Количественные методы управления

Количественные методы базируются на численных, математических процедурах и призваны строить новые состояния процессов и объектов. Они отвечают на вопросы «Что надо сделать (прибавить, отнять, поделить, умножить)?», «Сколько было ресурса и сколько истратили?», «Сколько произвести продукции вида А, чтобы портфель заказов по реализации продукции вида А был выполнен?» «Когда (в какой момент времени) следует начать производство продукции А и когда закончить?» и т.д. Первоначальная, эмпирическая информация проходит предварительную обработку, с тем, чтобы быть представленной с помощью языка чисел, и стать уже исходными данными для дальнейшего их использования в соответствующем методе решения.

Результатом применения количественных методов является набор новых чисел, которые для наглядного представления могут быть оформлены как таблица, схема, матрица, график, диаграмма. Применяются количественные методы на всех трех этапах процесса принятия управленческих решений. Но, прежде всего, они рассматриваются как способы разработки планов предприятия и методы контроля по исполнению этих планов. Контроль осуществляется путем сравнения фактически достигнутых результатов с плановыми данными, и на базе найденных отклонений (в большую или меньшую стороны) менеджеры производят корректировку действий по достижению поставленных целей. В управленческой деятельности применяются разнообразные количественные методы: бюджетный, балансовый и нормативный методы, различные математические и статистические методы, графические, бизнес-план как специфический метод управления, сочетающий в себе разнообразные расчетные процедуры и т.д. В случаях, когда экономическая проблема описана соответствующим набором численных данных, но многовариантна по своей сути, применяют самый сложный инструмент планирования - математические модели экономики.

Применение тех или иных количественных методов решения экономической проблемы зависит от того, как хорошо выделены и численно описаны ее составные элементы: цель, действия, затраты, связи, критерий оценки решения. Если все элементы известны, то сформированные для такой проблемы задачи, рассматриваются как стандартные и решаются с помощью однозначных расчетных процедур. Расчетные процедуры есть закон, по которому преобразовываются исходные данные, они обладают строгостью и точностью. Такими возможностями обладают бюджетный, балансовый, нормативный методы, ряд математических, графических и статистических методов.

 

4.2.1. Бюджетный метод. Является одним из самых простых методов составления различных планов предприятия и их контроля. В его основе лежит процесс составления специальной односторонней таблицы – бюджета, где показано или наличие, или распределение ресурсов и продукции предприятия, необходимых для достижения целей, поставленных на плановый период. Цель четко указана. Единицы измерения исходных данных для бюджетов применяются и натуральные, и стоимостные, и временные (см.Табл. №4). При использовании этого метода составляют различного вида бюджеты:

-материальных запасов: топлива, оборудования, материалов, инструмента и т. д.;

- трудовых ресурсов: рабочей силы, рабочего времени;

- финансовых средств: денежных доходов, расходов, и др.;

- готовой продукции, работ, услуг;

- производства;

- реализации.

В качестве примера рассмотрим бюджет рабочего времени менеджера ОАО «Газель» Кравченко С.А. на календарный год (365 дней) при 5 - дневной рабочей неделе (Табл.№4).

 

Таблица № 4.

Плановый бюджет рабочего времени.

 

Параметры, единицы измерения	Сумма
1.Число рабочих дней в году
2.Среднее число дней невыходов на работу за год, из них - очередной отпуск - прочие невыходы
3.Продолжительность рабочего дня, час.
4.Бюджет рабочего времени, час.п.4 = (п.1 - п.2)*п.3

 

Преимуществом применения бюджетного метода планирования является быстрота обнаружения отклонений реальных результатов деятельности от запланированных, и принятия необходимых управленческих решений для исправления ситуации. В бизнес – проекте рассчитанный денежный бюджет во многом определяет сроки его выполнения.

Для своей реализации бюджетный метод требует децентрализации процесса управления, индивидуальной ответственности работников и больших затрат на разработку, что относят к недостаткам метода.

 

4.2.2. Балансовый метод. Представляет собой метод, где взаимоувязаны два вида бюджетов: бюджет ресурсов, которыми располагает предприятие, и бюджет потребностей ресурсов, необходимых на плановый период. В итоге образуется сводный документ – баланс.

Баланс – это двусторонняя таблица, где слева располагается бюджет наличия ресурсов (источники), а справа – бюджет их потребностей (распределение). Итоговые суммы частей баланса должны быть равны. Это является обязательным требованием ко всем видам балансов, так называемое «балансовое уравнение», а взаимосвязь наличия ресурсов и их расхода есть главное достоинство метода. Виды балансов, которые можно разрабатывать, аналогичны видам бюджетов. Составляют как отчетные, так и плановые балансы (Табл. №5, №6). Как примеры в Табл. №5 представлен отчетный баланс рабочего времени менеджера ОАО «Газель» Кравченко С.А. за истекший календарный год, а в Табл. №6 - плановый материальный баланс по режущему инструменту (сверла) металлообрабатывающего цеха №5 завода «Сибкран» на третий квартал текущего года.

 

Таблица № 5

Отчетный баланс рабочего времени.

 

Наличие ресурса, единицы измерения	Сумма	Использование ресурса, единицы измерения	Сумма
1.Бюджет рабочего времени - дней (Табл. №1 п.1 - п.2) - часов		1.Фактически отработано - дней - часов
		2. Очередной отпуск, дни
		3.Прочие невыходы, дни - из них невыходы сверх плана, дни
		4. Сверхплановые потери рабочего времени, час.
Баланс		Баланс

Из отчетного баланса рабочего времени Кравченко С. А. видно, что из плановых 221 рабочих дней фактически отработано 211 дней. Дни очередного отпуска использованы полностью, а число невыходов на работу (причины могут быть разные – и болезнь, и отсутствие по семейным обстоятельствам, и прогулы и т.д.) увеличилось в два раза, с 10 дней по плану до 20 дней фактически.

Таблица № 6

Плановый материальный баланс (сверла)

 

Источники ресурсов	Сумма, шт.	Распределение ресурсов	Сумма, шт.
1.Остаток на начало периода		1.Текущее потребление
2.Текущее поступление		2.Реализация на сторону
3.Экономия ресурсов, внутренняя		3.Резервы
4.Резервы		4.Остаток на конец периода
Баланс		Баланс

При построении баланса можно обнаружить, что ресурсов у предприятия в наличии меньше, чем потребность в них, т. е. налицо нарушение балансового равенства. Тогда предприятие изыскивает новые источники их поступления - сначала выявляются и подключаются к использованию внутренние, а затем внешние источники. Если проблему дефицита такими способами решить не удается, предприятие вынуждено снизить размер потребления ресурсов, тем самым механически уменьшить и свои конечные результаты.

 

4.2.3. Нормативный метод. Применяется в сочетании с балансовым методом, как его дополнение, или как самостоятельный метод. Он характеризуется тем, что на предприятии в процессе планирования применяется целая система норм и нормативов. Это нормы расхода материалов, нормы выработки и обслуживания, нормы численности и трудоемкости, производственных запасов, нормативы использования машин и оборудования, финансовые и налоговые нормы и нормативы - налоговая ставка акциза,ставка транспортного налога, ставка рефинансирования ЦБ (%) или ставка налога на прибыль (%).

В экономических расчетах норма, прежде всего, используется для расчета плановых объемов ресурсов, необходимых для производства конкретного вида продукции:

V_p = H_p*Q, где

V_p – плановыйобъем ресурса;

H_p -норма расхода ресурса;

Q – плановый объем выпуска продукции.

 

Пример 1. На пошив одного летнего халата расходуется 3,5 м. ситца. Ателье планирует изготовить на продажу 20 изделий, следовательно, плановый запас ситца должен составлять 70 метров (3,5 м./шт.*20 шт. = 70 м.).

 

Рассмотренные экономические методы управления (4.2.1. – 4.2.3) решают вопросы типа «Сколько», а вопросы «Когда?» остались не раскрытыми. Вопрос «Когда?» фактически состоит из двух самостоятельных вопросов, на которые необходимо ответить при разработке различных планов, а именно:

1. В какой последовательности следует выполнять действия по реализации плана?

2. В какой момент времени следует начать выполнять каждое действие и когда его закончить?

Ответ на эти вопросы дают ряд графических методов. Эффективный метод этой группы для планирования и управления процессами в пространстве и времени был разработан учеными США, и впервые там же нашедший свое практическое воплощение в конце 1950-х годов. Первоначальное его название – метод критического пути (CPM – Critical Path Method). Сегодня существует много модификаций метода СРМ, а, следовательно, и названий. Но чаще всего используют название «сетевое планирование и управление» (СПУ), а взаимосвязанное изображение в нем набора действий – сетевым графиком. В нашей стране СПУ с 1961 – 1962 гг. активно начали применять сначала в строительстве, а затем и в других отраслях - машиностроении, металлургии, нефтедобыче, химической, лесной, деревообрабатывающей и т. д. Широко применяется СПУ при планировании и реализации научно - исследовательских проектов.

Более простым графиком планирования и управления по сравнению с сетевым, является график, который разработал еще в 1917г. американский инженер Генри Гант. Он так и называется – «график Ганта». В общем виде график выглядит как таблица, где слева дается перечень действий. Справа указываются способы выполнения действий (последовательный или параллельный), календарные даты (или другие виды моментов времени) начала и окончания действий, что указывает на затрачиваемое время. Здесь же при построении графика проявляется сразу и общее затрачиваемое время по всему комплексу действий. В качестве примера (Рис.12) приведен график Ганта, отображающий во времени процесс приготовления лечебного отвара калины с медом.

 

 

 

Рис.12. График Ганта

 

В графике Ганта общее затрачиваемое время получилась равным 16 мин. По графику четко видно, что действие №3 длится дольше, чем параллельное ему действие №4. Действие №4 можно начать в любой момент - от 4-й минуты до 11-й минуты, но не позже, чем минута 11. От такого передвижения действия №4 оба действия (№3 и №4) закончатся на 14 – й минуте, и общие затраты времени не изменятся, составят все те же 16 минут.

Таким образом, с помощью временных графиков устанавливается связь между объемами действий, ресурсами, сроками, достигается согласованность действий людей. Результатом разработки планов является то, что каждый участник знает, что он делает, в каком объеме, когда и с использование каких ресурсов. Реализуя взаимосвязи, планирование одновременно создает информационную базу для дальнейшего анализа и контроля над ходом исполнения поставленных задач.

⇐ Предыдущая567891011121314Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: