 |
Выбор оптимальной стратегии развития предприятия на основе метода анализа иерархии
|
|
|
|
Для выбора конкретной стратегии в рамках поставленных стратегических целей предприятия воспользуемся методом анализа иерархии Саати Т. [17] Метод анализа иерархии (МАИ) является систематической процедурой для иерархического представления элементов, определяющих суть любой проблемы. Метод состоит в декомпозиции проблемы на все более простые составляющие части и дельнейшей обработке суждений лица, принимающего решения.
В результате может быть выражена относительная степень взаимодействия элементов в иерархии. МАИ включает процедуры синтеза множественных суждений, получения приоритетности критериев и нахождения альтернативных решений.
Так, необходимо осуществить выбор одной из двух возможных стратегий развития ООО «Стройлаин»: Стратегии расширения границ рынка и Стратегии глубокого внедрения на рынок.
Критериями, которым должна соответствовать выбранная стратегия являются стратегические цели предприятия:
− обеспечение роста продаж;
− увеличение доли рынка;
− развитие сети оптовых продаж;
− изыскание новых сегментов сбыта продукции.
Проблема выбора оптимальной стратегии решается в несколько этапов с помощью экспертов, в качестве которых выступили специалисты экономического профиля ООО «Стройлаин».
Первый этап. Структурирование проблемы в виде иерархии. Иерархия строится с вершины целей – с точки зрения управления, через промежуточные уровни (критерии, от которых зависят последующие уровни) к самому низкому уровню – перечень альтернатив. (Рис. 6)
Рис.6. Структурирование проблемы выбора оптимальной стратегии ООО «Стройлаин»
Элементы нижнего уровня иерархии должны быть сравнимы по отношении к элементам следующего уровня и т.д. вплоть до вершины иерархии.
|
|
|
Второй этап. Попарное сравнение альтернатив с использованием шкалы относительной важности, представленной в таблице 11.
Таблица 11
Шкала относительной важности критериев
| Интенсивность относительной важности | Определение | Объяснения |
| 1 | 2 | 3 |
| 1 | Равная важность | Равный вклад двух видов деятельности в цель |
| 3 | Умеренное превосходство одного над другим | Опыт и суждения дают легкое превосходство одному виду деятельности над другим |
| 5 | Существенное или сильное превосходство | Опыт и суждения дают сильное превосходство одному виду деятельности над другим |
| 7 | Значительное превосходство | Одному виду деятельности дается настолько сильное превосходство, что оно становится практически значительным |
| 9 | Очень сильное превосходство | Очевидность превосходства одного вида деятельности над другим подтверждается наиболее сильно |
| 2, 4, 6, 8 | Промежуточные решения между двумя соседними суждениями | Применяется в компромиссном случае |
| Обратные величины приведенных чисел | Если при сравнении одного вида деятельности с другим получено одно из вышеуказанных чисел, то при сравнении второго вида деятельности с первым получают обратную величину | |
Далее построена квадратная матрица попарных сравнений для 2-го уровня – стратегических целей развития, и представлена в таблице 12.
Таблица 12
Матрица попарных сравнений критериев - стратегических целей ООО «Стройлаин»
| Критерии | Обеспечение роста продаж | Изыскание новых сегментов сбыта | Развитие сети оптовых продаж | Увеличение доли рынка
| |
| Обеспечение роста продаж | 1 | 3 | 1 | 1 | |
| Изыскание новых сегментов сбыта | 1/3 | 1 | 1/4 | 1/3 | |
| Развитие сети оптовых продаж | 1 | 4 | 1 | 1/2 | |
| Увеличение доли рынка | 1 | 3 | 2 | 1 |
Правила ее построения следующие. По диагонали ставятся единицы. Сравнивается относительная важность левых элементов с элементами наверху. Если элемент слева важнее, чем наверху, то в клетку заносится целое число от 1 до 9, в противном случае – обратное число (дробь). Далее строятся матрицы попарных сравнений для 3-го уровня (столько, столько критериев – стратегических целей развития ООО «Стройлаин»). (Таблица 13)
|
|
|
Таблица 13
Матрица попарных сравнений альтернатив - стратегий развития
ООО «Стройлаин»
| Обеспечение роста продаж | Стратегии расширения границ рынка | Стратегия глубокого внедрения на рынок | Изыскание новых сегментов сбыта | Стратегии расширения границ рынка | Стратегия глубокого внедрения на рынок |
| Стратегии расширения границ рынка | 1 | 1/5 | Стратегии расширения границ рынка | 1 | 4 |
| Стратегия глубокого внедрения на рынок | 5 | 1 | Стратегия глубокого внедрения на рынок | 1/4 | 1 |
| Развитие сети оптовых продаж | Стратегии расширения границ рынка | Стратегия глубокого внедрения на рынок | Увеличение доли рынка | Стратегии расширения границ рынка | Стратегия глубокого внедрения на рынок |
| Стратегии расширения границ рынка | 1 | 1/3 | Стратегии расширения границ рынка | 1 | 1/2 |
| Стратегия глубокого внедрения на рынок | 3 | 1 | Стратегия глубокого внедрения на рынок | 2 | 1 |
Третий этап. Определение относительной важности критериев. По данным таблицы 13 определена относительная важность критериев. При этом использовались следующие формулы:
, (3)
, (4)
где wi – весовой коэффициент, отражающий важность i-го критерия. Относительная важность критериев представлена в таблице 14.
Таблица 14
Относительная важность критериев – стратегических целей развития
ООО «Стройлаин»
| Стратегии | Обеспечение роста продаж | Изыскание новых сегментов сбыта | Развитие сети оптовых продаж | Увеличение доли рынка |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Стратегии расширения границ рынка | 0,17 | 0,8 | 0,25 | 0,34 |
| Стратегия глубокого внедрения на рынок | 0,83 | 0,2 | 0,75 | 0,66 |
Приоритеты по каждому критерию представлены в таблице 15.
Таблица 15
Локальные приоритеты критериев стратегических целей развития
ООО «Стройлаин»
| Стратегии | ai | wi |
| 1 | 2 | 3 |
| Обеспечение роста продаж | 1,316 | 0,29 |
| Изыскание новых сегментов сбыта | 0,408 | 0,09 |
| Развитие сети оптовых продаж | 1,189 | 0,27 |
| Увеличение доли рынка | 1,565 | 0,35 |
| Сумма | 4,478 | 1 |
|
|
|
Четвертый этап. Определение относительной важности альтернатив.
Локальные приоритеты (wi) умножаются на приоритет соответствующего критерия на вышестоящем уровне и суммируются по всем критерием.
Для стратегии расширения границ рынка:
W (Стратегии расширения границ рынка) = 0,29·0,17 + 0,09·0,8 + 0,27·0,25 + 0,35·0,34 = 0,31;
для стратегии глубокого внедрения на рынок:
W (Стратегия глубокого внедрения на рынок)= 0,29·0,83 + 0,09·0,2 + 0,27·0,75 + 035 ·0,66 = 0,69.
Итоги представлены в таблице 16.
Таблица 16
Относительная важность альтернатив - стратегий развития
ООО «Стройлаин»
| Альтернатива | W | Приоритет |
| Стратегия расширения границ рынка | 0,31 | 2 |
| Стратегия глубокого внедрения на рынок | 0,69 | 1 |
Пятый этап. Определение согласованности локальных приоритетов.
1. Используя данные таблиц 12 и 15, найдем Xmax:
, (5)
- обеспечение роста продаж = 
;
- изыскание новых сегментов сбыта = (3+1+4+3)×0,09=0,99;
- развитие сети оптовых продаж = 
;
- увеличение доли рынка = 
.
Сумма составила 4,1 (0,97+0,99+1,15+0,99=4,1)
3. Индекс согласованности (ИС):
, (6)
где n – число сравниваемых элементов.
Индекс согласованности составит: 
.
4. Отношение согласованности (ОС):
, (7)
где СС – случайная согласованность, которая находится из данных, представленных в таблице 17.
Таблица 17
Определение случайной согласованности
| Размер матрицы | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| 0 | 0 | 0,58 | 0,9 | 1,12 | 1,24 | 1,32 | 1,41 | 1,45 |
Так как размер матрицы равен 4, СС=0,9, следовательно,
Следует также отметить, что ОС должно быть не более 10%. Если это условие не выполняется, то необходимо заново исследовать задачу и проверить суждения. Так как 3,7%<10%, то нет необходимости исследовать проблему заново.
Итак, из результатов анализа, и в частности из таблицы 16 видно, что в наибольшей степени выбранным критериям - стратегическим целям развития ООО «Стройлаин» соответствует Стратегия глубокого внедрения на рынок, которая и будет являться оптимальной.
|
|
|
Данная стратегия реализуется посредством эффективного маркетинга предприятия. Таким образом, в рамках данной стратегии должна быть разработана программа маркетинга ООО «Стройлаин».
3.2 Маркетинг в системе стратегического планирования ООО «Стройлаин»
Важнейшими стратегическими целями ООО «Стройлаин» в рамках выбранной стратегии являются: обеспечить растущий спрос на произведенную продукцию, сформировать клиентскую базу из оптовых покупателей, увеличить долю рынка.
Реализацию выбранной Стратегии глубокого внедрения на рынок предполагается осуществлять посредством эффективной программы маркетинга.
Согласно оптимальной стратегии развития ООО «Стройлаин» необходимо осуществлять агрессивную рекламную политику, направленную на углубленное ознакомление клиентов с товаром, формирование положительного имиджа ООО «Стройлаин» и его продукции.
Агрессивная рекламная политика ООО «Стройлаин» позволит:
1. информационно охватить большую долю рынка;
2. завоевать лидерство на рынке.
Анализ клиентской базы ООО «Стройлаин» показал, что предприятие направлено на следующие сегменты рынка:
- молодые семейные пары со средним доходом;
- государственные, муниципальные, частные детские дошкольные и школьные учреждения.
Для проведения рекламных мероприятий ООО «Стройлаин» предложены следующие виды рекламы:
- реклама, направленная на оптового потребителя;
- реклама, направленная на формирование общественного мнения.
ООО «Стройлаин» необходимо использовать рекламу для решения следующих задач:
1. повышение узнаваемости продукции ООО «Стройлаин» и совершенствование имиджа предприятия;
2. обеспечение восприятия ООО «Стройлаин» посредниками;
3. противоборство с конкурентами.
Для реализации намеченной рекламной кампании и формирования положительного имиджа ООО «Стройлаин» воспользуемся средствами пропаганды. Мероприятия пропаганды представлены в таблице 17.
Таблица 17
Мероприятия пропаганды продукции ООО «Стройлаин»
| Мероприятия | Средства распространения информации | Цель мероприятия |
| 1. Рассылка брошюр о детской мебели и услугах предприятия в администрации учреждений дошкольного и среднего школьного образования | Почта | Информирование потенциальных клиентов о расширении деятельности ООО «Стройлаин» |
| 2. Заказ статьи в информационно-познавательной газете «Алексинский вестник», рассказывающей о сотрудничестве ООО «Стройлаин» с детскими дошкольными учреждениями: предоставляемые рассрочки платежей, скидки, услуги по дизайнерскому консультированию и сборке мебели | Пресса | Создание положительного имиджа ООО «Стройлаин» |
| 3. Заключение нескольких договоров с администрацией г.Алексин на поставку мебели в качестве благотворительных целей для детского интерната | Алексинский радиоузел, газета «Алексинский вестник» | Создание положительного имиджа ООО «Стройлаин» |
| 4. К 6-летию деятельности ООО «Стройлаин» выпуск брошюры об истории развития предприятия, о достижениях, клиентуре, ассортименте выпускаемой продукции и спектре оказываемых сопутствующих услуг. | Средства торговли | Формирование общественного мнения |
|
|
|
Для увеличения продаж ООО «Стройлаин» рекомендуется внедрить систему стимулирования продаж и формирования лояльности клиентов, основанной на внедрении дисконтных карт для оптовых и постоянных клиентов предприятия.
Дисконтная, а также бонусная система, система гибких скидок относятся к системам лояльности, которые являются вариантами поощрения покупателей и привлечения новых. При дисконтной системе покупатель, совершивший достаточно крупную покупку, получает дисконтную карту и на каждую следующую покупкуему предоставляется скидка. [23]
Механизм реализации действия дисконтной системы в ООО «Стройлаин» представлен на рис. 7.
Рис.7. Механизм действия дисконтной системы в ООО «Стройлаин»
При внедрении системы лояльности предлагается воспользоваться следующими рекомендациями:
- дисконтная карта должна быть многофункциональной, например, она может быть выполнена в виде брелка, календаря с эмблемой ООО «Стройлаин», то есть предмета, который бы вызывал необходимость постоянно быть носимым с собой, с тем, чтобы всегда в поле зрения клиента присутствовала миниреклама предприятия;
- в журнале выдачи карт желательно фиксировать координаты будущего постоянного покупателя, для того, чтобы, например, в конце года можно было разыграть с постоянными покупателями беспроигрышную лотерею.
В таблице 18 представлены основные показатели внедрения в ООО «Стройлаин» программы лояльности для покупателей комплектов детской мебели. На основе данных маркетинговых исследований рынка детской мебели принято, что использование дисконтных систем дает прирост клиентов более, чем 20 %. [36]
Таблица 18
Показатели внедрения в ООО «Стройлаин» дисконтных карт
| Показатель | Значение |
| 1 | 2 |
| Среднее число покупок в день, чел. | 3 |
| Процент прироста количества клиентов в год,% | 20 |
| Средняя себестоимость товара как процент от средней цены продажи, % | 70 |
| Средний размер постоянных годовых издержек, руб. | 6500 |
| Средняя стоимость покупки, руб. | 15000 |
| Ожидаемое количество существующих клиентов, включающихся в программу, % | 20,0 |
| Ожидаемое количество новых клиентов, включающихся в программу, % | 20,0 |
| Ожидаемый процент прироста клиентов по программе каждый год, % | 20,0 |
| Ожидаемый процент оттока числа клиентов к конкурентам при отсутствии программы, % | 10,0 |
| Процент отчисления на сопутствующие маркетинговые расходы, % | 5,0 |
| Размер скидки, которая предоставляется клиенту - участнику программы, % | 15,0 |
В результате принимаемых начальных данных, представленных в таблице 19 рассчитаем экономический эффект в случае реализации дисконтной программы и возможные потери при отсутствии внедрения дисконтных карт.
Таблица 19
Экономический эффект от внедрения дисконтных карт
в ООО «Стройлаин»
| Наименование статей доходов и затрат | 2009 г. | 2010 г. | 2011 г. |
| 1 | 3 | 4 | 5 |
| Инфляция, % | 10,0 | 9,0 | 8 |
| Коэффициент пересчета на инфляцию, % | 1,000 | 1,100 | 1,199 |
| Число покупок в год, ед. | 1095 | 1314 | 1577 |
| из них по программе лояльности (существующие клиенты), чел. | 219 | 263 | 315 |
| плюс к ним по программе лояльности (новые клиенты), чел. | 219 | 263 | 315 |
| Средняя стоимость покупки, руб. | 15000,00 | 16500,00 | 19783,50 |
| Средняя себестоимость товара, руб. | 10500,00 | 11550,00 | 13848,45 |
| Доходная часть | |||
| Итоговая доходная часть, руб. | 19710000 | 30353400 | 43672472 |
| Доход, не зависящий от программы лояльности, руб. | 16425000 | 26017200 | 37433547 |
| Дополнительный доход от новых клиентов по программе лояльности, руб. | 3285000 | 4336200 | 6238925 |
| Расходная часть | |||
| Общая себестоимость товаров, руб. | 13797000 | 18212040 | 26203483 |
| Отчисления на сопутствующие маркетинговые мероприятия (на мини-рекламу), руб. | 328500 | 433620 | 623892 |
| Отчисления клиентам, руб. | 985500 | 1300860 | 1871677 |
| Постоянные затраты, руб. | 6500 | 7150 | 8573 |
| Итоговая расходная часть, руб. | 15117500 | 19953670 | 28707626 |
| Прибыль |
|
|
|
| Валовая прибыль, руб. | 4592500 | 10399730 | 14964846 |
| Налогооблагаемая прибыль, руб. | 4592500 | 10399730 | 14964846 |
| Налог на прибыль, руб. | 918500 | 2079 946 | 2992969 |
| Чистая прибыль, руб. | 3674000 | 8319784 | 11971877 |
| Дополнительная валовая прибыль от участия в программе, руб. | 657000 | 867240 | 1247785 |
| Возможные потери при неучастии в программе (неполученная прибыль от участия+отток к конкурентам), руб. | 2299500 | 3035340 | 4367247 |
Таким образом, внедрение дисконтных карт позволит увеличить валовую прибыль ООО «Стройлаин»:
в 2009 г - на 657000 руб.,
в 2010 г. – на 867240 руб.
в 2011 г. – на 1247780 руб.
Возможные потери от неприятия программы лояльности, основанной на внедрении дисконтных карт уже в 2009 г. могут составить 2299500 руб.
На рис. 8 наглядно представлены полученные результаты.
Рис.8. Экономический эффект от внедрения дисконтных карт в ООО «Стройлаин»
Следовательно, стимулирование сбыта детской мебели в рамках реализуемой стратегии, позволит значительно повысить объем продаж и выручки в ООО «Стройлаин».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
По итогам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.
Стратегия - это направление развития организации по достижению главных целей с учетом возможных изменений и неопределенности внешней среды, имеющихся внутренних ресурсов экономической системы, правил ведения бизнеса. Формирование оптимальной стратегии является важнейшим направлением деятельности предприятия.
ООО «Стройлаин» - коммерческое предприятие, целью деятельности которого является на основе реализации социальных и экономических интересов участников общества и его трудового коллектива систематическое получение прибыли. ООО «Стройлаин» специализируется на производстве детской мебели из различных пород дерева.
ООО «Стройлаин» является успешным предприятием, имеющим положительную динамику роста. Согласно данным SWOT-анализа развития ООО «Стройлаин» можно сделать вывод о широких возможностях предприятия при наличии выбора оптимальной стратегии его развития.
Согласно стратегическому плану развития ООО «Стройлаин» на период до 2010 г., миссией предприятия признается удовлетворение спроса потребителей на рынке детской мебели на основе производства качественной и доступной продукции.
Согласно разработанной матрицы стратегии приоритетными стратегическими целями развития ООО «Стройлаин» должны стать:
− обеспечение роста продаж;
− увеличение доли рынка;
− изыскание новых сегментов сбыта продукции
− развитие сети оптовых продаж.
В ООО «Стройлаин» необходима разработка оптимальной стратегии, обеспечивающей достижение всех поставленных стратегических целей развития. Оптимальная стратегия должна соответствовать существующей конкурентной позиции ООО «Стройлаин» на рынке товаров.
Анализ конкурентной позиции ООО «Стройлаин» проведен методом SPACE по четырем группам факторов: финансовое положение, конкурентное преимущество, стабильность среды, привлекательность рынка. Анализ показал, что конкурентная позиция предприятия характеризуется привлекательностью рынка сбыта детской мебели г.Алексин, устойчивым финансовым положением, которое ограничено нестабильной внешней средой. Анализ выявил, что ООО «Стройнлаин» занимает агрессивную конкурентную позицию на рынке сбыта детской мебели, что влечет за собой потенциальную способность противостоять конкурентам.
Для агрессивной конкурентной позиции предприятия, к которой и относится ООО «Стройнлаин», многими авторами рекомендуются следующие Стратегии интенсивного роста: Стратегия расширения границ рынка и Стратегия глубокого внедрения на рынок.
Для выбора конкретной стратегии в рамках поставленных стратегических целей предприятия воспользовались методом анализа иерархии. Рассчитанные показатели относительной важности альтернативных стратегий ООО «Стройлаин» показали, что в наибольшей степени стратегическим целям развития предприятия соответствует Стратегия глубокого внедрения на рынок, которая и будет являться оптимальной.
Формирование и реализацию выбранной Стратегии глубокого внедрения на рынок предполагается осуществлять посредством эффективной программы маркетинга.
В рамках формируемой стратегии развития ООО «Стройлаин» рекомендуется осуществлять агрессивную рекламную политику, основанную на методе пропаганды и для увеличения продаж ООО «Стройлаин» рекомендуется внедрить систему стимулирования продаж и формирования лояльности клиентов, основанную на внедрении дисконтных карт для оптовых и постоянных клиентов предприятия.
Внедрение дисконтных карт позволит увеличить валовую прибыль ООО «Стройлаин»: в 2009 г - на 657000 руб., в 2010 г. – на 867240 руб. в 2011 г. – на 1247780 руб.
Использование оптимальной стратегии ООО «Стройлаин» при осуществлении эффективного маркетинга позволит добиться предприятию достижения намеченных стратегических целей.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Гражданский кодекс Российской Федерации (Часть первая) от 30.11.1994 г. №51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (в ред. от 24 июля 2008 г.)
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (Часть вторая) от 26.01.1996г. №14-ФЗ (принят ГД ФС РФ 22.12.1995) (в ред. от 14 июля 2008 г.)
3. Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (в ред. от 18 декабря 2006 г.)
4. Амблер Т. Практический маркетинг / Под ред. Ю.Н.Каптуревского. - СПб.: Изд-во «Питер», 2006. — 300 с.
5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 2006.– 420 с.
6. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Прогресс, 2006.- 560 с.
7. Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. – М.:ИНФРА-М, 2006.– 219 с.
8. Бланк И.А. Стратегия и тактика управления. - М.:Прогресс, 2005.–340 с.
9. Голубков Е.П. Основы маркетинга. — М.: Финпресс, 2006. — 656 с.
10. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: Учеб. пособие. - СПб, 2007. – 300 с.
11. Котлер Ф. Основы маркетинга. – СПб: Питер, 2007. – 670 с.
12. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. - СПб.: Наука, 2007. – 650 с.
13. Любушин Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 471 с.
14. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2006. – 890 с.
15. Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Д. Школа стратегий. - СПб.: Изд-во «Питер», 2006. – 400 с.
16. Мишурова И.В., Лысенко Н.А. Менеджмент профессиональных услуг: стратегия и тактика: Учебно-практическое пособие. –М.: ИКЦ «МарТ», 2007. - 176 с.
17. Саати Т., Кернс К. Аналитическое планирование. Организация систем: Пер. с англ. – М. Радио и связь, 1999. – 224 с.
18. Балашов В. Система маркетинга на предприятии // Практический маркетинг. – 2007. - №3. – С.17-20.
19. Белоусов В.Л. Анализ конкурентоспособности фирмы //
20. Маркетинг в России и за рубежом. – 2007. - №5 – С.56-59.
21. Бурцев В.В. Совершенствование системы управления сбытом продукции // Маркетинг в России и за рубежом. – 2007. -№6. – С.32-27.
22. Бушуев К. Конкурентная стратегия и ее реализация // Управление компанией. - 2008. - №6. – С.13-18.
23. Глушакова Т. План маркетинга: основные части // Практический маркетинг – 2008. - №3. – С.45-48.
|
|
|
