 |
Фильтры и дополнительные требования
|
|
|
|
«Отбросьте все невозможное, то, что останется, и будет ответом, каким бы невероятным он ни казался.»
Артур Конан-Дойль
За годы работы мистер Холмс сформировал принципы и критерии, по которым он отбирал подходящих менеджеров по продажам:
· в компанию на должности менеджеров по продажам не берут людей с нерусской фамилией, т.к. со временем убедились, что клиентов это зачастую отпугивает. В это же связи не берут людей с акцентом, т.к. первоначальное общение происходит по телефону и на этот фактор клиентом обращается особое внимание. Для остальных должностей такого фильтра нет.
· на должности менеджеров по продажам набирают в основном персонал в возрасте до 35-40 лет (оптимально 25-35 лет). Это связано с особенностями работы, указанными выше, с необходимостью хорошей физической формы.
· на эту должность в основном берут мужчин (по той же причине).
· требуемый опыт работы зависит от вакансии. Например, как уже говорилось ранее, в сложные проекты (мобильные лаборатории) берут только с опытом работы.
· не берут бывших продавцов вино - водочной, парфюмерной продукции, компьютерных комплектующих, т.к. имеют неединичный неудачный опыт работы с ними. Такая ситуация легко объяснима. Работа с дешёвой продукцией, как уже отмечалось, очень сильно отличается от работы с дорогостоящим высоко технологичным оборудованием.
· обязательна российская прописка, но не обязательна московская. По оценкам мистера Холмса, около 50% сотрудников не имеют московской прописки и ездят из-за города.
· для продавцов техники такого высокого уровня необходимо иметь высшее техническое образование. Это важно, так как при продаже общаться приходится с сотрудниками, которые хорошо разбираются в технических особенностях и они просто не будут покупать у людей, которые не могут ответить на их вопросы. При этом из всех технологических ВУЗов предпочтение отдается выпускникам МГТУ им. Баумана.
|
|
|
· дополнительным требованием к работникам является то, что они должны говорить на иностранном языке. Сейчас 50% работников говорят на английском, несколько на немецком. Такое требование объясняется необходимостью обучения на фирмах-производителях оборудования.
· Шерлок Холмс давно обратил внимание на приоритеты при подборе работы типичного современного работника: прежде всего кандидат на должность акцентирует внимание на зарплате, затем, на усилиях, которые ему придётся прикладывать для её выполнения, и только потом на то, насколько интересна работа (в последнюю очередь). Холмс же считал, что успешным менеджером по продажам может стать только человек с интересом относящийся к предложенной работе.
· В новых работниках Ватсон особо ценит умение быстро вливаться в коллектив и рабочий ритм (недаром требование продавать в год оборудования минимум на 500000 евро распространяется и на новых сотрудников). Насколько выполняется это требование, он проверял в течение испытательного срока, который в компании составляет 3 месяца.
Исследование проблемы
"I am glad of all details," remarked my friend, "whether they seem to you to be relevant or not."
Sherlock Holmes
- Холмс, но что же нам делать с таким объемом информации?! Как нам эффективно ее проанализировать?
- Одной из основных задач успешного HR менеджера, Ватсон, является формирование целостной системы управления человеческими ресурсами. Системный подход решает все – это стало давно мне понятно. Нам следует шаг за шагом проверить целостность уже построенной в компании модели управления человеческими ресурсами для того, чтобы выявить её сильные и слабые стороны! Так мы сможем выделить самое важное и опустить незначительное.
|
|
|
Перед Холмсом и Ватсоном стояла непростая задача. Им предстояло выявить природу установившихся в компании отношений и проверить эффективность использования экономических, социальных и психологических методик для повышения эффективности работы сотрудников. Менеджеры понимали, что нельзя однозначно связывать эффективность работы компании с параметрами прибыльности, но они были уверены, что в условиях, когда основным капиталом компании являются люди, влияние на показатели эффективности следуют начинать именно с анализа качества управления человеческими ресурсами.
Для того чтобы проверить, как работает система управления человеческими ресурсами необходимо проверить воздействие на все факторы, определяющие возникновение необходимого поведения и результативности труда.
Для этого было принято решение определить точку оптимального управления, проанализировать эффективность выстроенной вертикали управления и инспектировать каждый из блоков системы управления человеческими ресурсами.[5]
Рисунок 4 Модель управления человеческими ресурсами [6]
Остановимся на элементах, имеющих значение для решения кейса.
Вертикаль управления
Предложенный Холмсом подход уже на первом этапе заставил Ватсона задуматься. Анализ показывал: что в компании практически полностью отсутствует уровень организационного воздействия. Ватсон всегда думал, что благодаря образованности, приходящих в компанию людей, нет смысла объяснять им очевидные правила и задавать избитые цели. Ведь каждому ясно, что нужно внимательно относится к покупателем, нужно прислушиваться к его потребностям, и, конечно же, надо увеличивать прибыль, выстраивая долгосрочные отношения! По мнению Ватсона, личная дисциплинированность и образованность каждого сотрудника – залог процветания компании в целом.
Но Холмс обратил его внимание на то, что специфика современного общества состоит в том, чтобы наряду с собственными интересами блюсти интересы своей организации и коллектива. Другими словами, существует три зоны интересов – организации, группы, и исполнителя. Существование оптимально лишь тогда, когда соблюдается баланс трех уровней! Безусловно, у образованных людей обычно высок уровень ответственности, но что происходит, когда воздействие на одном из ровней отсутствует? Точка управления сдвигается в одну из сфер интересов.
|
|
|
Рисунок 5 Точка оптимального управления [7]
Ватсон неожиданно понял – ведь именно это и произошло в одном из отделов! Точка управление сместилась в зону интересов группы, и уже на протяжении более чем полугода не удавалось повлиять на уровень продаж отдела. Группа выживала любого активного менеджера и мотивированного на увеличение продаж сотрудника, т.к. ей хватало фиксированной ставки.
I группа [8] - проектирование организации
|
|
|
