 |
Формы организации службы внутреннего контроля
|
|
|
|
Организация системы внутреннего контроля в общем случае находится под воздействием следующих факторов:
1. отношение руководства к внутреннему контролю;
. внешние условия функционирования организации, ее размеры, оргструктура, масштабы и виды деятельности;
. количество и региональная неоднородность месторасположения ее обособленных подразделений или дочерних компаний;
. стратегические установки, цели и задачи;
. степень механизации и компьютеризации деятельности;
. ресурсное обеспечение;
. уровень компетентности кадрового состава.
Внутренний контроль может быть организован:
а) в форме постоянно действующей ревизионной комиссии (ревизора), избираемой и принимаемой ежегодно на общем собрании акционеров для утверждения годовой отчетности;
б) в форме отдела внутреннего аудита, подотчетного непосредственно руководителю предприятия;
в) в форме группы контроля;
г) в форме инвентаризационного бюро;
д) в форме договора с аудиторской фирмой на ведение внутреннего аудита (аутсорсинг).
Возникает вопрос: нужен ли собственникам и менеджменту компании именно внутренний аудит или более полезными являются функции, которые в организациях традиционно выполняют службы внутреннего контроля (СВК) и контрольно-ревизионные управления (КРУ)?
Сколько органов контроля необходимо иметь в организации и какие именно, определяет потребность собственников и менеджмента. Немалую роль в принятии решения играет состояние контрольной среды в компании и, если говорить более широко, уровень развития корпоративной культуры. Если системы внутреннего контроля и управления рисками не выстроены или работают неэффективно, поле деятельности для внутреннего аудита очень сильно сужается, поскольку его задача - оценить эффективность этих систем. В данном случае первоочередными задачами менеджмента компании являются проектирование и внедрение системы контроля - этим в организациях традиционно занимаются службы внутреннего контроля.
|
|
|
Ревизия. Поскольку построение системы внутреннего контроля - процесс трудоемкий и длительный, на определенном этапе (пока не выстроена эффективная система контроля) возникает объективная необходимость наличия в компании отдельного подразделения - контрольно-ревизионного управления. В данном случае КРУ будет фокусироваться на выявлении ошибок и злоупотреблений, выполняя роль корпоративного полицейского «в чистом виде». Однако, ревизия оценивает последствия уже материализовавшихся рисков, в то время как внутренний аудит оценивает возможность и предлагает пути снижения рисков и/или негативных эффектов их воздействия. Наличие в организации КРУ ни в коей мере не означает ненадобности внутреннего аудита - все определяется тем, на каком этапе своего развития находится компания и в каком направлении с точки зрения внутренней корпоративной культуры она будет двигаться.
Служба внутреннего аудита. Лучшим вариантом считается функциональное подчинение руководителя СВА генеральному директору. Не существует единой правильной («шаблонной») организации службы. В каждом конкретном случае структура и численность СВА определяются индивидуально, на основе различных факторов. Первый из них - это задачи, которые ставит перед внутренним аудитом руководство компании. Второй фактор, влияющий на структуру СВА, - степень подверженности компании различного рода рискам. Третий фактор - зрелость контрольной среды в компании. И, наконец, географическая разветвленность компании и разбросанность ее структурных подразделений.
|
|
|
К сожалению, во многих случаях структура и численность службы внутреннего аудита определяются величиной выделенного бюджета. И часто при этом не учитываются перечисленные выше факторы.
Аутсорсинг и косорсинг. Как один из вариантов организации внутреннего аудита можно использовать аутсорсинг, т. е. полностью передать функции внутреннего аудита специализированной компании или внешнему консультанту. Однако не рекомендуется, чтобы задачи внутреннего аудита решал внешний аудитор этой компании. Еще один вариант - косорсинг. Он заключается в том, чтобы создать службу внутреннего аудита в рамках компании, но в некоторых случаях привлекать экспертов специализированной компании или внешнего консультанта. К потенциальным преимуществам использования аутсорсинга и косорсинга можно отнести:
- возможность использовать услуги эксперта в разных областях;
- доступ к высокопрофессиональным аудиторским кадрам;
- гибкость в вопросе привлечения аудиторских ресурсов (например, при внедрении новой системы или при необходимости провести внеплановый аудит не придется расширять штат СВА или отвлекать ее ресурсы от выполнения других проектов);
- доступ к передовым технологиям и методикам проведения внутренних аудитов.
К аутсорсингу и косорсингу прибегают различные организации. Это могут быть как небольшие фирмы, у которых нет достаточно ресурсов для создания собственной службы аудита, так и крупные компании. Последним такие услуги, как правило, нужны для аудита какой-либо специфической области (например, информационных технологий или капитального строительства). Кроме того, дополнительные аудиторские ресурсы могут потребоваться в пиковые периоды нагрузки на штатных аудиторов.
Опрос, проведенный среди менеджеров высшего звена крупных и средних российских компаний, показал: более 60% считают, что в штате организации должна быть специально организована служба внутреннего аудита. И лишь 3% указывают на отсутствие необходимости в такой службе.
63% - Да, внутренний аудит необходим, независимо от того, подлежит ли компания обязательному аудиту;
% - Да, но только если предприятие не подлежит обязательному аудиту;
12% - Я считаю, что без этого можно спокойно обойтись, возложив внутренний контроль на руководителей подразделений;
11% - Может, он и нужен, но лишние затраты нам не по карману;
3% - Не нужен.
|
|
|
