю.П. Психология коллективной деятельности: Теоретико-методологический аспект. - Л.: Изд-во ЛГУ, 1998. - С.184

.   Свенцицкий А.Л. Социальная психология управления. - Л.: Изд-во ЛГУ, 1986. - С.176

.   Скотт Д.Г. Конфликты пути их преодоления. - Киев: Внешторгиздат, 1991. - С. 191.

.   Смирнов Г.Л. Советский человек. Формирование социалистического типа личности. - М.: Наука, 1973. - С. 207

.   Соснин В.А. К исследованиям конфликтов в социальной психологии США в связи с психологическим климатом // В сб. Социально-психологический климат коллектива: теория и практика изучения. - М.: Наука, 1979. - С.176

.   Социально-психологические проблемы производственного коллектива (под ред. Шороховой Е.В. и др.). - М.: Наука, 1993. - С.240

.   Теоретические и методологические проблемы социальной психологии (под ред.Г.М. Андреевой, Н.Н. Богомоловой). - М.: Изд-во МУ, 1997. - С.239

.   Тернер Дж. Ключевые тезисы Маркса // В сб. Психология конфликта (хрестоматия) (сост. Гришина Н. В.). - СП б: Питер, 2001. - С.298-309

.   Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика. - М.: Асс авторов и изд. "Тандем", 2005. - С.272

.   Хасан Б.И. Природа и механизмы конфликтофобии // Конфликт в конструктивной психологии. Тезисы докладов и сообщений на II научно-практической конференции по конструктивной психологии. Красноярск, 7-10 июня 1990 года. Красноярск, 1990. - Стр.8-12

.   Черняк Т.В. Конфликты в организациях и технологии их разрешения. - Новосибирск: Изд-во СибАГС, 1998. - С.120

.   Шаленко В.И. Исследование конфликтных ситуаций в первичном производственном коллективе и пути их разрешения: Автореф. дис. канд. филос. наук. - М.: Изд-во ИСИ АН СССР, 2000. - С. 20

.   Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. - М.: Изд-во МУ, 1999. - С.80

.   Шепель В.М. Социологические и психолого-педагогические основы хозяйственного руководства химическими предприятиями. - М.: НИИ техн. - экон. иссл-ний, 1999. - С.164

.   Шепель В.М. Управленческая антропология: человековедческая компетентность менеджера. - М.: Дом педагогики, 2000. - С.544

.   Шепель В.М. Управленческая психология. - М.: Экономика, 2004. - С.246

Приложения

 

Приложения 1

Таблица Результаты теста "Руководитель глазами подчиненных "

Параметры оценки	Главный бухгалтер	Менеджер Ставицкая	Менеджер Ребрикова	Старший инженер	Инженер	Оператор	Системный администр.	Средний балл
Компетентность руководителя, его профессиональное мастерство (максимум 6 баллов)	4	6	4	6	4	4	4	4,6
Эмоциональность руководителя, его умение проявлять чуткость и доброту, внимание и человечность (максимум 6 баллов)	4	4	0	2	4	0	4	2,9
Требовательность и справедливость руководителя, его умение взаимодействовать с подчиненными (максимум 6 баллов)	4	4	2	3	3	2	4	3,1
Итоговый показатель (максимум 18 баллов)	12	14	6	11	11	6	12	10,3

 

Из таблицы видно, что отношения с руководителем у менеджера Ребриковой и у кладовщика с их точки зрения складываются не очень благоприятно, на это указывают низкие оценки, поставленные ими в процессе тестирования (итоговый показатель 6 баллов).

Приложение 2

Таблица "Уровень конфликтности сотрудников фирмы "

ФИО сотрудника, его должность	Количество набранных баллов (максимальное значение - 44 балла)
Евдокимов Игорь Викторович - генеральный директор	34
Черников Анатолий Васильевич - главный бухгалтер	32
Ставицкая Ольга Николаевна - менеджер по работе с клиентами	38
Ребрикова Юлия Александровна - менеджер по работе с клиентами	28
Волжанкин Александр Викторович - старший инженер	34
Громов Сергей Анатольевич - инженер	36
Эмих Борис Эдуардович - оператор	28
Ярков Алексей Сергеевич - системны администратор	30

 

Приложение 3

 

Методика диагностики стратегий поведения личности в конфликте К. Томаса.

А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

Б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны.

А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б. Я пытаюсь уладить дело с учетом интересов другого и моих собственных.

А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.

Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

А. Я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя.

Б. Я стараюсь добиться своего.

А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

Б. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.

А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.

А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

Б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

А. Я твердо стремлюсь достичь своего.

Б. Я пытаюсь найти компромиссное решение.

А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.

Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также вдет мне навстречу.

А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.

А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

Б. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

А. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

Б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.

А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.

Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

А. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.

Б. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

Б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посредине между моей позицией и точкой зрения другого человека.

Б. Я отстаиваю свои желания.

А. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

Б. Иногда я представляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

А. Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.

Б. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.

А. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

Б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.

А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы совместно с другим заинтересованным человеком могли добиться успеха.

Количество баллов, набранных индивидом по каждой шкале, дает представление о выраженности у него тенденции к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях.

 

КЛЮЧ:

№	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
				А	Б
		Б	А
	А				Б
			A		Б
		А		Б
	Б			А
			Б	А
	А	Б
	Б			А
	А		Б
		А			Б
			Б	А
	Б		А
	Б	А
				Б	А
				Б	А
	А			Б
			Б		А
		А		Б
		А	Б
		Б			А
	Б		А
		А		Б
			Б		А
	А				Б
		Б	А
				А	Б
	А	Б
			А	Б
		Б			А

 

Приложение 4

Методика диагностика степени конфликтности личности и оценки других.

Дайте самооценку своих действий (оценку действий других) в конфликтных ситуациях в организации.

 

Рвется в спор	7 6 5 4 3 2 1	Уклоняется от спора
Свои доводы сопровождает тоном, не терпящим возражения	7 6 5 4 3 2 1	Свои доводы сопровождает извиняющимся тоном
Считает, что добьется своего, если будет рьяно возражать	7 6 5 4 3 2 1	Считает, что проигрывает, если будет возражать.
Не обращает внимание на то, что другие не понимают доводов	7 6 5 4 3 2 1	Сожалеет, если видит, что другие не понимают доводов.
Спорные вопросы обсуждает в присутствии оппонента	7 6 5 4 3 2 1	Рассуждает о спорных проблемах в отсутствии оппонента
Не смущается, если попадает в напряженную обстановку	7 6 5 4 3 2 1	В напряженной обстановке чувствует себя неловко
Считает, что в споре надо проявлять свой характер	7 6 5 4 3 2 1	Считает, что в споре не нужно демонстрировать свои эмоции
Не уступает в споре	7 6 5 4 3 2 1	Уступает в споре
Считает, что люди легко выходят из конфликтов	7 6 5 4 3 2 1	Считает, что люди с трудом выходят из конфликта
Если взрывается, то считает, что без этого нельзя	7 6 5 4 3 2 1	Если взрывается, то скоро ощущает чувство вины

 

Приложение 5

Бланк социометрии.

Ответьте, пожалуйста, на приведенные ниже вопросы. Ваши ответы не будут разглашены.

1. Кого из сотрудников "XXX" Вы бы хотели видеть в составе другой фирмы?

2. Кого из сотрудников "XXX" Вы бы не хотели видеть в составе другой фирмы?

3. Кто, по вашему мнению, выберет Вас?

4. Кто, по в

⇐ Предыдущая123456

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: