 |
Анализ факторов оказывающих влияние на проблему
|
|
|
|
На предприятии необходимо проводить расчет производственных и финансовых показателей не только в рабочем порядке, но и при планировании с учетом стратегических целей предприятия. Приступая к разработке структуры модели принятия УР, отметим, что рассматриваемые выше плоскости, включающие каждая по три основных элемента, связаны между собой таким образом, что позволяют выстроить структуру, которая, должна составлять основу любого предприятия.
Модель принятия эффективных управленческих решений (МПЭУР) на предприятиях кожевенной отрасли представлена на рис. 1, где видно, что отдельные элементы каждой плоскости связаны с элементами двух других плоскостей, обеспечивая прочность каркаса конструкции модели и свидетельствуя о ее устойчивости. В плоскостях нами выделено пересечение различных факторов и определено содержание каждой плоскости. Несмотря на то, что отмеченные связи не описывают все возможные взаимодействия между обозначенными элементами плоскостей, они отражают те особенности, что оказывают существенное влияние на принятие эффективного УР на предприятии. На рис.1 отражена единственная область пересечения трех плоскостей, которая называется «зоной эффективных управленческих решений». Под зоной эффективных управленческих решений будем понимать такую область, в которой пересекаются между собой, влияя взаимно, три плоскости: плоскость правил, ограничивающих поведение ЛПР, плоскость взаимодействия субъектов (ЛПР), участвующих в процессе принятия УР и плоскость поддержки принятия УР. Теоретически высокое качество принимаемых решений достигается нахождением оптимальных параметров каждой плоскости. Именно в названной зоне находятся эффективные решения, как результат пересечения обозначенных элементов плоскостей, когда знания руководителей, используемые законы и параметры поддержки соединяются вместе и дают искомое решение.
|
|
|
Обозначения:
ФПр - формальные правила;
НФПр - неформальные правила;
ОПр - объективные правила (законы);
Р - руководитель;
М - менеджер;
ЛПР - другие лица, принимающие решения (индивидуальный или коллегиальный орган);
КиКП - количественные и качественные (первая группа показателей);
СиОП - стратегические и оперативные (вторая группа показателей);
ФиНП - финансовые и нефинансовые (третья группа показателей).
Структура модели принятия эффективных УР на практике, как уже отмечалось ранее, для нахождения эффективных или оптимальных решений применяют критерии. Руководители, менеджеры или ФПр СиО П ФиН П КиК П ОПр др. ЛПР М Р НФ Пр I. Плоскость правил, ограничивающих поведение ЛПР на предприятии II. Плоскость взаимодействия субъектов участвующих в принятии УР III. Плоскость поддержки принятия УР Зона эффективных управленческих решений внешняя среда другие ЛПР определяют те критерии, которые необходимы при решении той или иной задачи.
Однако особо подчеркнем, что для того, чтобы вообще говорить об эффективности решений, необходимо наличие на предприятии определенного уровня и состояния производства, финансов, других параметров деятельности предприятия, достаточное количество менеджеров и т.д. Предприятие принимая УР, как и любая система, ограничено от внешней среды и в то же время неразрывно связано с ней.
Взаимодействие предприятия с внешней средой - необходимое условие его существования. Внешняя среда содержит как благоприятные, так и неблагоприятные факторы для принятия УР. Определение наиболее значимых и стратегически важных факторов и действий целесообразно осуществлять на основе данных, полученных в результате SWOT- анализа. В исследовании SWOT- анализ выполняется в отношении управленческой деятельности на предприятиях с целью выявления основных факторов, влияющих на принятие управленческих решений. Прежде чем приступить к анализу сформируем модель его проведения.
|
|
|
Во - первых, каждая из трех плоскостей должна быть представлена в матрице решений как минимум одним параметром по каждому фактору SWOT-анализа.
Во-вторых, для обеспечения всестороннего представления главных параметров в каждой плоскости необходимо определить приоритетные факторы каждой подсистемы в каждой плоскости.
В - третьих, для обеспечения комплексности результатов анализа каждой плоскости необходимо синтезировать одноименные факторы SWOT- анализа в каждой плоскости. Например, для определения основной проблемы, связанной с принятием УР на предприятии и находящейся в плоскости взаимодействия субъектов, принимающих УР, необходимо выполнить указанные далее процедуры.
. Составить перечень проблем, возникающих у руководителя, используя методы анализа решений, наблюдений и интервью.
. Методом парных сравнений и агрегирования проблем в блоки определить основную проблему.
. Методами, указанными в пунктах 1 и 2, определить основную проблему, возникающую у менеджеров.
. Аналогично пункту 3 определить основную проблему, связанную с принятием УР у других ЛПР.
. Выполнить синтез выявленных проблем плоскости, рассматривая их как подсистему, отражающую основное содержание проблем при принятии УР в плоскости взаимодействия между субъектами, принимающими эти решения на предприятии.
. Аналогичным образом определяются приоритетные возможности и угрозы, а также потенциал рассматриваемой плоскости в части принятия УР.
. В рамках рассмотренной выше модели определяются значимые параметры двух остальных плоскостей.
. Полученные результаты заносятся в матрицу, в заголовках столбцов которой находятся параметры внешней среды (главные возможности и угрозы каждой плоскости), а в заголовках строк - параметры внутренней среды предприятия, отражающие соответствующие показатели каждой плоскости.
. Экспертными методами, основанными на ассоциациях, осуществляется генерирование решений (действий), отражающих взаимосвязи строк и столбцов рассматриваемой матрицы. Таким образом, получаем матрицу решений (действий), направленных на поддержку принимаемого УР.
|
|
|
. Для определения иерархических связей между полученными решениями необходимо построить схему стратегически значимых действий
. Для завершения формирования комплексной модели принятия УР необходимо дополнить полученную графическую модель недостающими элементами (мероприятиями) и проверить все уровни иерархии на непротиворечивость.
Таким образом, получаем инструменты, влияющие на принятие УР
Сформируем перечень наиболее значимых параметров SWOT- анализа каждой плоскости разработанной модели принятия эффективных управленческих решений (ЭУР) на предприятии и проведем экспертную оценку степени их важности. Для дальнейшей деятельности предприятия особенно значимы сильные стороны, так как они являются «краеугольным камнем» развития всего предприятия. Перечни сильных сторон плоскости правил, ограничивающих поведение ЛПР, плоскости взаимодействия субъектов принятия решений, а также плоскости поддержки принятия решений, полученных при проведении SWOT- анализа представлены в таблице 2.1; 2.2; 2.3.
Таблица 2.1 Сильные стороны совокупности правил, воздействующих на поведение всех ЛПР (плоскость I)
| Наименование правил | Содержание сильных сторон | Усл. обозн. |
| Формальные правила | - наличие законов и подзаконных актов, определяющих взаимодействие Руководитель - Собственник - Менеджер, упорядочивает процесс принятия решений; - наличие законов и подзаконных актов, обеспечивающих развитие предприятия. | IС1 IС2 |
| Неформальные правила | - российский менталитет, включая специфическую черту общества «строить и перестраивать» снижает сопротивление реализуемых решений; - традиция коллективного обсуждения принимаемых решений в неформальной обстановке (например, в обеденный перерыв) способствует привлечению многих сотрудников к процессу работы над решением. | IС3 IС4 |
|
|
|
Таблица 2.2 Сильные стороны взаимодействия субъектов, принимающих решения (плоскость II)
| Наименование субъектов | Содержание сильных сторон | Усл. обозн. |
| Руководитель | - достаточный опыт руководства позволяет разрабатывать, принимать и реализовывать УР; - распределение среди руководства перечня УР по направлениям (финансовые, кадровые, производственные и т. д.) повышает их качество. | II С 1 II С 2 |
| Менеджер | - соперничество среди менеджеров способствует лучшему пониманию необходимости повышения квалификации; - предрасположенность менеджеров к объединению при работе над проблемой. | IIС3 IIС4 |
| Др.ЛПР | -желание видеть свой отдел в числе передовых подталкивает начальников подразделений к выработке качественных УР; - заинтересованность ЛПР в развитии бизнеса ведет к выработке качественных УР. | IIС5 IIС6 |
Таблица 2.3 Сильные стороны поддержки принятия решений (плоскость III)
| Наименование направлений | Содержание сильных сторон | Усл. обозн. |
| Производственные показатели | - производственная мощность; - развитие производства полуфабрикатов. | IIIС1 IIIС2 |
| Финансовые показатели | - товарное кредитование; - получение дополнительной прибыли от переработки отходов. | III С 3 IIIС4 |
| Автоматизация | - понимание руководством необходимости автоматизации УР; - готовность предприятия к автоматизации. | IIIС5 III С 6 |
Анализ предприятия предусматривает также определение и его слабых сторон (проблем), которые являются уязвимыми участками, требующими особого внимания при принятии управленческих решений. В ходе проведения SWOT-анализа выявлен следующий список проблем:
. Проблемы, лежащие в плоскости правил, ограничивающих поведение ЛПР - отсутствие методики принятия ЭУР;
недостаток образования субъектов управления снижает возможность принятия ЭУР;
ориентация структуры предприятия только на исполнение и отсутствие в ней подразделений, ориентированных на принятие решений, создает проблемы при принятии ЭУР;
изменения внешней и внутренней среды требует адекватных изменений на предприятии, что создает проблему корректировки плана его развития;
игнорирование при принятии УР «экологической составляющей»;
отсутствие достаточного количества формальных правил при принятии УР сдерживает весь процесс;
отсутствие законодательных актов, пресекающих «теневую» экономику, является препятствием в развитии кожевенной отрасли;
прогресс развития деятельности предприятия сдерживается из - за отсутствия условий, приближающих рынок к конкуренции близкой к «совершенной»;
необоснованно завышенные нормативы (тарифы, расценки) на сырье не позволяют эффективно регулировать процессы в кожевенной отрасли.
|
|
|
. Проблемы принятия УР, лежащих в плоскости взаимодействия субъектов, принимающих решения:
отсутствие со стороны руководства директив или поддержки для создания специализированных групп по разработке и принятию УР не позволяет повысить качество УР;
низкая информированность субъектов управления об УР вызывает рост сопротивления ему;
незаинтересованность или недостаточная вовлеченность сотрудников в процесс принятия УР ведет к непониманию решений, что опять - таки усиливает сопротивление им;
пассивность руководства и самих менеджеров создает неблагоприятную среду для реализации программы повышения квалификации;
необходимость учета индивидуальных психологических особенностей субъектов управления;
. Проблемы, лежащие в плоскости поддержки принятия УР, вызваны отсутствием:
высоких производственно - финансовых показателей;
автоматизации, позволяющей принимать решения быстро и с высоким качеством;
совершенных информационных систем и сетей, что затрудняет процесс работы;
инноваций на предприятии, что тормозит его развитие в целом;
коммуникационных технологий;
технологий обработки информации;
технологий принятия решений.
Особое значение имеет определение возможностей развития предприятия, так как они дают шанс максимально использовать благоприятные обстоятельства внешней среды. Возможности развития предприятия представлены в таблице 2.4- 2.6
Таблица 2.4 Возможности, находящиеся в плоскости правил, ограничивающих поведение (I)
| Наименование правил | Содержание внешних возможностей | Усл. обозн. |
| Формальные правила | - законы, ориентированные на развитие отрасли; - создание нормативов (тарифов, расценок) позволяет эффективно регулировать процессы в отрасли. | IВ1 IВ2 |
| Неформальные правила | - неформальные договоренности между предприятиями одной отрасли; -поддержка предприятий со стороны негосударственных союзов и объединений, например, Российский союз кожевников и обувщиков. | IВ3 IВ4 |
| Объективные правила (законы) | - закон информированности и упорядоченности позволяет говорить о том, что чем большей информацией о внешней и внутренней среде располагает предприятие, тем больше вероятность принятия оптимальных решений; - изменяясь, предприятие стремится сохранить в своей структуре все необходимые элементы, находящиеся в заданной пропорции, что обеспечит его устойчивое развитие. | IВ5 IВ6 |
Таблица 2.5 Возможности, находящиеся в плоскости взаимодействия субъектов принимающих решения (II)
| Наименование взаимосвязи субъектов | Содержание внешних возможностей | Усл. обозн. |
| Взаимодействие руководителя, менеджера и других ЛПР | - взаимодействие руководителей, менеджеров и других ЛПР создает возможность согласования различных точек зрения развития отрасли и входящих в нее предприятий; - взаимодействие руководителей, менеджеров и других ЛПР обеспечивает принятие наиболее сильных и значимых для отрасли управленческих решений и их реализацию; - взаимодействие руководителей, менеджеров и других ЛПР дает возможность снижения сопротивления управленческим решениям; | IIВ1 IIВ2 IIВ3 |
| Парное взаимодействие | - взаимодействие руководителей и менеджеров дает возможность повлиять на других ЛПР; - взаимодействие менеджеров и других ЛПР создает возможность определения ими проблем, для решения их руководителями; - взаимодействие руководителей и других ЛПР создает возможности для определения первоочередных проблем, связанных с управлением. | IIВ4 IIВ5 IIВ6 |
Таблица 2.6 Возможности, находящиеся в плоскости поддержки принятия УР (III)
| Наименование направлений | Содержание внешних возможностей | Усл. обозн. |
| Производственные показатели | - рациональная организация производства; - возможность расширения ассортимента производимой продукции | IIIВ1 IIIВ2 |
| Финансовые показатели | - снижение прямых издержек; - снижение косвенных издержек. | IIIВ3 IIIВ4 |
| Автоматизация | - автоматизация облегчит работу предприятий и создаст дополнительные временные ресурсы; - автоматизация позволит решить многие проблемы предприятий, что положительно скажется на развитии отрасли в целом. | IIIВ5 IIIB6 |
Для анализа важно не только определить возможности развития предприятия, но и попытаться выявить внешние угрозы с целью защиты от опасностей, мешающих процессу принятия ОУР на предприятии. Потенциальные внешние угрозы трех основных плоскостей модели принятия ОУР, представлены в таблице. 2.7-2.9
Таблица 2.7 Угрозы, находящиеся в плоскости правил, ограничивающих поведение ЛПР (I)
| Наименование правил | Содержание внешних угроз | Усл. обозн. |
| Формальные правила | -отсутствие достаточного количества формальных правил по пресечению потока «теневых» товаров сдерживает развитие перерабатывающей промышленности в целом, что находит отражение в деятельности предприятия. | IУ I У21 |
| Неформальные правила | - конкуренция; - влияние потребителей на уровень цен | IУ3 IУ4 |
| Объективные правила (законы) | - прогресс развития отрасли сдерживается отсутствием условий, приближающих рынок к конкуренции близкой к «совершенной»; - изменения внешней среды ведут к изменениям внутренней среды предприятия. | IУ5 IУ6 |
Таблица 2.8 Угрозы, находящиеся в плоскости взаимодействия субъектов принимающих решения (II)
| Наименование субъектов | Содержание внешних угроз | Усл. обозн. |
| Руководитель | - стремление государства определить за отрасль и руководителей предприятий необходимые направления развития; - отсутствие со стороны государства мер по поддержки руководителей предприятия, ведет к угрозе ее дальнейшего развития. | IIУ1 IIУ2 |
| Менеджер | - изменение цен на сырье создаст трудности с его закупкой; -агрессивная политика менеджеров и маркетологов конкурентов. | IIУ3 IIУ4 |
| Др. ЛПР | - «стрессовые» состояния из-за напряженной работы; - потеря интереса к работе. | IIУ5 IIУ5 |
Таблица 2.9 Угрозы, находящиеся в плоскости поддержки принятия УР (III)
| Наименование направлений | Содержание внешних угроз | Усл. обозн. |
| Производственные показатели | - наличие подлежащего списанию товара; - уменьшение объема переработки сырья. | IIIУ1 IIIУ2 |
| Финансовые показатели | - отсутствие денежных поступлений; - убытки из-за неконтролируемых расходов | IIIУ3 IIIУ4 |
| Автоматизация | - излишняя автоматизация предприятий-конкурентов; - недостаточная автоматизация своего предприятия создает угрозу для развития и приводит к отставанию отрасли. | IIIУ5 IIIУ6 |
Полученные в ходе нашего исследования перечни основных характеристик SWOT- анализа целесообразно подвергнуть экспертному оцениванию с целью определения степени их важности.
Экспертиза факторов, влияющих на ЭУР, требует определения некоторой совокупности лиц, которые могут принять участие в экспертном опросе. В нашем исследовании данная совокупность состоит из руководителей, их заместителей и начальников отделов. Данная группа относительно велика, поэтому проанализированы ответы лишь части совокупности, которая называется выборкой, являющейся базовым уровнем проводимых нами исследований. Наиболее значимые факторы основных характеристик SWOT- анализа, представленные во всех трех плоскостях структурной схемы модели принятия ЭУР, необходимо проранжировать, что и было предложено сделать экспертам в этой области.
В нашем исследовании характеристики SWOT-анализа каждой плоскости представлены несколькими факторами, т.е. несколькими рядами рангов, которые оцениваются группой экспертов.
Выяснено, что результаты экспертного оценивания факторов свидетельствуют о том, что полного единогласия в оценках экспертов нет, однако степень согласованности их мнений достаточно высока, что подтверждает расчет коэффициента конкордации, произведенный по результатам ранжирования основных факторов трех плоскостей модели принятия эффективных УР.
Таблица 2.10 Результаты расчета коэффициента конкордации
| Плоскость | Наименование характеристик SWOT-анализа | Значение коэффициента согласованности (W) |
| I | Сила Возможности Угрозы | 0.873 0.846 0.861 |
| II | Сила Возможности Угрозы | 0.903 0.851 0.865 |
| III | Сила Возможности Угрозы | 0.878 0.889 0.867 |
Методом экспертных оценок определим сильные стороны, возможности и угрозы, а методом парных сравнений - наиболее значимые проблемы на предприятии. Выявленные из полученного перечня наиболее значимые характеристики (параметры) необходимо проранжировать. Основные параметры SWOT - анализа дают возможность составить матрицу решений. Составленная матрица решений позволяет построить систему действий, включающую как основные направления развития предприятия, так и наиболее значимые программы способствующие принятию эффективных управленческих решений на ОАО «Пивкомбинат Балаковский».
Проранжированные результаты SWOT- анализа, проведенного на ОАО «Пивкомбинат Балаковский» см. (Приложение Д)
Заключение
Проведённое исследование позволяет сделать ряд выводов.
Управленческое решение - творческое, волевое воздействие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа управленческой информации о её состоянии, направленное на организацию деятельности коллектива по разрешению назревшей проблемы. Управленческое решение - это результат оптимизации, экономического обоснования и выбора из множества вариантов достижения конкретной цели системы управления.
Качество решения - степень эффективности достижения цели объекта управления. Также под качеством управленческого решения следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач, функционирования и развития систем.
Организации являются сложными системами, а они в свою очередь, частями ёщё более сложной целостности. Поскольку организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов. Руководитель должен владеть знанием факторов как, определяющих качество и эффективность управленческих решений, так и знанием факторов, в целом влияющих на разработку и реализацию управленческих решений. Основные факторы, оказывающие влияние на качество УР, - необходимые и достаточные факторы при сопоставлении альтернативных вариантов УР. К факторам, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут относят: личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.
Условия или факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам: например, как фактор внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды), или, с одной стороны, управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития, с другой стороны, решения существенным образом зависят от множества субъективных факторов. Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленского решения, являются:
. Изучение влияния экономических законов и законов объективного мира на эффективность управленческого решения. Применение к процессу выработки и оптимизации решения научных подходов, принципов, методов, дополнительных и специфических принципов управления.
. Объём и ценность располагаемой информации. Автоматизация процесса разработки и реализации решении. Состояние компонентов внешней среды и уровень качества оценки ситуации.
. Мотивация качественного решения. Разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения. Побуждение работника качественно и в срок выполнять плановое задание через удовлетворение его потребностей.
. Применение качественной системы учёта и контроля, связи с внешней средой. Формы и методы осуществления управленческой деятельности. Организационные структуры управления. Автоматизация процессов управления. Определённый уровень культуры управления. Состояние управляющей и управляемой систем. Психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалифицированный состав кадров. Состояние механизма реализации решения. Исполнительская дисциплина. Методы и методики разработки и реализации управленческих решений. Обеспечение многовариантности и сопоставимости (сравнимости) вариантов решений.
. Структуризация задач и проблем, построение дерева целей. Чёткая формулировка цели: для чего принимается решение, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить и соотнести поставленную цель и достигнутые результаты. Время разработки решения. Субъективность оценки варианта выбора решения. Качества личности руководителя.
. Ресурсное обеспечение разработки и реализации управленческого решения. Правовое обеспечение разработки и реализации управленческого решения и правовая обоснованность принимаемого решения.
Выполнить перечисленные условия повышения качества и эффективности управленческого решения довольно трудно и это дорого стоит. Речь о выполнении полного набора перечисленных условий может идти только для рациональных управленческих решений по дорогим объектам (проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий повышения качества и эффективности решений на основе автоматизации системы менеджмента
К качественному управленческому решению предъявляется ряд общих требований, к числу которых можно отнести: всестороннюю обоснованность решения; своевременность решения; необходимую полноту содержания решения; полномочность решения; согласованность решения с принятыми ранее решениями. Только правильно оценив возможные потери и выигрыши, разработав программу действий по предотвращению возможных отрицательных последствий, можно принять эффективное управленческое решение.
Глоссарий
| № | Новые понятия | Содержание |
| 1 | Проблема | начальный пункт потребности в выработке и принятии решений |
| 2 | Принцип | (от лат. principium - основополагающая идея) - это то, чем обязательно следует руководствоваться активно действующему субъекту в его теоретической (познавательной, методологической, исследовательской, дидактической и т.п.) |
| 3 | Концепция | (от лат. conceptio - понимание) - это обобщенная система взглядов на рассматриваемый объект или явление, представление о том, как подходить к восприятию и изучению этого объекта (например, концепция мироздания, концепция эволюционного развития) |
| 4 | Управленческое решение | творческое, волевое воздействие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа управленческой информации о её состоянии, направленное на организацию деятельности коллектива по разрешению назревшей проблемы. |
| 5 | Качество решения | степень эффективности достижения цели объекта управления |
| 6 | Качество управленческого решения (КУР) | совокупность параметров решения, удовлетворяющих запросы конкретных потребителей и обеспечивающих его реализацию |
| 7 | Эффективность управленческого решения | степень достижения результата на единицу затрат путём реализации решения. |
| 8 | Эффективность альтернатив | уровень достижения запланированного результата на единицу затрат при реализации альтернативы. |
| 9 | Оценка эффективности | количественная оценка наибольшей степени достижения цели |
| 10 | Критерии оценки эффективности | совокупность требований, предъявляемых к соотношению затрат и результатов выполнения некоторой задачи |
| 11 | Решения в условиях определённости | выбор альтернативы, когда в точности известны результаты каждого из вариантов |
| 12 | Оптимизация решения | это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. |
| 13 | Оптимальное решение | это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение. |
| 14 | Решения в условиях риска | выбор альтернативы, когда результаты не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна |
| 15 | Фирма | определенное имя или наименования, под которым выступает коллективный или индивидуальный предприниматель. |
| 16 | Организация | группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей. |
Список сокращений
ОАО- Открытое Акционерное Общество
ЛПР - лицо принимающее решение
ТПР - теория принятия решений
КУР - качество управленческого решения
НИТ - новые информационные технологии
ГПР - группа принимающая решение
|
|
|
