 |
Анализ распределения и продвижения
|
|
|
|
Распределение товаров и услуг среди потребителей - один из важнейших элементов комплекса маркетинга в банковской сфере. Традиционным для банков является доставка услуг клиентам при помощи банковских отделений. Среди них следует выделить универсальные (оказывающие все или почти все банковские услуги) и специализированные (работающие с определенными видами банковских услуг).
Самое большое место в создании медиа-образа банка "Петрокоммерц" отведено рекламе на телевидении. Информация о банке демонстрируется на центральном канале России, на других государственных каналах, а также на региональном телевидении. К тому же банк являлся спонсором различных развлекательных телепередач, например "КВН".
Второе место занимает наружная реклама. Банк имеет 18 региональных филиалов, соответственно в каждом городе имеются щиты с информацией о банке и рекламного содержания. А также банк "Петрокоммерц" располагает дочерними банками: ОАО Комирегионбанк "Ухтабанк" (Республика Коми), Ставропольпромстройбанк-ОАО (Ставропольский край), ЗАО "Банк Петрокоммерц-Украина" (Украина), КБ "UNIBANK" А.О. (Республика Молдова). В городах, где расположены филиалы дочерних компаний, также организована наружная реклама.
По исследованиям аналитиков, которые проводятся уже достаточно давно, известно, что реклама на телевидении уже начинает показывать снижение своей эффективности. Наблюдается определённый спад интереса, т.к. этот вид продвижения уже порядком "поднадоел" контактным аудиториям. Поэтому сейчас разворачивается борьба не за эфирные минуты на ТВ, а за квадратные сантиметры на городских рекламных щитах.
|
|
|
В период интенсивного развития банковской системы реклама финансовых услуг все чаще становится предметом различных исследований, проводимых с целью повышения эффективности рекламных кампаний. Действительно, когда пакет предоставляемых различными банками услуг все более унифицируется, а разница в уровнях сервиса различных банков становится все менее очевидной, реклама, влияющая на восприятие бренда банка, становится основным инструментом привлечения новых клиентов. А ее планирование и размещение в различных медиа требует тщательной подготовки информационной базы. Наиболее объективным из всех методов проведения исследований является комплексный статистический анализ количественных показателей. В отличие от анализа нечисловой информации, полученной в результате проведения фокус-групп или глубинных интервью, он позволяет, опираясь на конкретные экономические показатели, составить суждение о сложившихся взаимосвязях, тенденциях и процессах, происходящих в банковской рекламе в условиях информационной ограниченности.
Анализируя динамику выходов банковской рекламы в основных медианосителях видно, что лишь печатная реклама, сдавшая свои позиции еще в 2002 году, остается, по мнению банков-рекламодателей, менее перспективным средством рекламы. Это объясняется более узким охватом печатными изданиями массовой аудитории на фоне того, что банковские услуги становятся все более востребованными широкими слоями населения. Все остальные медиа показывают положительную динамику уже на протяжении довольно длительного времени. Так наружная реклама, захватившая в 2002 году лидирующие позиции стремительным приростом более чем на 160%, по сравнению с 2001 годом, остается фаворитом рекламодателей до сих пор. Радио, второй по количеству выходов медианоситель, важным отличием которого является тот факт, что, несмотря на все банковские и политические кризисы, он каждый год показывает только положительные темпы роста: когда-то большие, когда-то не очень, но динамика всегда положительная.
|
|
|
Банк "Петрокоммерц" взял за 100 % бюджет на программу продвижения и распределил по всем средствам воздействия.
Особенно важная составляющая политики продвижения банка является пропаганда, она создает положительный имидж банка в глазах потенциальных потребителей без прямого контакта с ними, а значит, 66,5 % бюджета. Реклама не менее важная часть программы продвижения - 20,6 %, личные продажи и стимулирование сбыта соответственно 10,5 % и 2,4 %
Таблица 1 - Структура комплекса продвижения банка
| Наименование средств воздействия на потребителя | Размер вложений (руб.) | Итого (руб.) | |||
| 1 квартал | 2 квартал | 3 квартал | 4 квартал | ||
| 1. Реклама | 220800 | 180300 | 220800 | 180300 | 802200 |
| 2. Пропаганда | 648750 | 648750 | 648750 | 648750 | 2595000 |
| 3. Личная продажа | 100700 | 100700 | 100700 | 100700 | 402800 |
| 4. Стимулирование сбыта | 25000 | 25000 | 25000 | 25000 | 100000 |
| Итого | 995250 | 954750 | 995250 | 954750 | 3900000 |
анализ является, одним из наиболее известных и распространенных качественных методов проведения стратегического анализа.
Привлекательность и популярность данного метода связана, с одной стороны, с его простотой, универсальностью и доступностью, с другой - с возможностью комплексного взгляда на компанию и ее деловую среду.- это аббревиатура начальных букв английских слов:
Strengths - сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.
Weaknesses - слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.
Opportunities - возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.- угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.
Таким образом, SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.
|
|
|
Цель SWOT-анализа - сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.
Задачи SWOT-анализа:
. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;
. Выявить возможности и угрозы внешней среды;
. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;
. Сформулировать стратегию развития предприятия.
Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание. Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.
Таблица 2 - Матрица SWOT-анализа ОАО Банк "Петрокоммерц"
| S - Сильные стороны: Высокое качество обслуживания; Высококвалифицированный персонал Система контроля качества; Скорость реакции управления на изменения во внешней среде; Четкость разделения полномочий и функций; Репутация банка; Уровень цен. | O - Возможности: совершенствование технологий; предложение о сотрудничестве со стороны; высокий потенциал развития дистанционного банковского обслуживания; изменение покупательских предпочтений |
| W - Слабые стороны: Доля рынка; Расходы по стимулированию сбыта; Расходы по подготовке или переподготовке персонала; Новые банковские услуги. | T - Угрозы: Появление новых банковских учреждений на рынке; Рост темпов инфляции; Изменение уровня цен; Увеличение конкурентных преимуществ. |
|
|
|
Согласно проведенному исследованию можно сделать вывод, что в целом, банк находится в стабильном состоянии на рынке. Но для улучшения своего положения необходимо улучшить качество услуг и расширить ассортимент предложений. Расходы на рекламу должны, значительно возрасти. Поэтому нужно выбрать предложения по совершенствованию маркетинговой деятельности банка "Петрокоммерц".
Анализ конкурентов
Финансовым, и стратегическим целям отдается приоритет, трудности возникают, когда приходится выбирать между действиями, связанными с улучшением краткосрочных финансовых показателей, и действиями по упрочению положения банка в долгосрочной перспективе. Как известно, коммерческие банки в своей текущей деятельности ориентируется на три основные цели: максимизация прибыли, минимизация убытков и поддержание достаточной ликвидности. Искусство управления банком заключается в умелом маневрировании между этими ориентирами, предъявляющими часто противоположные требования к принимаемым решениям. В условиях интенсификации конкуренции, которая в последнее время все ярче проявляется на российском банковском рынке, задача банковских менеджеров еще более усложняется. В указанную триединую целевую установку добавляется по крайней мере еще одна цель - завоевание и удержание достойного места на рынке.
Как правило, любой коммерческий банк (за исключением банков, созданных для решения сиюминутных задач) стремится к усилению своей позиции на рынке вплоть до монополизации отдельных его сегментов, поскольку принято считать, что завоевание более высокого положения на рынке позволяет получать больше прибыли.
Однако, такое соотношение между конкурентной позицией и прибыльностью банка достигается лишь в конечном счете. В краткосрочном же периоде действия банка, направленные на улучшение конкурентной позиции, зачастую входят в противоречие с вышеназванной триединой целевой установкой. Рассмотрим, как может влиять на прибыльность, надежность и ликвидность банка повышение его конкурентоспособности.
Соотношение "конкурентоспособность-прибыльность". Получение существенных конкурентных преимуществ на рынке чаще всего связано либо с сокращением текущих доходов (когда преимущества достигаются за счет снижения цен), либо с увеличением затрат долговременного характера (большинство неценовых преимуществ связано с дополнительными расходами, например: строительство нового филиала, приобретение более современного оборудования, расширение рекламной кампании и т.п.). Поскольку конкурентные преимущества, подобно товарам и услугам, имеют определенный жизненный цикл, то для удержания завоеванной конкурентной позиции банка и выхода на новые рубежи постоянно будут требоваться все новые и новые затраты. Может случиться так, что большая часть прибыли, получаемой от расширения рынков сбыта, будет реинвестироваться в мероприятия по укреплению конкурентной позиции.
|
|
|
Правда, не всегда конкурентные преимущества сопровождаются сокращением прибыльности. Наиболее весомые конкурентные преимущества, обладающие длительным жизненным циклом, достигаются как раз не за счет экстенсивного развития банка, а за счет повышения эффективности использования имеющихся у банка ресурсов. Это включает уменьшение стоимости привлечения денежных ресурсов и ускорение их оборачиваемости; сокращение непроизводительных расходов; снижение издержек за счет внедрения новой техники и технологий и повышения производительности труда; улучшение качества менеджмента путем повышения квалификации высшего и среднего руководящего звена, изменения организационной структуры банка, создания эффективной системы управления информационными потоками и т.п. К сожалению, многие из указанных преимуществ, недоступны большинству российских банков. Банки, обладающие достаточной финансовой мощью, предпочитают вкладывать деньги в строительство новых филиалов, расширение штата, неоправданное увеличение компьютерного парка, дорогостоящую рекламу.
Первый компонент анализа - диагностирование целей конкурентов (и критериев достижения этих целей) - важен по многим причинам. Знание целей позволяет выявить степень удовлетворенности конкурентов их текущей позицией и финансовыми результатами и тем самым определить вероятность изменения ими стратегии и характер реакции на внешние события или действия других банков.
Важность анализа целей конкурентов определяется тем, что он помогает избежать стратегических действий, которые послужат угрозой для конкурентов в достижении их целей и тем самым вызовут резкое столкновение.
Второй важнейший компонент анализа конкурентов - выявление представлений каждого конкурента, которые делятся на две основные категории:
· представления конкурента о себе;
· представления конкурента о банковской системе и других банках.
Каждый банк действует исходя из тех или иных представлений о ситуации, в которой он находится. Например, банк может видеть себя в качестве социально ответственной организации, лидера банковской системы, обладателя лучшей системы обслуживания клиентов и т.д. Эти представления о собственной ситуации определяют поведение банка и его реакцию на события.
Представления конкурента о собственной ситуации могут быть верными или неверными. Если они неверны, возникает многообещающее стратегическое средство воздействия. Например, если конкурент считает, что пользуется самой большой лояльностью потребителей на рынке банковских услуг, что в действительности не так, то провокационное снижение цен может послужить эффективным средством укрепления позиций.
Конкурент может решить не проводить ответное снижение цен, считая влияние цен на его долю рынка слабым, и убедится в том, что теряет свои позиции, не успев осознать ошибочность своих представлений.
Исследование представлений всех типов помогает выявить отклонения, или мертвые зоны, мешающие восприятию менеджерами их окружения. Мертвые зоны - это пространства, где конкурент либо вовсе не видит значимые явления (например, стратегические действия), либо воспринимает их неверно или слишком медленно. Обнаружение таких мертвых зон поможет банку определить действия, которые с наименьшей вероятностью вызовут немедленную ответную реакцию противодействия или реакция на которые не будет эффективной.
Третьим компонентом анализа конкурентов является составление аналитических документов о текущей стратегии каждого конкурента. Стратегию конкурента наиболее целесообразно рассматривать как основные направления его политики в каждой функциональной сфере бизнеса и способы осуществления взаимосвязей этих функций. Такая стратегия может быть как явной, так и скрытой, но она всегда существует в той или иной форме.
Реалистичная оценка потенциальных возможностей каждого конкурента является заключительным диагностическим этапом анализа конкурентов. Цели, представления и текущая стратегия конкурента воздействуют на вероятность, сроки, характер и интенсивность его ответных действий. Преимущества и слабые стороны конкурента определяют его способность инициировать стратегические действия или отвечать на такие действия, а также реагировать на события, происходящие в банковской системе и за ее пределами.
Проведя анализ будущих целей, представлений, текущих стратегий и потенциальных возможностей конкурента, мы можем приступить к поиску ответов на ключевые вопросы, дающих возможность составить характеристику вероятных ответных действий конкурента.
Масштаб и серьезность действий. Анализ целей и потенциальных возможностей конкурента может быть использован для оценки ожидаемого масштаба его вероятных действий. Кроме того, важно оценить, каким может быть выигрыш конкурента от этих действий.
Поскольку конкуренты будут отвечать контрмерами на действия, предпринимаемые банком, его стратегия включает выбор наилучшего поля битвы. Оно представляет собой определенные сегменты рынка или направления стратегии, к конкуренции в которых соперники хуже подготовлены и в которых менее энергичны или более всего стеснены. Идеальный вариант состоит в том, чтобы найти стратегию, на которую конкуренты не имеют возможности ответить при их нынешнем положении.
Другая ключевая концепция стратегии, вытекающая из анализа конкурентов, состоит в создании для них ситуации противоречивых стимулов или целей. Такая стратегия означает нахождение действий, сопротивление которым, даже возможное и эффективное, нанесет ущерб общей позиции конкурента.
Анализ каждого значимого существующего и потенциального конкурента может быть использован как важный исходным материал для прогнозирования будущей ситуации в банковской системе в целом. С помощью сведения воедино данных, полученных на основе проведенного анализа, и моделирования вероятных действий всех конкурентов, их возможной ответной реакции на изменения и взаимодействия друг с другом.
Поиск ответов на вопросы о конкурентах порождает огромную потребность в информации. Данные о конкурентах могут поступать из различных источников: публикуемых отчетов, речей представителей менеджмента, деловой прессы, работников системы продвижения, общих для банка и конкурента клиентов, оценок со стороны технического персонала банка, информации, собираемой у бывших менеджеров и других сотрудников конкурента, и пр. Как правило, все данные, необходимые для проведения анализа конкурентов, не могут быть собраны сразу и целиком. Они обычно не приходят потоком, а накапливаются постепенно, и для сведения их воедино необходимо время, чтобы получить полную картину о ситуации конкурента.
Очевидно, чтобы получить данные для всестороннего анализа, одной упорной работы недостаточно. Эффективный сбор информации требует организованного механизма - своего рода системы конкурентной разведки. Элементы этой системы могут изменяться в зависимости от конкретных нужд банка, возможностей персонала, интересов и способностей менеджмента.
Следовательно, недостатками ОАО Банк "Петрокоммерц" являются:
недостаточное и низкое качество обслуживания (в том числе и техническое) большого количества клиентов;
отсутствие гарантий безопасности вкладов населения;
в СМИ и на сайте банка не было найдено информации о наличии страхования вкладов и наличности, находящихся в банке.
Для эффективной работы в условиях современных рынков банк, прежде чем выбрать стратегию развития должен точно оценить состав рисков, которые будут сопровождать тот или иной вид деятельности, определить тактику действий в случае, если события на рынке будут развиваться в неблагоприятную для него сторону. Все риски, принятые на себя банком должны находиться в жестокой системе управления, не допускающей нарушений политики банка.
Для достижения целей банка "Петрокоммерц" необходимо конкретное и хорошее знание условий конкуренции на рынке в сопоставлении с конкурентными возможностями банка. Основная цель анализа конкурентоспособности состоит в том, чтобы путем сопоставления позиций банка и возможностей конкурентов выявить сравнительную значимость факторов конкурентоспособности, определить место и возможности банка "Петрокоммерц" в конкурентной борьбе.
Таблица 3 - Оценка конкурентоспособности банка "Петрокоммерц"
| Факторы конкурентоспособности | Вес фактора | «Петрокоммерц» | «Сбербанк России» | «Российский сельскохозяйственный банк» |
| Банковские услуги - ассортимент - сервис - уникальность Итого Цена -прейскурантная Итого Каналы сбыта - степень охвата рынка Итого Продвижение - реклама - персональные продажи - стимулирование сбыта - формирование благоприятного общественного мнения Итого | 9 9 7 25 10 10 9 9 10 9 8 10 37 | 4 5 3 12 4 4 3 3 4 4 4 4 16 | 5 5 4 14 4 4 5 5 5 5 4 5 19 | 5 5 4 14 5 5 4 4 3 4 5 5 17 |
Определим общую характеристика каждой группы факторов по банку "Петрокоммерц" и его конкурентам:
n
Wj = S Вi* Рi,
i =1
где Вi - оценка фактора i; Рi - вес фактора i; n - число факторов.
3. Рекомендации по совершенствованию системы маркетинга банковских услуг на примере банка "Петрокоммерц"
|
|
|
