 |
Потребность в финансовых ресурсах на реализацию проекта
|
|
|
|
| Наименование групп информационных технологий | Требуемое кол-во | Стоимость, тыс. руб. |
| Рационализация организационной структуры управления | - | - |
| Программный продукт ЛВС | 1 система | 58,0 |
| Установка современной автоматизированной системы документооборота | 1 система | 72,4 |
| Итого | 2системы | 130,4 |
Следовательно, на реализацию программы инноваций организации управления необходимо привлечение финансовых средств в сумме 130,4 тыс. руб. Следует отметить, что ОАО «Газпром» не придется прибегать к услугам банка для реализации проекта - все необходимые средства предприятие будет финансировать из собственного фонда развития производства и резервного фонда.
На следующем этапе данной работы необходимо провести оценку результативности сформированной программы и определить экономическую эффективность.
В новой организационной структуре управления ОАО «Газпром» разделение функций позволит сформировать высокопрофессиональные команды специалистов: продавцов, менеджеров, специалистов по сопровождению договоров, деятельность которых направлена на эффективное и быстрое обслуживание клиентов. Разделение организации на «функциональные цеха» создает основу для построения индустриальной коммерческой организации, работающей с большим числом клиентов по передовым технологиям сбытового бизнеса, принятым в мире.
На втором этапе реализации инноваций ОАО «Газпром» должно произойти слияние основных бизнес-процессов в так называемый центр операционной поддержки, который будет решать все вопросы, связанные с обслуживанием потребителей газа. В таких центрах будет формироваться единая база знаний о клиентах, позволяющая эффективно работать с ними.
|
|
|
Центры операционной поддержки могут создаваться по видам выполняемых функций либо в агрегированном виде. Называться они могут по-разному: центр сбыта, центр операционной поддержки договорной работы, центр операционного бизнеса.
Рис. 2.4 Организационная структура предприятия после реализации программы инноваций
Суть изменений в организационной структуре предприятия заключается в том, что в дополнение к функциональным подразделениям для реализации и управления бизнес-процессами выделяются специальные процессные подразделения, в данном случае из числа уже существующих, которые соответствуют определенным видам деятельности, существенно отличающимся друг от друга.
При реализации разработанной программы инноваций, организационная структура управления ОАО «Газпром» должна стать двухуровневой: генеральный директор и вертикально подчиненные подразделения функциональных отделов, и центры операционной поддержки (рис. 2.4).
Изменения организационной структуры ОАО «Газпром» положительно скажутся на повышении конкурентоспособности предприятия, а также на повышении эффективности системы управления, а значит и управляемости предприятия. Кроме того, значительно сократятся и затраты на содержание работников этих функциональных служб, расчет экономической эффективности приведен в табл. 2.9.
Таблица 2.9
Экономическая эффективность рационализации организационной структуры управления
| Отделы | Численность, чел. | Фонд оплаты труда, тыс. руб. | Отклонение | |||
| До мероприятий | После мероприятий | До мероприятий | После мероприятий | +;- | % | |
| Юридический отдел | 6 | 4 | 1166,0 | 773,0 | -393,0 | 66,3 |
| Отдел МТС и сбыта продукции | 8 | 6 | 1505,0 | 1130,0 | -375,0 | 75,1 |
| Производственно-диспетчерский отдел | 7 | 6 | 1193,0 | 1076,0 | -117,0 | 90,2 |
| Итого | 21 | 16 | 3846,0 | 2979,0 | -867,0 | 77,4 |
Таким образом, реализация программы инноваций в части оптимизации организации структуры управления ОАО «Газпром» позволит предприятию сократить нефункциональные звенья и структур управления и получить экономический эффект в сумме 867,0 тыс. руб. или 22,6% (100 - 77,4), а также сократить разросшийся штат работников на 5 человек (21-16).
|
|
|
Кроме того, оптимизация структуры управления функциональных отделов, связанных со сбытом продукции, позволит предприятию четко скоординировать контрольные функции данных служб и определить их ответственность за исполнением договоров поставки газа заказчикам, на основе чего можно составить матрицу распределения ответственности, закрепленной за тем или иным отделом.
Матрица распределения функций и ответственности представлена в табл. 2.10.
Таблица 2.10
Распределение ответственности за исполнением сроков поставки продукции
| Закрепленные функции ответственности | Подразделения ОАО «Газпром» | Заказчики | ||
| Отдел МТС и сбыта | Производственно-диспетчерский отдел | Юридический отдел | ||
| 1. Планирование потребности в ТМЦ и сбыта газа | + | + | + | |
| 2. Выбор поставщиков и заказчиков | + | |||
| 3. Заключение договоров | + | |||
| 4. Контроль за исполнением договорной работы | + | |||
| 5. Контроль отпуска и поставки газа | + | + | ||
Распределение функций будет закреплено должностными инструкциями и Положением о взаимодействии отделов. В отношении Заказчика данные функции закреплены в основном договоре на поставку газа.
Программа «АИС-ДОУ» предназначена для автоматизации процесса документооборота. Главным итогом реализации этого мероприятия будет сокращение документооборота и ручного труда при обработке входящей и исходящей информации и переход на систему электронного документооборота.
В результате реализации данного мероприятия у предприятия появиться возможность сократить численность работников, занятых оформлением документов (табл. 2.11).
Таблица 2.11
Расчет экономической эффективности программы «АИС-ДОУ»
| Показатели | До мероприятия | После мероприятия | Экономический эффект |
| Численность работников по изготовлению и оформлению бумажных документов, чел. | 15 | 10 | -5 |
| Среднемесячная З/плата, руб. | 16750 | 16750 | - |
| Фонд З/платы в год, тыс. руб. | 3015,0 | 2010,0 | -1005,0 |
|
|
|
Таким образом, в результате внедрения автоматизации документооборота сбытовых операций, численность учетных работников сократится на 5 человек, что приведет к экономии годового фонда заработной платы на 1005,0 тыс. руб.
Таблица 2.12
Общий экономический эффект от реализации программы инноваций в организации управления
| Мероприятия | Затраты | Результативность | Экономический эффект |
| 1. Рационализация организационной структуры, тыс. руб. | - | 867,0 | 867,0 |
| 2. Автоматизация документооборота АИС-ДОУ с применением ЭЦП | 72,4 | 1005,0 | 932,6 |
| 3. Установление программного продукта ЛВС | 58,0 | 340,0 | 282,0 |
Таким образом, в результате реализации сформированной программы инноваций был внедрен новый бизнес-процесс, в котором:
организационная структура управления предприятия претерпела значительные изменения;
- работники сбытовых служб были снабжены связью с компьютерной базой для лучшего выбора поставщика и фиксации отправки ему поручения на покупку (purchase order).
В итоге штат сбытовой службы был сокращен на 23,8%, точность действий и должностная ответственность была улучшена. Использовалась компьютеризация параллельной деятельности, в процессе от заказа до оплаты вместо промежуточных многих информационных элементов использовалось 3: обозначения поставщика и товара, характеристика количества.
Сокращение времени прохождения документооборота, снижение ФОТ и сокращение персонала было основано на снабжении работников предприятия современными программными продуктами. До инноваций в управлении заключение договоров проходило несколько стадий: рассмотрение в договорном отделе, визирование в юридическом, затем направлялось дальше по службам и затем к ген. директору, а после реализации инноваций проект договора рассматривает бизнес-команда, выдает заключение о его целесообразности и сразу же направляет на утверждение к директору предприятия.
В итоге реальное время прохождения договоров по инстанциям сократилось, численность функциональных отделов сокращена на 5 человек, годовой фонд заработной платы сократился на 867,0 тыс. руб. а введение менеджеров по продажам - «менеджеры клиентов» смогли обслуживать в два раза больше заказчиков, чем компания ранее могла это делать.
|
|
|
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Важнейшую роль в формировании инновационной системы управления устойчивым развитием предприятия играет правильный выбор его организационной структуры. В работе обоснованы предложения по ее созданию и совершенствованию, разработаны процедура формирования, оценки и выбора варианта организационной структуры ОАО «Газпром».
Используемая на предприятии система управления, построенная на основе функционального подхода управления, стоит перед необходимостью решения проблем, присущих подобным системам, игнорирование которых в долгосрочной перспективе может привести к необратимым критическим для предприятия последствиям.
Основным производственным показателем ОАО «» является объем реализации газа и газоконденсата.
В рамках программы инновационных изменений в организации управления оптимизировав работу функциональных отделов, предприятие избавится от излишних структурных единиц и промежуточных звеньях, на которых, как правило, задерживаются документы на стадии их рассмотрения.
Изменения организационной структуры ОАО «Газпром» положительно скажутся на повышении конкурентоспособности предприятия, а также на повышении эффективности системы управления, а значит и управляемости предприятия. Кроме того, значительно сократятся и затраты на содержание работников этих функциональных служб,
Таким образом, реализация программы инноваций в части оптимизации организации структуры управления ОАО «Газпром» позволит предприятию сократить нефункциональные звенья и структур управления и получить экономический эффект в сумме 867,0 тыс. руб. или 22,6% (100 - 77,4), а также сократить разросшийся штат работников на 5 человек (21-16).
Кроме того, оптимизация структуры управления функциональных отделов, связанных со сбытом продукции, позволит предприятию четко скоординировать контрольные функции данных служб и определить их ответственность за исполнением договоров поставки газа заказчикам, на основе чего можно составить матрицу распределения ответственности, закрепленной за тем или иным отделом.
Таким образом, в результате реализации сформированной программы инноваций в организации управления был внедрен новый бизнес-процесс, в котором:
организационная структура управления предприятия претерпела значительные изменения;
|
|
|
- работники сбытовых служб были снабжены связью с компьютерной базой для лучшего выбора поставщика и фиксации отправки ему поручения на покупку (purchase order).
В итоге штат сбытовой службы был сокращен на 23,8%, точность действий и должностная ответственность была улучшена. Использовалась компьютеризация параллельной деятельности, в процессе от заказа до оплаты с ликвидацией промежуточных многих информационных элементов.
Сокращение времени прохождения документооборота, снижение ФОТ и сокращение персонала было основано на снабжении работников предприятия современными программными продуктами. В итоге реальное время прохождения договоров по инстанциям сократилось, численность функциональных отделов сокращена на 5 человек, годовой фонд заработной платы сократился на 867,0 тыс. руб. а введение менеджеров по продажам - «менеджеры клиентов» смогли обслуживать в два раза больше заказчиков, чем компания ранее могла это делать.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Букаяков М.И. Внутрифирменное планирование. М.: Инфра-М, 2008.
2. Буров, Морошкин, Новиков. Инновации и оценка их эффективности. М.: ЦИПКК, 2009.
. Бобылева А.З. Управленческие технологии: управленческие технологии: учебник. М.: ИНФРА-М, 2008.
. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. М.: Экономист,2009
. Гапоненко А.Л. Теория управления: учебник. М.: РАГС, 2008.
. Грант Р. Современный стратегический анализ: учебник. СПб.: Питер, 2008.
. Махмудова И.Н. Значение информационных технологий в оценке профессиональных компетенций персонала // Экономика и управление.- 2009.
. Сироткин А.В. Разработка критериев оптимизации корпоративной информационной системы // Экономика и управление.- 2009.
. Теплова Т.В., Григорьева Т.И. Ситуационный финансовый анализ: учебник. М.: ГУ ВШЭ, 2008.
. Тен А.В. Оптимизация структура капитала коммерческой организации// Экономика и управление.- 2009.
11. Сыромятников Е.С., Андреев А.Ф. Научно-технический прогресс в нефтяной и газовой промышленности. - М.: Недра, 2009.
12. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. - М.: ЗАО «Бизнес - школа «Интел - синтез»», 2011.
. Шеремет А.Д. Управленческий учет: Учебное пособие. М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2009.
. Яновский Ю.Э. Планирование и прогнозирование на предприятии. СПб.: Нева, 2012.
|
|
|
