 |
Общая характеристика управления рисками
|
|
|
|
Краткая характеристика мероприятий по управлению рисками
«Мероприятия по оценке и управлению рисками могут носить технический и правовой характер. В мировой практике реализация комплекса данных мер на предприятии носит название "риск-менеджмент".
Оценка рисков производится с помощью методов оценки. Метод оценки риска - это определенный способ, прием (или их совокупность), с помощью которого может быть проведена необходимая оценка риска.
В качестве основных методов оценки предпринимательских рисков можно выделить: экспертные; экономико-математические; статистические; аналогий; на основе финансовых коэффициентов; на основе программных продуктов.
Одним из методов снижения риска является диверсификация. Частота случайного события представляет собой отношение числа появлений этого события к общему числу наблюдений. Частота обычно обладает статистической устойчивостью в том смысле, что при многократном наблюдении ее значения мало меняются. Устойчивость частоты отражает некоторое объективное свойство случайного события, заключающееся в определенной степени его возможности».
Выбор конкретных методов оценки из проанализированного перечня определяется следующими основными факторами:
видом предпринимательского риска;
полнотой и достоверностью информационной базы, сформированной для оценки уровня вероятности различных предпринимательских рисков;
уровнем квалификации риск - менеджеров, совместно с представителями страховщика выполняющих оценку; степенью их подготовленности к использованию современного математического и статистического аппарата проведения такой оценки;
технической и программной оснащенностью финансовых менеджеров (риск - менеджеров);
|
|
|
возможностью использования современных компьютерных технологий проведения такой оценки.
К техническим мерам относят такие, как диверсификация (инвестирование в различные отрасли экономики), создание резервного фонда (в целях сглаживания последствий неблагоприятного характера), использование передовых информационных систем (например, системы банковских электронных расчетов).
Среди правовых механизмов по управлению рисками предпринимателя, помимо выделенного выше страхования, можно определить и основные способы обеспечения обязательств, предусмотренных гл. 23 ГК РФ:
неустойку (денежная сумма, которую должник обязан уплатить кредитору в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательства, в частности в случае просрочки исполнения);
залог (в силу залога кредитор по обеспеченному залогом обязательству (залогодержатель) имеет право в случае неисполнения должником этого обязательства получить удовлетворение из стоимости заложенного имущества преимущественно перед другими кредиторами лица, которому принадлежит это имущество (залогодателя), за минусом изъятий, установленных законом);
поручительство (по договору поручительства поручитель обязывается перед кредитором другого лица отвечать за исполнение последним его обязательства полностью или в части);
банковскую гарантию (в силу банковской гарантии банк, иное кредитное учреждение или страховая организация (гарант) дают по просьбе другого лица (принципала) письменное обязательство уплатить кредитору принципала (бенефициару) в соответствии с условиями даваемого гарантом обязательства денежную сумму по представлении бенефициаром письменного требования о ее уплате);
задаток (денежная сумма, выдаваемая одной из договаривающихся сторон в счет причитающихся с нее по договору платежей другой стороне в доказательство заключения договора и в обеспечение его исполнения);
|
|
|
удержание (кредитор, у которого находится вещь, подлежащая передаче должнику либо лицу, указанному должником, вправе в случае неисполнения должником в срок обязательства по оплате этой вещи или возмещению кредитору связанных с нею издержек и других убытков удерживать ее до тех пор, пока соответствующее обязательство не будет исполнено).
Универсальным инструментом управления рисками является страхование.
Идентификация рисков
Управление риском - это неотъемлемая часть общего управления любой организацией, которая стремится выжить и выполнить свою миссию. Этот процесс может быть даже системообразующей целью некоторых организаций и в этом случае стать частью оперативного управления.
Процесс управления рисками проекта обычно включает:
планирование - выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проектов;
идентификацию рисков - определение рисков, способных влиять на проект, и документирование их характеристик;
качественную оценку рисков - анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта;
количественную оценку - анализ вероятности влияния последствий рисков на проект;
планирование реагирования на риски - определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий;
мониторинг и контроль рисков - определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по их минимизации.
При определении рискового профиля любой компании аналитики в первую очередь выделяют стратегические риски. Это связано с тем, что ее развитие невозможно без стратегии. Даже когда топ - менеджеры заявляют об отсутствии стратегии, на самом деле это - стратегия краткосрочного приспособления к текущим переменам.
Учитывать стратегический риск - значит учитывать возможность наступления неожиданного события, которое приводит к снижению качества управления компанией. Для анализа этой категории рисков разработана концептуальная модель (рис. 2).
┌────────────┐ ┌────────────┐
|
|
|
│ Потребители│ │ Конкуренты │
└──────────┬─┘ └─────┬──────┘
│ │
┌─ - - - - - - - - ┼ - - - - - ┼ - - - - - - ─┐
Репутационный риск│ │
│ ┌───────────────┴───────────┴───────────┐ │
│Конкурентный риск │
│ │┌─────────────────────────────────────┐│ │
││Риск ослабления активов ││
│ ││ ┌─────────────────────┐ ││ │
││ │Операционный риск │ ││
│ ││ │ ┌─────────────┐ │ ││ │
││ │ │ Стратегия │ │ ││
│ ││ │ │ управления │ │ ││ │
││ │ │ компанией │ │ ││
│ ││ │ └─────────────┘ │ ││ │
││ │ │ ││
│ ││ └─────────────────────┘ ││ │
││ ││
│ │└─────────────────────────────────────┘│ │
│ │
│ └───────────┬───────────────┬───────────┘ │
│ │
└─ - - - - - - ┼ - - - - - - - ┼ - - - - - - ─┘
│ │
┌──────┴─────┐ ┌─────┴──────┐
|
|
|
│ Поставщики │ │Законодатели│
└────────────┘ └────────────┘
Рис. 2
Система управления может оказаться неспособной реализовывать стратегию по следующим причинам:
процесс ведения бизнеса (операционный риск);
ухудшение активов компании;
изменение конкурентной обстановки;
потеря репутации, утрата доверия.
Чтобы последовательно защищать компанию от риска срыва принятой стратегии управления, необходимо четко описать стратегию. Картографирование стратегии управления организацией впервые было предложено Р. Капланом и Д. Нортоном в их концепции сбалансированной системы показателей. Построение стратегических карт включает формулировку стратегии и систему способов ее выполнения.
Оценку комплекса стратегических рисков здесь следует вести по отношению к каждому элементу и показателю успешности, поочередно изучая конкретную формулировку стратегии как агрессивную, умеренную или неагрессивную. Анализировать стратегию нужно "от общего к частному": сначала она оценивается в целом по ее степени направленности на увеличение рыночной акционерной стоимости компании, затем проводится анализ стратегии увеличения доходов и производительности, а потом стратегии общения с клиентурой, накопления опыта, обучения и развития корпоративной культуры. Если риски хотя бы по одному элементу окажутся слишком высокими, то и вся стратегия может быть сомнительной. В этом случае принимается решение, что делать с рискованным элементом, и пересматриваются рисковые показатели всех элементов.
Для некоторых элементов управленческой стратегии разработаны методики обнаружения ранних симптомов проблем, например управление стратегическими обстоятельствами. По существу, это превентивный способ борьбы с риском отставания от технологического процесса.
К важнейшим стратегическим рискам относится и риск остановки производства компании. Для некоторых компаний он настолько важен, что для него составляются специальные планы защиты непрерывности производства. Один из важнейших показателей рисковой устойчивости компании - количество дней простоя. Иногда его трудно подсчитать, а иногда он бывает очевиден. В любом случае его нужно знать как для компании в целом, так и для ее ключевых подразделений и элементов.
Методы управления рисками
В условиях действия разнообразных внешних и внутренних факторов риска могут использоваться различные методы его снижения. В предпринимательской деятельности они могут быть подразделены на четыре группы: уклонение от рисков, их локализация, диверсификация и компенсация.
|
|
|
При выборе конкретного метода управления рисками менеджер должен исходить из следующих принципов:
нельзя рисковать больше, чем это может позволить собственный капитал;
не следует рисковать многим ради малого;
необходимо предугадывать последствия риска.
Рассмотрим указанные методы более подробно.
Методы уклонения от рисков предполагают:
отказ от ненадежных партнеров, а также от участия в проектах, связанных с необходимостью расширять их круг, от инвестиционных и инновационных проектов, уверенность в эффективности которых вызывает сомнения;
страхование рисков (основной прием снижения риска).
Страхование возможных потерь служит не только защитой от неудачных решений, но и способствует повышению ответственности лиц, которые их принимают;
поиск гарантов;
увольнение некомпетентных работников.
Если удается четко идентифицировать риски и источники их возникновения, применяются методы локализации рисков. Например, выделив наиболее опасные этапы или участки деятельности в обособленные структурные подразделения компании, можно сделать их более контролируемыми и снизить уровень.
Методы диверсификации рисков заключаются в распределении общего риска на несколько независимых, что приводит к понижению его вероятности. Например, это может быть:
диверсификация видов деятельности или зон хозяйствования (расширение ассортимента выпускаемой продукции или оказываемых услуг, ориентация на различные виды потребителей, а также на предприятия различных регионов);
диверсификация сбыта и поставок, т.е. работа одновременно на нескольких рынках, что позволяет компенсировать убытки;
диверсификация рисков инвестиционных проектов, т.е. реализация нескольких относительно небольших по вложениям проектов;
распределение ответственности между участниками проекта при его выполнении.
Методы компенсации рисков связаны с созданием механизмов предупреждения опасности. Они более трудоемки и требуют предварительной работы для их применения. Стратегическое планирование деятельности как метод компенсации рисков дает положительный эффект, если разработка стратегии охватывает все сферы деятельности компании. В частности, оно позволяет снять большую часть неопределенности, предугадать появление "узких мест" при реализации проектов, заранее идентифицировать источники рисков и разрабатывать компенсирующие мероприятия, план использования резервов.
Данные методы подразумевают:
прогнозирование внешней обстановки (периодическую разработку сценариев развития и оценки будущего состояния среды хозяйствования для участников проекта);
прогнозирование поведения партнеров и действий конкурентов;
общеэкономическое прогнозирование;
мониторинг социально-экономической и нормативно-правовой среды, который предполагает отслеживание текущей информации о соответствующих процессах;
создание системы резервов. Этот метод близок к страхованию, но сосредоточенному внутри предприятия. На предприятии создаются страховые запасы сырья, материалов, комплектующих, резервные фонды денежных средств, разрабатываются планы их использования в кризисных ситуациях, не задействуются свободные мощности;
выработка финансовой стратегии для управления своими активами и пассивами с организацией их оптимальной структуры и достаточной ликвидности вложенных средств;
обучение персонала и его инструктирование.
При использовании методов стратегического планирования и мониторинга необходимо приобретать и постоянно обновлять системы нормативно-справочной информации, проводить собственные прогнозно-аналитические исследования, а также привлекать консультантов. Полученные данные позволят выявить тенденции развития взаимоотношений между хозяйствующими субъектами, принять соответствующие меры для компенсации потерь от новых правил ведения хозяйственной деятельности, скорректировать оперативные и стратегические планы.
Для автоматизации процессов риск - менеджмента можно, например, применять реляционные базы данных, системы управления ресурсами предприятия (ERP). Однако невысокая приспособленность этих систем к разнообразию процессов, задействованных при риск - менеджменте, приводит к тому, что в процессе автоматизации используются офисные приложения. Это обозначает автоматизацию работы на одном рабочем месте и не может дать оперативной информации о работе всей компании.
Развитие систем электронного документооборота (СЭД) показывает, что рациональным является интегрированное решение - сочетание ERP-систем и СЭД с использованием WorkFlow ("Поток работ", автоматизация бизнес-процессов), причем трансакционная и расчетная части процессов - в ERP-системе, а документарная - в СЭД.
Необходимость применения СЭД обусловлена наличием таких факторов, как:
разнообразие рисков и методов работы с ними;
неоднородность информации, используемой в процессах риск -менеджмента (текстовые файлы, электронные таблицы, отсканированные документы, фотографии, например снимки с места происшествия);
задействование в процессы работы с информацией многих сотрудников и подразделений компании.
|
|
|
