 |
Комплекс маркетинга банковских услуг
|
|
|
|
Маркетинговая деятельность начинается с изучения и анализа активного и потенциального спроса на банковские услуги. Система маркетинговой деятельности существует благодаря наличию спроса на их продукцию (банковские услуги). С готовым портфелем услуг банк выходит на рынок, предварительно определив их цену в зависимости от уровня своих затрат и конъюнктуры рынка и получает прибыль.
В последнее время все большее число крупных коммерческих банков почти во всех странах переходит на комплексное обслуживание клиентуры. Это означает, что помимо кредитно-расчетного и кассового обслуживания банки оказывают своим клиентам и целый ряд других услуг.
Опыт комплексного обслуживания повышает конкурентоспособность в привлечении депозитов и новых вкладчиков. Выдержать эту конкурентную борьбу сможет тот банк, который будет постоянно расширять диапазон оказываемых клиентам услуг, снижать их стоимость, улучшать качество кредитно-расчетного и кассового обслуживания, предоставлять какие - либо льготы при кредитовании, предлагать клиентам разного рода консультаций и т.п. иначе у банка может резко сократиться объем кредитных ресурсов, ухудшиться их структура, а, следовательно, и ликвидность бухгалтерского баланса. В конечном счете, такой банк может стать банкротом.
Таким образом, успешное продвижение новых услуг коммерческих банков на рынке будет возможным только с переходом банков к комплексному анализу рынка и его переработке на основе применения теории и практики маркетинга.
Следует подчеркнуть, что введение маркетинга прямо не приведет и не может привести к росту доходности и снижению риска. Данные два показателя зависят от управления капиталами банка, сбалансирования актива и пассива. Маркетинг как организационный феномен является механизмом для поддержания адекватности деятельности банка процессам, развивающимся на рынке.
|
|
|
Текущее состояние банка и перспектива его развития в значительной степени зависят от правильной постановки цели его существования и выбора стратегии для ее достижения.
Стратегия маркетинга - это принятие принципиальных средних или долгосрочных решений, направляющих маркетинговые мероприятия на достижение поставленных целей.
Выбор стратегии ограничен внешними и внутренними условиями. Для описания стратегии можно использовать следующие маркетинговые подходы:
· пространственное выделение рынка (локальный, региональный, национальный);
· знакомство с рынком;
· объем обработки рынка (один сегмент, несколько сегментов, весь рынок);
· способ обработки рынка (дифференцированный, недифференцированный);
· концентрация на одном из инструментов маркетинга (цена, количество);
· отношение к конкурентам (агрессивное, нейтральное);
· установление темпов роста (быстрый, умеренный);
· использование инноваций.
Стратегия состоит в приведении возможностей банка в соответствие с ситуацией на рынке, т.е. в приведении внутренней среды в соответствие с внешней средой. Проблема заключается в выборе из многих возможных стратегий наиболее подходящей для каждого рынка и каждого товара, отвечающей требованиям достижения целей маркетинга.
Основные виды маркетинговой стратегии следует рассматривать только применительно к существованию развитого и дифференцированного рынка. Можно выделить пять основных видов стратегии:
) недифференцированная;
) дифференциация товара на рынке;
) непрерывное нововведение, т.е. создание новых видов товаров;
) стратегия наибольшего количества разновидностей данного товара;
|
|
|
) ориентация на отдельные участки рынка и группы потребителей (сегментация рынка).
Предложенная классификация маркетинговых стратегий является условной, поскольку, фирма применяет только один какой-нибудь вид стратегии.
Другая классификация стратегий маркетинга - разделение их на уровне предприятий на три вида: интенсивное развитие, интегральное развитие и диверсификация (т.е. создание новой продукции и выход на новые рынки).
Интенсивное развитие предполагает полное использование всех возможностей фирмы: маркетинга, научно-исследовательского и конструкторского потенциала, организационных и технологических преимуществ.
Интегральное развитие предусматривает расширение стратегических возможностей путем привлечения частного капитала (обратная интеграция); приобретение фирмы или создание смешанных фирм (прямая интеграция) и объединение с конкурентами, если это допускают финансовые возможности и отсутствуют законодательные ограничения (горизонтальная интеграция).
Диверсификация допускает четыре направления развития, или так называемых векторов расширения деловой активности, которые различают в зависимости от вида товара.
Вертикальная диверсификация - "старый рынок - старый товар": увеличение рыночной доли за счет сокращения издержек производства и обращения; активизация рекламной кампании; изменения ценовой политики и др.; в отношении товара - увеличение его продаж за счет расширения областей использования уже производимого товара; увеличение частоты и объема его использования, новых способов его применения; расширение комплекса сопутствующих товаров и др.
Концентричная диверсификация - "старый рынок - новый товар": расширение предпринимательской активности главным образом за счет товарной политики в рамках прежнего рынка сбыта, т.е. путем усовершенствования, модернизации производимого продукта; улучшение его потребительских свойств; расширение ассортиментной гаммы выпускаемого товара; создание новых моделей и видов продукции; разработка, освоение и выпуск качественно новых товаров для данного рынка.
Горизонтальная диверсификация - "новый рынок - старыйтовар": активизация предпринимательской деятельности предусматривается главным образом за счет освоения новых рынков сбыта при наличии прежней выпускаемой номенклатуры товаров. При этой стратегии осуществляется выпуск продукции, требующей изменения технологии.
|
|
|
Корпоративная диверсификация - "новый рынок - новый товар": наиболее распространенная маркетинговая стратегия. Она позволяет осуществлять поиск рынков в новых регионах, предъявляющих спрос на новые товары и их виды; поиск новых сегментов на старых рынках, также предъявляющих спрос на новые товары; создавать новый ассортимент продукции.
Если выбрана стратегия развития и продвижения имеющихся банковских продуктов, то банк работает над увеличением доли рынка, расширением клиентской базы, что достигается совершенствованием ценовой политики и массовой рекламе. Зачастую происходит расширение перечня услуг за счет внедрения в практику сопутствующих услуг. С увеличением сети филиалов появляется возможность включить в орбиту пользователей услуг банка новых клиентов. Но большинство крупных и даже средних банков в политике маркетинга постоянно развивают перечень банковских продуктов. Это позволяет удерживать темпы развития и эффективности деятельности банка, включая уровень конкурентоспособности.
Маркетинг в банковской сфере определяется тем, что банк работает в сфере услуг, то есть в сфере удовлетворения потребностей клиентов. Предоставление банковских услуг - это основная деятельность любого банка. Для того чтобы получить прибыль, банковское учреждение должно создать свою услугу, необходимую клиенту, определить ее цену, выйти с ней на рынок и реализовать ее. Иными словами, банковская услуга - это услуга, удовлетворяющая спрос и предназначенная для продажи на рынке. Товар банка специфичен - это банковские услуги: операции с деньгами и ценными бумагами, посреднические операции и консультационные услуги финансового характера.
Типы банковских услуг предоставляемые банком:
· Стратегические - позволяют клиенту банка разработать и достичь существенных стратегических преобразований в характере, направлениях и масштабах деятельности; обеспечение ресурсов для финансирования научных исследований и развития стратегически важных отраслей; поддержание покупательной способности и валютного курса национальной денежной единицы, выдача и аннулирование банковских лицензий; объявление банкротства.
|
|
|
· Текущие - позволяют клиенту банка оптимальным образом добиться целей, поставленных в годовом плане; контроль за соблюдением нормативов; учет векселей; информирование правительства; денежное обращение; необеспеченный кредит; операции на денежном рынке; депозитные счета; бюджетные счета; чековый клиринг.
· Оперативные - позволяют клиенту банка подготовиться и быстро решить незапланированные проблемы; поддержание валюты; действия по обеспечению надзора; залог ценностей; обеспеченный кредит; страхование жизни; страхование кредитов; факторинг; лизинг.
· Специальные - позволяют клиенту получить профессиональную помощь в непредвиденных кризисных ситуациях; гарантии по банкнотам; поддержка банка; подбор руководящих кадров; вторичные закладные; объем страховой ответственности; продажа услуг.
Оказание банковских услуг связано с использованием денег в различных формах (наличные, безналичные деньги и расчеты), большинство банковских услуг имеет протяженность во времени: сделка, как правило, не ограничивается однократным актом, устанавливаются более или менее продолжительные связи клиента с банком.
Основой для выхода банковской услуги на рынок должны быть стратегия и политика банка, разработанные на основе информационных и аналитических материалов, подготовленных маркетинговым подразделением банка.
Маркетинг становится одним из важных стратегических факторов успеха в банковском деле наряду с общим управлением, финансами и технологией. Вначале банки рассматривали маркетинг лишь как средство изучения спроса, стимулирования и привлечения клиентов. Банки обзавелись собственными маркетинговыми службами, системами сбора и обработки информации, разрабатывают и контролируют программы маркетинга.
Успешно функционирующая система маркетинга в банке включает следующие основные элементы: банковские продукты (услуги), сбыт, рынок, цены, продвижение.
Сущность маркетинга - производить и продавать нужно только то, что требуется рынку, а не навязывать покупателю то, что уже произведено. Такая постановка вопроса создает определенные трудности для организации маркетинговой деятельности в банковском секторе.
|
|
|
Особенности маркетинга в банковской сфере обусловлены не только тем, что он способствует развитию банковской деятельности, обеспечивая эффективное использование денежных ресурсов, но и спецификой денежного оборота, который является объектом всей банковской деятельности. Из этого следует, что маркетинг в банковской сфере должен быть направлен в первую очередь на ускорение денежного оборота.
В конечном счете маркетинг в банковской сфере должен быть направлен на сбор информации, ее анализ, проведение маркетинговых исследований и подготовку предложений коммерческим службам банка относительно развития банковских услуг и ценовой политики.
Банковский маркетинг имеет особенности, в значительной мере характерные для маркетинга в сфере услуг. Суть концепции маркетинга в сфере банковских услуг может быть определена следующим образом: потребитель (клиент) должен быть удовлетворен уровнем обслуживания данного банка и пользоваться его услугами в дальнейшем. Это означает, что имеет место более высокий по сравнению с конкурентами уровень обслуживания.
Необходимо учитывать, что клиент во многом выступает не только как потребитель, но и как прямой и непосредственный участник процесса оказания услуги. Так, при финансовом консультировании он должен предоставить нужную информацию, сформулировать интересующую его проблему, в ряде случаев совместно с консультантом обсудить возможные варианты решений, обеспечить реализацию оптимального из них и получить нужный результат.
Потребители составляют главную часть внешней среды банка, которая может быть подразделена на микросреду и макросреду, где происходит согласование запросов клиентов и возможностей банка и осуществляется маркетинговая деятельность.
Внешняя среда маркетинга характеризует факторы и силы, внешние по отношению к маркетингу, которые влияют на возможности банка устанавливать и поддерживать успешное сотрудничество с потребителями. Эти факторы и силы неподвластны прямому управлению со стороны банка. Существует также и внутренняя микросреда банковского маркетинга, т.е. деятельность остальных подразделений банка, интересы и возможности которых также следует принимать во внимание.
Маркетинговые службы банка должны постоянно исследовать внешнее окружение и внутреннюю деятельность банка, в частности:
· потребности и степень удовлетворенности клиентов банка, обеспечивающих основную долю его ресурсов за счет остатков на расчетных счетах, депозитах, межбанковских кредитов, вкладов и т.д. с выделением элитной группы;
· клиентов банков, на которых приходится основной объем активных операций банка (в частности, кредитование). На каждого клиента ведется своя "кредитная история".
Основные группы клиентов банка - это физические лица, предприятия, органы власти. Поскольку потребности клиентов меняются, очень важно постоянно поддерживать контакты с клиентами, организуя встречи, беседы, опросы, анкетирование. На мотивацию индивидуальных клиентов сильное влияние оказывает состояние экономики. Так, инфляция заставляет людей искать способы защиты своих средств, и естественно, интерес к банкам резко возрастает. В то же время крупные предприятия большое значение придают репутации банка за рубежом, опыту осуществления международных операций, наличию развитой филиальной сети.
Обычно конкурентами банка на рынке банковских услуг являются три стратегические группы: банки, расположенные на той же территории; крупные, а также специализированные банки из других регионов, формирующие филиальные сети; разнообразные небанковские финансовые учреждения.
Маркетинговые службы банка собирают информацию о потребителях банковских услуг на рынке действия банка, о клиентах банка, об удовлетворении их интересов структурами банка и его сотрудниками, осуществляющими непосредственный контакт с клиентами, о путях и средствах продвижения услуг, имидже банка и его эффективности.
Источниками маркетинговой информации могут быть:
· Финансовые рынки (банки, инвестиционные компании, страховые, пенсионные фонды, биржи, аукционы, конкуренты);
· Государственные учреждения (правительство, Центральный банк, налоговые, таможенные службы, комитет статистики и т.д.);
· СМИ;
· Результаты деятельности структур банка, контактирующих с клиентами.
Наиболее традиционная схема маркетинговых исследований заключается в следующем:
· определяется доля рынка, обслуживаемая банком, в том числе по привлекаемым и размещаемым средствам. Важным моментом при этом для определения перспектив развития банка является структуризация - по источникам, формирующим пассивную часть баланса банка (в отраслевом, территориальном разрезе и т.д.), и по направлениям вложения средств (использование активной части баланса банка - по тем же параметрам);
· определяется доля рынка по конкретной услуге в сравнении с конкурентами;
· обрабатывается демографическая информация, при необходимости составляется модель тенденции демографического развития клиентуры.
Конкуренция заставляет банки бороться за каждого клиента исходя из знаний его потенциальных потребностей и возможностей и, главное, определять мотивацию клиентов банка при пользовании его услугами или при переходе на обслуживание в другой банк.
Классификация клиентуры составляет информационную основу для индивидуального подхода к клиенту с учетом его потребностей и традиций.
При исследовании необходимо учитывать также основные оценочные показатели, которые клиенты предъявляют к банкам:
· достаточность капитала и прочность положения на рынке;
· возможность осуществлять оперативные платежи за рубежом;
· удобное территориальное расположение;
· возможность открытия валютного счета;
· возможность получения кредитов.
Банки, удовлетворяющие этим требованиям, имеют масштабную и состоятельную клиентуру. Их задача - закрепить за собой этих клиентов посредством совершенствования обслуживания, предоставления новых услуг.
Деятельность маркетинговой службы банка является отправной точкой для изучения подходов к работе с кадрами, совершенствования предоставляемых услуг, трансформации деятельности в соответствии с изменяющимися запросами рынка.
В своей деятельности маркетинговые службы банка действуют исходя из выбранной ими концепции.
Концепция маркетинговой деятельности - это ориентированная на потребителя целевая философия и стратегия банка. Она основывается на анализе всех показателей, влияющих на финансово-кредитную систему в целом и банка в частности. На базе маркетинговой концепции формируются предложения относительно оптимизации деятельности банка и в последующем проводится комплексное планирование его внутренней и внешней деятельности.
В зависимости от характеристик банка (размер, специфика деятельности, учредители) и его целей и задач выбирается маркетинговая концепция, которая принимается за основу до изменения важнейших показателей на рынке, заложенных в расчеты при ее выборе. Часть банков применяют определенную маркетинговую концепцию на протяжении нескольких лет. Однако это могут себе позволить надежные и консервативные банки, которые имеют значительные собственные средства и ресурсы которых не будут подвержены изменениям даже при спаде экономики и политической нестабильности. Другие банки оперативно меняют свою концепцию в зависимости от динамики внешних и внутренних факторов. В то же время необходимо отметить, что на практике ни одна концепция в чистом виде не встречается.
Рассмотрим концепции маркетинга, которые могут использоваться в банковском предпринимательстве.
. Производственная концепция, или концепция совершенствования банковских технологий: поскольку клиенты при выборе банка ориентируются на доступные услуги, имеющие невысокую цену, банки предлагают преимущественно традиционные услуги, имеющие высокую эффективность (прибыльность).
Данную концепцию банки выбирают, если основная часть реальных и потенциальных клиентов банка имеет невысокие доходы; спрос на банковские услуги равен предложению или превышает его; на основе роста клиентской базы сокращаются условно постоянные расходы банка, что позволяет выделять средства для увеличения доли отдельных услуг банка на рынке.
Усилия руководства банков, придерживающегося производственной концепции маркетинга, должны быть направлены прежде всего на исследование мотивации клиентов при выборе банка, причин, побуждающих клиентов предпочесть услуги другого банка, и на подготовку предложений по росту клиентской базы банка на основе совершенствования банковских технологий.
. Продуктовая концепция, то есть концепция совершенствования банковских услуг привлечение клиентов к тем услугам банка, которые по своим характеристикам и качествам превосходят аналоги конкурентов и тем самым предоставляют потребителям большие выгоды. Банки в этом случае направляют немалые усилия на повышение качества предоставляемых услуг. Чаще всего продуктовой концепции придерживаются банки и финансово-кредитные институты, предоставляющие услуги, которые отличаются индивидуальностью, иногда уникальностью и высокой ценой (лизинговые, аудиторские услуги). Продуктовая концепция маркетинга базируется на качественных характеристиках уровня предоставляемых банковских услуг; учете политической и экономической конъюнктуры, влияющей на качество услуг; снижении риска при предоставлении банковских услуг.
. Торговая концепция, или концепция интенсификации коммерческих усилий активная информация и реклама банковских услуг на основе маркетинговых исследований с целью обеспечения необходимого уровня привлечения клиентов и роста объема реализации услуг. Типичным приемом этой концепции является активное создание банками страховых компаний, пенсионных фондов, лизинговых компаний с целью привлечения клиентов комплексным обслуживанием, включая нетрадиционные услуги,, консультации в различных областях бизнеса и т.д. Для реализации этой концепции банки создают многофункциональную службу маркетинга. Ее цели преимущественно являются среднесрочными: завоевать внимание потребителей банковских услуг, в частности за счет проведения более агрессивной по сравнению с конкурентами рекламной кампании и активной личной продажи.
. Традиционная маркетинговая концепция: рост объема потребления банковских услуг можно обеспечить в основном после анализа потребностей и мотиваций спроса отдельных социальных групп населения или контактных аудиторий на эти услуги и разработки на этой основе адресного предложения по продвижению банковских услуг. Иными словами, маркетинг должен начаться с анализа спроса и предложения на ту или иную банковскую услуг, и только после этого составляются предложения и программы по их продвижению.
Банки, придерживающиеся традиционной маркетинговой концепции, чаще чем другие имеют свой "товарный знак" или девиз, а также предоставляют полный комплекс банковских услуг.
Таким образом, банковским маркетологам необходимо осваивать самые современные приемы и методы управления маркетинговой деятельностью, что позволит радикально изменить сложившуюся кризисную ситуацию как в экономике в целом, так и на рынке финансовых услуг в частности.
Планирование маркетинга банковских услуг
К общим функциям банковского менеджмента относят планирование, организацию, регулирование, координацию, стимулирование, учет, анализ, контроль. Планирование - одна из четырех важнейших функций менеджмента. Оно дает начало управленческому процессу, устанавливает цель, перспективу, необходимые пропорции. Функция организации позволяет реализовать планы путем установления определенной последовательности выполнения операций, выбора методов и средств.
Успеха в реализации функции планирования не добиться без соответствующей мотивации, равно как и без контроля за выполнением плана.
Формальное планирование может принести существенную пользу банкам. Оно требует четкой постановки задач и установления приоритетов, обеспечивает единство общей цели внутри организации и способствует строгой координации усилий по избранным направлениям. Формальное планирование значительно уменьшает риск принятия неверных решений, повышает готовность банка к внезапным изменениям рыночной ситуации. Особую значимость банковское планирование приобретает в условиях усиливающейся банковской конкуренции и при стремлении банков повысить эффективность своих операций. Не только план как формальный документ, но и сам процесс планирования побуждает руководство заглянуть в будущее, распознать проблемы и найти способы их решения.
Важность планирования признается сейчас многими банками мира. Опыт показывает, что от времени, затраченного на планирование, зависит продолжительность работ, ее качество. Если период планирования короткий, то увеличивается продолжительность работы и больше получается брака. Недостатки планирования, обусловленные преобладавшим ранее централизованным авторитарным стилем управления в банках, не должны быть причиной отказа от составления банковских планов в России. Необходимость банковского планирования диктуется сейчас особенностями наших финансовых рынков.
В связи с тем, что планирование является многоуровневой деятельностью, различают следующие виды планирования:
. Стратегическое планирование;
. Тактическое планирование;
. Финансовое планирование.
Стратегическое планирование - это деятельность верхнего уровня. Она отражается в идеях, концепциях, задачах, подходах. Стратегическое планирование формулирует широкие идеи и цели, развивает стратегии (определяет пути и средства достижения целей). Благодаря стратегическому планированию определяется перспектива развития учреждения, разрабатывается концептуальная основа для принятия решений в части будущих рынков, продукции, структуры, прибыльности и профиля риска банка. Но стратегический план не отличается подробностью. В нем даются ответы на вопросы: "кто?", "что?" и "как?" (Кто будут наши клиенты? Что за продукцию и услуги банк будет им предлагать? Как банк удовлетворит потребности рынка?).
Роль стратегического планирования неоднозначна в разной среде. Если условия мало меняются, то роль его незначительна. Достаточно внести небольшие коррективы, и прежний успех в банковской деятельности обеспечен. Роль стратегического планирования возрастает в следующих ситуациях:
· если среда быстро меняется, особенно после длительного периода стабильности;
· если банки должны изменить конкурентную позицию и финансовый профиль, пытаясь диверсифицировать операции по традиционному бизнесу и внедрить операции по новому бизнесу;
· если банк реконструировался и намерен изменить характер своих рынков, операций и управления.
Тактическое планирование ориентируется на конкретные мероприятия, представляет собой второй уровень планирования. Оно реализуется в форме конкретного плана действий (мероприятий) для достижения конкретной цели и является поддержкой стратегического плана.
На третьем уровне планирования осуществляется финансовое планирование и разработка бюджетов, где определяются финансовые показатели для конкретизации целей, стратегий и заданий плана. Эти показатели служат надежным средством контроля за показателями деятельности банка в предстоящем году.
Процесс составления бюджета является неотъемлемой частью процесса управления риском, потому что он определяет целый ряд оперативных параметров и границ (стандартов) для всех подразделений, на основании которого может осуществляться ежедневный мониторинг. Отклонение от норматива, определенного в бюджете, сигнализирует о том, что риск банка может отклониться от приемлемого в бюджетном году уровня.
Бюджет разрабатывается сверху вниз или снизу вверх. В первом случае финансовые задачи и оперативные задания для подразделений разрабатывает руководство банка, а подразделения в соответствии с этими заданиями определяют свои бюджеты и направляют руководству. При втором подходе руководство разрабатывает только общие направления, в рамках которых подразделения составляют свои планы на предстоящий период и представляют для просмотра и обсуждения руководству. Обсуждение ведется вместе с линейными руководителями подразделений, и после этого бюджет принимает конкретную форму.
Первый подход бывает эффективным в таких ситуациях, когда учреждение должно очень быстро реагировать на изменения внешней среды или банку нужно пересмотреть свои действия при сохранении прибыльности операций.
При планировании сверху вниз обеспечивается большая привлеченность персонала банка к разработке конечных целей деятельности. Но при таком планировании необходим справедливый подход руководства к нуждам всех подразделений. В противном случае будет нарушено нормальное сотрудничество линейных руководителей подразделений и руководства банка в целом.
Поскольку показатели бюджета являются инструментом управления, необходим мониторинг бюджета. Для наблюдения за бюджетом составляются ежемесячные или ежеквартальные отчеты, на основе которых выявляются и анализируются причины расхождений, намечаются корректирующие меры.
Процесс составления стратегических и оперативных планов может идти параллельно. В ряде случаев стратегическое планирование опережает оперативное. Стратегические (долгосрочные) планы разрабатываются независимо от ежегодного оперативного планирования. Исследование стратегии банка часто является ответом на необходимость важных перемен в банке, на изменение в перспективе внешней среды, реакцией на изменение текущей и перспективной ориентации банка. Процесс стратегического планирования, по мнению многих банков, должен быть постоянным. Он не ограничивается составлением пятилетних и десятилетних планов. Эти планы должны постоянно обновляться в cвязи с неустойчивостью рынка, постоянными изменениями на финансовых рынках. Следовательно, процесс стратегического планирования является неизбежным компонентом постоянной управленческой практики банка. Между стратегическими и оперативными планами следует установить связи. Многие компоненты этих планов должны быть идентичны. В практике нередко стратегические планы являются всего лишь экстраполяцией краткосрочных или текущих тенденций. Но иногда в них заложен более радикальный подход. Управление процессом планирования в банке могут осуществлять комитет по управлению, рабочая группа или специальный отдел планирования, создаваемый на постоянной основе. Когда разрабатывается первый план учреждения или предполагается пересмотр процесса планирования и стратегии банка, то активную роль в планировании играют консультанты.
Планирование лежит на ответственности руководства, а также линейных руководителей на уровне подотделов и более мелких подразделений. Они переводят корпоративные стратегии и финансовые задачи на язык рыночных приоритетов, связанных с конкретным направлением их деятельности.
На уровне банка в целом планирование начинается с определения главной цели и постановки конкретных задач в увязке с имеющимися возможностями и ресурсами. На уровне структурных подразделений цели, задачи, стратегии, рыночные приоритеты сравниваются с корпоративной стратегией с тем, чтобы в рамках общих оперативных планов банка увязать банковские интересы и интересы подразделений.
В составлении оперативного плана принимают участие все подразделения. Процесс планирования носит интенсивный характер, характеризующийся многочисленными возвращениями, повторениями операций, пересмотром решений и т.д.
Стратегическое планирование - это сущностная составная часть процесса стратегического управления банковской деятельностью. Его результатом является установление долгосрочных целей и выработка планов текущей деятельности, направленных на их достижение.
2. Анализ маркетинговой деятельности ОАО "Петрокоммерц"
2.1 Характеристика ОАО "Петрокоммерц"
Банк "Петрокоммерц" основан в 1992 году, является универсальным кредитно-финансовым институтом, оказывающим широкий спектр услуг корпоративным клиентам, малому и среднему бизнесу, частным клиентам, VIP-клиентам, включая инвестиционно-банковское обслуживание.
В основе взаимоотношений Банка с клиентами лежит принцип партнерства, предполагающий баланс интересов Банка и клиента. Предлагая широкий спектр финансовых продуктов - от стандартных до эксклюзивных, Банк ориентируется на построение программ долгосрочного взаимовыгодного сотрудничества.
Банк "Петрокоммерц" входит в число крупнейших банков Российской Федерации и обладает разветвленной региональной сетью, представленной в 29 субъектах Российской Федерации и в настоящее время насчитывающей 18 филиалов, 1 434 банкомата, 7 346 терминалов.
В состав Банковской группы "Петрокоммерц" входит ПАО "Банк Петрокоммерц-Украина".
Банк "Петрокоммерц" является одним из стратегических активов Группы "ИФД КапиталЪ", созданной в 2003 году в качестве группы финансовых компаний и в настоящее время представляющей один из крупнейших диверсифицированных холдингов, активы которого представлены в нефтегазовой индустрии, секторе банковских и финансовых услуг, строительстве, химической промышленности, масс-медиа и высоких технологиях.
В 1998 году Банк "Петрокоммерц" был определен "опорным" финансовым институтом крупнейшей нефтяной компании России - ОАО "ЛУКОЙЛ", и в настоящее время является основным расчетным банком Группы "ЛУКОЙЛ" в рублевой зоне, осуществляя расчетно-кассовое обслуживание, конверсионные операции, обслуживание в рамках комплекса услуг, а также ведение зарплатных проектов для сотрудников группы.
Финансовая надежность и стабильность Банка "Петрокоммерц" подтверждается высокими кредитными рейтингами ведущих международных и национальных рейтинговых агентств: Standard & Poor`s, Moody`s Investors Service, Moody’s Interfax, "Эксперт РА", "Рус-Рейтинг".
Банк "Петрокоммерц" уделяет особое внимание поддержанию высокого качества активов, эффективному управлению рисками и издержками. Cистема контроля рисков Банка "Петрокоммерц" прошла сертификацию независимого рейтингового агентства "Эксперт РА", по итогам которой 07 октября 2013 года системе контроля рисков Банка присвоен наивысший рейтинг.
Банк "Петрокоммерц" отличает постоянное стремление к совершенствованию, повышению качества облуживания и удобства предоставляемых услуг для клиентов. Успешность прилагаемых усилий находит отражение в наградах, присуждаемых экспертным сообществом, и оценках наших клиентов.
Банк "Петрокоммерц" возглавил рейтинг кредитных организаций, предоставляющих наиболее привлекательные условия рефинансирования розничных кредитов, составленный порталом Банки. ру - одним из крупнейших банковских ресурсов Рунета
В октябре Банк "Петрокоммерц" вошел в топ-10 самых надежных крупнейших российских банков, по версии делового журнала "Профиль".
Банк "Петрокоммерц" включен в реестр банков - участников системы обязательного страхования вкладов (№ 420), является полноправным участником ведущих профессиональных организаций и ассоциаций.
Для осуществления банковских операций и операций на финансовых рынках Банк "Петрокоммерц" обладает всеми необходимыми лицензиями.
Аудитором выступает одна из крупнейших международных аудиторских компаний: Закрытое акционерное общество "ПрайсвотерхаусКуперс Аудит".
В текущем периоде Банк "Петрокоммерц" продолжает развивать основные направления своей деятельности, совершенствовать и модернизировать бизнес-процессы, банковские продукты и услуги.
Как и прежде, Банк занимает сильные позиции среди частных банков по объему выданных кредитов и привлеченных средств, включая средства физических лиц. Основными факторами конкурентоспособности Банка являются: квалифицированные акционеры; сильная управленческая команда; значимый в масштабах российского рынка объем бизнеса; развитые компетенции в сфере обслуживания ключевых клиентских групп - крупных и средних корпоративных клиентов, премиального сегмента физических лиц, сотрудников корпоративных клиентов; взвешенная политика регионального развития, обеспеченная эффективной системой управления издержками и высокой долей филиальной сети в бизнесе Банка; эффективная система управления рисками; безупречная репутация на банковском рынке.
Капитализация Банка находится на высоком уровне: по состоянию на 01.01.2013 г. собственные средства (капитал) составили 22,1 млрд. руб., а показатель достаточности капитала (норматив Н1) - 15,5%, что в 1,5 раза превышает установленное регулятором минимально допустимое значение.
Основной деятельностью Банка являются ссудные и расчетные операции, доходы от которых составили 82% валовой прибыли Банка по состоянию на 01.01.2013 (80% на 01.01.2012). В результате влияния таких рыночных тенденций, как снижение процентных ставок и сужение процентной маржи, по итогам отчетного периода произошло снижение процентных доходов Банка. По состоянию на 01.01.2013 г. Процентные доходы составили 15,2 млрд. руб., чистые процентные доходы - 6,8 млрд. руб., чистая проц
|
|
|
