Структура управления в корпорациях

Органы управления корпоративных объединений определяются их уставом. Высшим органом акционерных обществ является общее собрание акционеров. Для текущего руководства создается исполнительный орган (коллегиальный или единоличный в форме правления, дирекции или в лице генерального директора, директора).

Аппарат управления картелей, синдикатов, пулов, трестов, холдингов, концернов, финансовых групп в большинстве случаев формируется в виде двух основных органов: Совета директоров, осуществляющего стратегическое управление и исполнительного органа - президента и вице - президентов, осуществляющих оперативное управление с помощью специальных органов. Совет директоров особое внимание уделяет вопросам обеспечения требуемой нормы дивидендов на акционерный и прибыли на инвестируемый капитал, формирует стратегические цели корпорации.

В основных корпоративных объединениях владельцы капиталов влияют на экономическую политику через Совет директоров, а непосредственное управление осуществляется наемными сотрудниками: президентами, вице - президентами, генеральными директорами и менеджерами по видам управления.

Таким образом, функции владения и управления разделены, что способствует осуществлению подбора в аппарат управления более квалифицированного и компетентно в вопросах управления персонала.

Особенности и многообразие видов структур корпоративных объединений отражаются на применяемых в них методах управления, распределении полномочий между подсистемами управления различных уровней организационного построения корпорации. В большинстве крупных по масштабам корпораций управление осуществляется по сформированным на рассматриваемый период целям корпорации и задачам, вытекающим из основных целей.

В технологии корпоративного управления применяются две основные различающиеся иерархией структуры управления:

·   высокоцентрализованная вертикальная функциональная структура;

·   децентрализованная (дивизиональная) структура с высокой координацией горизонтальных связей между подразделениями одного уровня.[8, c. 153]

В вертикальной структуре специализация управления по каждой из функций повышает уровень координации действий внутри отдельного сектора управления, минимизирует затраты по контролю выполнения данной функции, позволяет быстро принимать решения внутри данного сектора. Однако если в средних по масштабу корпорациях эта структура управления достаточно хорошо функционирует, то в крупных корпорациях управление сталкивается с серьезными трудностями в осуществлении коммуникаций и координации действий. Причиной этих трудностей являются медленное получение информации от низовых звеньев структуры и соответственно медленная скорость реагирования на изменения внешней среды и состояния низовых звеньев, недостаточная инициатива низовых звеньев структуры ввиду неудовлетворительного делегирования им полномочий на принятие решений. Это затрудняет своевременное внедрение новых продуктов в производство, ограничивает возможности быстрой реализации нововведений в организацию работы, освоение новых сегментов рынка.

Ввиду быстрых изменений в функционировании рынка в последние десятилетия западные крупные корпорации переходят к децентрализованной структуре управления, повышению координации между горизонтальными звеньями этой структуры.

В основу горизонтальных связей положены экономические отношения между подразделениями одного горизонтального уровня: внутрифирменное ценообразование (устанавливаются цены на продукцию и услуги каждого подразделения), хозрасчетные отношения. Внедряются методы экономического стимулирования активности подразделений и отдельных работников, проводится обучение работников способам реализации их активной позиции для улучшения качества продукции, повышения производительности труда, обучение методам принятия рациональных решений.

При переходе к децентрализованной структуре управления корпорацией происходит существенное изменение функций верхнего уровня управления корпорацией, главной задачей которого становится стратегическое планирование, которое осуществляется по сформированным руководством корпорации целям.[3, c. 112]

Основная задача корпоративной структуры управления - создавать организационные возможности для разработки и реализации стратегии. Таким образом, корпоративная структура должна:

1) поддерживать "родительские способности" корпорации в области извлечения стоимости и в области добавления стоимости входящим бизнесам;

2) по возможности не мешать развитию корневых компетенций на уровне бизнесов и подразделений;

)   создавать возможности централизации финансовых, кадровых и иных ресурсов для реализации общекорпоративных программ и проектов, в том числе проектов диверсификации и вертикальной интеграции;

)   сохранять устойчивость управления при изменении состава бизнесов (присоединение либо отделение отдельных бизнесов и подразделений).[12, c. 359]

Кроме данных необходимых условий, корпоративная структура должна, в идеале:

· учитывать различия в положении отдельных бизнесов корпорации и, соответственно, осуществлять с различной интенсивностью управленческий контроль со стороны корпорации;

·   позволять реализовывать желаемые общекорпоративные синергии;

·   быть комфортной для использования высшим менеджментом корпорации.