 |
Руководитель организации: его характеристики и функции, влияющие на организационную культуру
|
|
|
|
Организационный культура стиль управление
Введение
Организационная культура присутствует во всех сферах деятельности человека в организации.
Принципиальным является то, что организационная культура должна быть воспринята всеми членами организации. Центральной составляющей в большинстве трактовок организационной культуры являются ценности организации.
Организационная культура - это идеология управления и организации социально-экономической системы. Организационная культура направлена на повышение трудового потенциала системы и выражает основные ценности организации.
Организационная культура, как и культура человечества, формируется в процессе совместной деятельности людей в организации. Однако главное отличие организационной культуры от культуры в общем смысле том, что культура формируется спонтанно в ходе развития, жизни и деятельности человечества, а организационная культура, в связи с тем, что организации проектируются и создаются людьми, также должна создаваться посредством сознательного конструирования с последующим управлением ее развитием.
Актуальность: организационная культура оказывает огромное влияние не только на саму фирму. Ученые выделяют два уровня влияния организационной культуры:
На уровне мирового сообщества формируются общемировые тенденции развития организационной культуры, которые задают направление движения для следующего уровня - уровня государства. На данном уровне происходит корректировка общемировых тенденций с учетом особенностей национальной культуры и религии, специфики и самобытности каждого государства.
На микроуровне формируется трудовой потенциал отдельной организации, тем самым создается определенная стоимость человеческого капитала фирмы. В свою очередь, это формирует совокупную стоимость человеческого капитала целого государства, таким образом влияя на благосостояние человечества уже на уровне мирового сообщества.
|
|
|
Именно поэтому следует знать, как формируется организационная культура, какое влияние она оказывает на окружающую среду, а так же каково влияние создателя организации на формирование организационную культуру. Что нужно знать руководителю, чтобы создать комфортную и плодотворную организационную среду и как нужно внедрить организационную культуру.
Цель работы: определить какова роль создателя организации в формировании организационной культуры на примере влияния Генри Форда на формирование культуры организации Ford Motor Company и организационной культуры в общем.
Задачи работы: Для достижения поставленной в курсовой работе цели нами решались следующие задачи:
выявить какими характеристиками должен обладать руководитель организации, определить его функции и влияние на организационную культуру;
рассказать о стилях управления;
определить, какова влияние оказывает руководитель на формирование организационной культуры;
охарактеризовать Генри Форда как руководителя, создателя организационной культуры;
выявить к какому стилю управления относится руководство Генри Форда;
определить роль Генри Форда в формировании организационной культуры Ford Motor Company.
Объект исследования: объектом курсового исследования является организационная культура компании Ford Motor. Предмет: роль Генри Форда, как создателя компании Ford Motor, в формировании организационной культуры.
Методы исследования: аналитический, сравнительный, изучение монографических публикаций и статей, конкретно-исторический, обобщения.
Теоретическая основа: курсовое исследование написано при использовании литературы по основам менеджмента, организационной культуре, специализированным исследованиям, раскрывающим затронутую в работе проблему, а также материалам периодической печати. Библиографический список представлен в конце курсовой работы.
|
|
|
Руководитель организации и его влияние на организационную культуру предприятия
Руководитель организации: его характеристики и функции, влияющие на организационную культуру
Личность руководителя оказывает определяющее влияние на организационную культуру и успешность любого предприятия. Ещё известнейший американский бизнес - консультант и изобретатель коучинга (эффективный и знаменитый на весь мир метод бизнес - консультирования, используемый для раскрытия потенциала личности и компании) Тимоти Голви сказал, что «Крупные перемены внутри компании должны начинаться с руководства».
Руководитель, как правило, особенно руководитель в молодой компании и руководитель создатель предприятия, задаёт и традиции личностного взаимодействия организации работы (порядок отчётности, срочность выполнения работ), он так же может заведовать распределением объёма работ в отделе. Руководитель, пришедший на предприятие с устоявшимися законами и нормами влияет на формирование организационной культуры в меньшей степени, по причине уже сложившихся форм взаимодействия. Хотя и в этом случае он, безусловно, так же оказывает влияние, имея возможности «пошатнуть устои» и немного изменить стандарты взаимодействия в коллективе. Стоит отметить, что степень влияния руководителя на коллектив зависит от нескольких факторов:
) От возраста существования коллектива. На недавно сформированный коллектив повлиять гораздо легче, по причине ещё не закрепившихся или не созданных традиций общения и отсутствия «привычных» этому коллективу форм взаимодействия. Тут можно привести аналогию с возрастом человека - чем старше становиться человек, тем сложнее ему менять привычки.
) От личностной силы самого руководителя. Если руководитель, например, является сильным лидером с чёткой позицией и большим эмоциональным лидерским потенциалом, то повлиять на культуру взаимодействия в организации ему будет значительно легче, чем руководителю без чётких позиций и сильного потенциала.
|
|
|
Руководитель предприятия зачастую является и его идейным вдохновителем и эмоциональным лидером и создателем атмосферы, культуры общения и взаимодействия внутри организации и, соответственно, организационной культуры фирмы. Так же, важное значение имеет личностная способность человека собирать вокруг себя команду, состоящую из единомышленников, похожих на лидера по типу мышления и уровнем базовых ценностей людей. Людей, которым легко будет поддержать принципы и ценности руководителя. Так уже в самом начале формируется предприятие, являющееся отражением типа личности руководителя. Все это определяет личностные качества, а так же функции менеджера.
«Список», представляющий исчерпывающую характеристику качеств менеджера, в современной литературе еще окончательно не сформирован. Большинство исследователей сходится лишь на том, что их можно разбить на три группы:
· Профессиональные;
· Личные;
· Деловые качества.
Профессиональные качества.
Сюда чаще всего относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста, и обладание которыми является лишь предпосылкой, общим фоном выполнения тем или иным человеком обязанностей руководителя. Прежде всего, речь идет о компетентности в соответствующей профессии, формирующейся на основе образования, производственного и иного опыта; далее, руководитель должен обладать определенной широтой взглядов, базирующихся как на общей эрудиции, так и на хорошем знании не только собственной сферы деятельности, но и смежных с ней. Руководителю как профессионалу должно быть свойственно стремление к приобретению знаний, постоянному самосовершенствованию, а также обучению других всему тому, чем он сам владеет. Руководитель должен уметь планировать свою работу и свое время, с тем, чтобы, располагая его ограниченным, как у всех, запасом, удалось сделать как можно больше. Наконец, руководитель должен быть творческой личностью, критически воспринимать и перерабатывать имеющиеся у него и других знания, опыт и навыки, осмысливать окружающую действительность, постоянно искать пути к совершенствованию работы, улучшению ее результатов, овладевать самому новыми методами деятельности и помогать в этом другим.
|
|
|
Личные качества.
Руководителя также мало, чем должны отличаться от личных качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались; обладание ими также является лишь предпосылкой успешного руководства.
К личным качествам, необходимым руководителю, можно отнести: благожелательное отношение к работе и к людям; высокие моральные стандарты; психологическое и физическое здоровье; самообладание; трезвость мышления; отзывчивость; заботливость; оптимизм; уверенность в себе; высокий уровень внутренней культуры и многое другое.
Деловые качества.
Руководителем делают человека не профессиональные и личные качества, а именно деловые.
Прежде всего, это - организаторские способности, предполагающие умение создать организацию или коллектив, обеспечить их деятельность всем необходимым, поставить четкие задачи, распределить их среди исполнителей, координировать, контролировать, стимулировать их решение.
Не последнее место среди качеств, свойственных руководителю, занимает мобильность; она проявляется в инициативности, гибкости, оперативности в деле решения больших и малых проблем, умении быстро сконцентрироваться на главном или перестроиться в случае необходимости.
Другим важнейшим деловым качеством руководителя должна быть доминантность, имеющая в своей основе властность, честолюбие, стремление к личной независимости, к лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, бескомпромиссность в отстаивании своих прав, игнорирование авторитетов, повышенный уровень притязаний, целеустремленность, смелость, решительность, воля, напористость, требовательность.
Еще одно важнейшее качество руководителя - контактность; оно подразумевает коммуникабельность, умение работать с подчиненными, расположить к себе людей, понять их проблемы, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой, оказать помощь, уладить возникшие конфликты.
Ни один руководитель не сможет по-настоящему управлять другими, если не научится управлять собой, своим поведением, своими отношениями с окружающими, своим рабочим временем. Способность осуществлять подобное «самоуправление» также является одним из деловых качеств, которыми должен обладать современный менеджер. И, наконец, качеством, без которого его просто не возможно представить, является стремление к самосовершенствованию работы, нововведениям, преобразованиям, готовность идти на определенный риск, связанный с их осуществлением, умение вовлекать в этот процесс подчиненных, преодолевая их боязнь и сопротивление.
|
|
|
Таблица 1.1. Качества руководителя
| Профессиональные качества | Личные качества | Деловые качества |
| - компетентность - широта взглядов - стремление к знаниям -планирование работы - тайм-менеджмент - творческая жилка | - благожелательное отн. к работе и к людям - высокие моральные стандарты - психологическое и физическое здоровье - самообладание - трезвость мышления - отзывчивость - заботливость - оптимизм и т.д. | - организаторские способности - доминантность - контактность - мобильность - самоорганизация и самоконт. |
Обладание всеми вышеперечисленными качествами поможет руководителю, в частности менеджеру, быть более успешным и эффективнее организовывать процесс управления предприятием.
Повседневная деятельность руководящего лица подразделяется на множество относительно небольших актов общения, управленческих воздействий, взаимодействий с внешними и вышестоящими инстанциями и т.п. Каждый такой аспект деятельности руководителя способен порождать психологические трудности. Умение их видеть и справляться с ними - обязательный компонент квалификации любого руководителя. Поэтому имеет смысл проанализировать его работу в функциональном разрезе, с точки зрения взаимоотношений с подчиненными.
Стратегическая функция руководителя заключается в постановке им на основе анализа ситуации и прогнозов целей фирмы, координации процесса разработки стратегии и составления планов. Она считается главной функцией в «мирное» время. Все большее значение приобретает экспертно-инновационная функция руководителя, тесно связанная с предыдущей. Она требует от него постоянного целенаправленного знакомства с новинками, их квалификационной оценки, создания условий для безотлагательного внедрения в практику, а при необходимости - для перестройки фирмы, а также соответствующего консультирования подчиненных. В связи с этим несколько уменьшилось значение традиционной для руководителя прежних времен административной функции. Она в большей степени сохраняет свое значение на нижних этажах управленческой иерархии, за исключением, той ее части, которая относится к контролю, оценке результатов, осуществлению коррекции деятельности, поощрениям и наказаниям - все это по-прежнему централизуется, прежде всего, в руках высшего руководства. В то же время организационная работа (распределение ресурсов, задач, инструктаж, координация исполнителей), а также обеспечение коммуникаций (проведение собраний, совещаний, прием посетителей, ответы на телефонные звонки, знакомство с корреспонденцией, представительство, распространение информации т.п.) по возможности передается «вниз».
Важность той роли, которую играют в жизни фирмы ее работники, возлагает на руководителей осуществляющих воспитательную функцию:
· создавать в коллективе благоприятный морально-психологический климат,
· поддерживать традиции, разрешать возникающие конфликты, а еще лучше - их предотвращать;
· формировать стандарты поведения;
· помогать подчиненным в трудную минуту.
Руководителю будет трудно добиться успеха во всех этих делах, если он не овладеет в полной мере функцией лидера.
Функций руководителя существует множество, в качестве примера приведу их перечень, каким его видит Д. Стокман.
Планировать - принять порядок действий:
1. Установить, куда ведет выработанный курс (спрогнозировать);
2. Определить желаемые конечные результаты;
. Решить, как и когда достичь цели (развить стратегии);
. Выстроить приоритеты последовательности и времени конкретных шагов (составить программу);
. Выделить ресурсы;
. Принять постоянно действующие решения по важным. Часто встречающимся вопросам (сформулировать линию поведения);
Организовывать - построить работу для эффективного выполнения цели:
7. разработать устав (составить организационную структуру);
8. определить линии связи для облегчения координации (описать взаимоотношения);
. определить взаимоотношения, ответственность и полномочия (создать описание должностей);
. определить квалификации специалистов на каждую должность (установить квалификации должностей);
Работать с кадрами:
1. набрать компетентных людей на должность в организации (подобрать);
2. познакомить новых людей с ситуацией (сориентировать);
. выработать навыки инструктированием и практикой (обучить);
. помочь улучшению знаний, подходов и навыков (развить);
Направлять - координировать действия для получения желаемых результатов:
5. установить ответственность и точную отчетность по результатам (делегировать);
6. убеждать и вдохновлять людей на принятие желательных действий (мотивировать);
. прилагать усилия в наиболее эффективных комбинациях (координировать);
. стимулировать творчество и инновации для достижения целей (управлять изменениями);
Контролировать - обеспечить продвижение к цели согласно плана:
1. определить, какие данные абсолютно необходимы, как и когда (установить систему сообщений);
2. выявлять условия для надежного исполнения ключевых обязанностей (образовать стандарты исполнения);
. определить степень отклонения от целей и стандартов (изменить результаты);
. откорректировать планы, дать консультации по соблюдению стандартов, запланировать заново и повторить цикл (предпринять корректирующие действия);
. вознаградить или наказать (оценить).
В различных ситуациях и на разных уровнях управления те или иные функции руководителя имеют неодинаковое значение, в связи с чем в теории управления сформулировались концепции архетипов, то есть, основополагающих типов менеджеров. Вот они:
После анализа работ В.Р. Веснина и Д. Стокмана можно выделить концепции архетипов. Каждому архетипу соответствует определенный период жизни организации:
для периода создания или перестройки фирмы наиболее важны руководители предпринимательского типа, имеющие новые направления и формы деятельности, использующие нетрадиционные, рискованные подходы для решения стоящих проблем, а также руководители-лидеры, реализующие замыслы предпринимателей, увлекая людей новыми перспективами, раскрывая их способности и направляя их энергию на решение конкретных задач;
для периода стабильного развития более подходят руководители-плановики, оптимизирующие будущее в свете сегодняшней деятельности на основе ее анализа создающие планы и программы с «дозированным» риском, и руководители-администраторы, осуществляющие в соответствии с плановыми заданиями организаторскую, координационную и контролирующую деятельность, управляющие людьми с помощью приказов, поощрений и наказаний.
Если рассматривать функции менеджера с точки зрения уровней управления, то особо выделяется «топ-менеджмент», или высшее руководство фирмы. Основная его задача состоит в выработке миссии, стандартов и ценностей, формировании организационной структуры, поддержании контактов с главными контрагентами (в том числе и государством), управлении в кризисной ситуации.
Функции высших руководителей чрезвычайно сложны, характеризуются новизной и разноплановостью, требуют глубоких аналитических и мыслительных способностей, задатков политика, дипломата, публициста, оратора, поэтому больше никто в фирме их выполнять не может. Но и само высшее руководство их реализует в команде, поскольку один человек не в состоянии объединить в себе все требуемые качества.
Основной функцией топ-менеджмента является общее руководство. Последнее состоит в том, что управляющим приходится принимать слабо структурированные решения в духе конвергенции всех остальных функций с учетом перспектив их развития, ибо ориентация только на одну функцию и только на сиюминутные интересы не приносит успеха. Это - организационная функция, отвечающая за эффективность деятельности фирмы в целом, направленная на оптимизацию соотношения ее целей в настоящем и будущем. Все это очень важно, поскольку на практике не только подчиненные зависят от руководителя, но сам он во многом зависит от них, от их знаний, умения, опыта, готовности исполнять его распоряжения и неофициальные просьбы. Помимо подчиненных, руководитель зависит также от своих коллег, начальников, деловых партнеров, без содействия которых он не в состоянии надлежащим образом выполнить свои обязанности. Итак, хороший руководитель должен обладать профессиональными, личными и деловыми качествами и компетентно применять их на практике. К тому же управляющие должны выполнять ряд функций, которые не только характеризуют его как профессионала, но и оказывают значимое влияние на персонал, организационную культуру и организацию в целом.
Стили управления
Стилем управления называется комплекс способов, манера поведения руководителя организации по отношению к сотрудникам, которая дает возможность заставить их совершать то, что нужно для достижения соответствующего ситуации результата. Для большинства работников при получении распоряжения от руководителя большое значение имеет то, каким тоном оно было отдано, поведение руководителя, а также отдается ли распоряжение с учетом мнения сотрудников и т.д. В этом и заключается стиль управления
Все личностные качества руководителя проявляются в его стиле управления. Стиль управления - это определенная система предпочитаемых руководителем способов, методов и форм управленческой деятельности.
Выбор того или иного стиля руководства обусловлен множеством взаимодействующих объективных и субъективных факторов.
К объективным факторам можно отнести такие как содержание выполняемой деятельности, мера трудности решаемых задач, сложность условий, в которых осуществляется их решение, иерархическая структура руководства и подчинения, социально-политическая ситуация, социально-психологический климат в коллективе и другие.
К субъективным факторам следует отнести типологические свойства нервной системы (темперамент), свойства характера, направленность, способности человека, привычные способы деятельности, общения, принятия решений, знаний, опыт, убеждения.
Вопросами типологии стилей руководства занимались психологи в разное время, начиная с 30-х годов XX столетия.
Так К. Левин, Р. Липитт (1939 г.), Г. Гибш и М. Форверг (1939 г.), К. Бирт, Ф. Прильвиту (1959 г.), Р. и А. Тауш (1963 г.), придерживались точки зрения, по которой стали обозначаться такие стили руководства, как авторитарный, демократический, анархический.
Вслед за А.А. Годуновым (1967г.), Й. Кхол (1975 г.) психологи различают 3 основных стиля руководства: авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный), либеральный (попустительский).
Авторитарный стиль руководства основываются на отдаче распоряжений подчиненным при отсутствии всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности фирмы и стремления узнать их мнение или получить одобрение. Авторитарный стиль руководства также основываются на том, что руководитель определяет не только содержание заданий, но и конкретные способы их выполнения. При этом приоритет отдается приказам, а среди стимулов преобладает угроза наказания. Применение этого стиля наиболее успешно, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя (например, на военной службе) или безгранично ему доверяют, а руководитель не уверен в том, что они смогут без его команд действовать правильно, надлежащим образом.
В противоположность авторитарному, демократический стиль руководства предполагают, что подчиненные «самостоятельно» принимают решения и ищут пути их реализации, а руководитель заранее создает для этого процесса необходимые условия, предопределяющие конечный результат, и задает лишь основные параметры работы. Подчиненные получают возможность ставить конкретные цели и в рамках предоставляемых полномочий определять способы их достижений, а также избавлены от назойливого текущего контроля, который заменяется проверкой результатов и поощрением имеющихся успехов, чему отдается предпочтение по сравнению с наказаниями. Все это приносит работникам удовлетворение. Обычно этот стиль применяются в случае, когда подчиненные хорошо знают свою работу и могут внести в ее исполнение определенный элемент творчества.
Авторитарный и демократический стиль руководства основываются на активной роли руководителя в управлении деятельностью подчиненных. В противоположность им либеральный стиль руководства предполагает в основном его пассивное поведение. Руководитель только ставит общую задачу, разрабатывает правила игры и контролирует их соблюдение. При этом поощрения и наказания отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, получаемым подчиненными от возможности реализовать свои потенциалы и творческие способности. Эффективность данного стиля обусловлена реальным стремлением подчиненных к этому, правильной формулировкой руководителем задач и условий их деятельности и его справедливостью в отношении оценки и вознаграждения результатов.
Многочисленные исследования стилей руководства по выделенным характеристикам показали, что в целом руководство, ориентированное на интересы подчиненных, вызывает более высокий уровень их удовлетворенности. Однако далеко не всегда эта ориентация руководителя приводит к большей продуктивности руководимого им коллектива. Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. Опытный руководитель способен использовать тот или иной стиль в зависимости от обстоятельств: содержания решаемых задач, конкретного состава руководимой группы и других. Стиль руководства оказывает большое влияние на деятельность подчиненных, и эффективность работы организации.
А. Критерий участия исполнителей в управлении.
Наиболее четко здесь различают три стиля:
авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает - сотрудники исполняют);
сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);
автономный (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством) (рис. 1).
Рис. 1. Различие стилей управления (по участию в них исполнителей)
Авторитарный стиль управления имеет разновидности:
диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций);
автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти);
бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы);
патриархальный (менеджер имеет авторитет «главы семьи», сотрудники неограниченно ему доверяют);
благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).
Сопричастный стиль тоже имеет варианты:
коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако в конце концов должны следовать указаниям менеджера);
консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно);
совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).
Б. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:
управление через инновацию (разработка инновации - как руководящее задание);
управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем);
Преимущества: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.
Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.
Управление через согласование цели (Это смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей).
Преимущества: согласование целей - лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.
Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.
Управление через правила решения;
управление через мотивацию;
управление через координацию;
управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство происходит в исключительных случаях - особо критических ситуациях, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).
В. Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач.
Пять типичных стилей отражены на рис. 2.
Стиль 1.1 (слабое управление) - нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала.
Рис. 2. Стили управления по критерию преимущественной ориентации
Стиль 9.1 (управление по задачам) - с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.
Стиль 1.9 (клубное управление) - господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.
Стиль 5.5 (управление по среднему пути) - достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда.
Стиль 9.9 (сильное управление) - идеальный стиль.
Сочетание стилей руководства.
В чистом виде стили руководства обычно не встречаются. В реальной жизни в поведении каждого руководителя наблюдаются черты, присущие различным стилям руководства, при доминирующей роли какого-либо одного из них.
Становление стилей руководства - сложный процесс, протекающий на протяжении достаточно долгого периода времени. Поэтому нелегко объяснить, почему выбирается именно этот, а не иной стиль. Поэтому возникают затруднения по выработке конкретных и общеприемлемых рекомендаций по выбору стиля руководства на все случаи жизни.
Руководителю трудно выработать стиль руководства, удовлетворяющий всех членов подчиненного ему коллектива. К тому же одни и те же приемы воздействий на подчиненных могут получить как у руководителя, так и у подчиненных совершенно разные оценки.
Если один руководитель старается воздействовать убеждением, то другой предпочитает действовать по формуле «должны», «обязаны». Некоторые руководители стремятся держать подчиненных «на расстоянии», решать единолично даже самые мелкие вопросы. Другие являются сторонниками «открытых дверей», куда вовсе не трудно прийти по любому поводу. Но люди не идут к такому руководителю по пустячным делам, будучи приученными к некоторому порядку распределения полномочий и ответственности.
Стиль работы руководителя во многих отношениях складывается подсознательно и постепенно, пока не сформируется определенная совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них. Характер таких приемов соответствует личности руководителя и позволяет находить успешное решение задач управления коллективом.
Но это не значит, что стиль руководства непременно формируется стихийно. Каждый руководитель располагает возможностями добиваться этого целенаправленно. Успешность выбора стиля руководства определяется тем, в какой степени руководитель учитывает традиции коллектива, готовность и способность подчиненных к исполнению его решений.
Необходимо учитывать и собственные возможности, обусловленные уровнем образования, стажем работы, психическими качествами. При формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации: руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом в других.
В современной практике производственных систем доминируют автократический и демократический стили. Автократический стиль руководства может обеспечить более высокую производительность труда, но более низкую удовлетворенность от него, чем демократический стиль руководства. Тем не менее, выдавать некоторые общие и детальные рекомендации относительно стиля руководства - дело рискованное.
Когда коллектив слабо организован, когда в нем мало инициативных и сознательных работников, а межличностные и межгрупповые отношения оставляют желать лучшего, в таких случаях производственные и воспитательные задачи не всегда могут решаться руководителем-демократом. Наоборот, в таком коллективе автократ, с присущей ему энергичностью и требовательностью, может оказаться больше к месту. Поэтому автократический стиль руководства в принципе не противопоказан.
Особенно автократический стиль руководства необходим в экстремальных ситуациях, когда за неимением времени нет возможности посоветоваться с коллективом или по иной причине руководитель берет на себя всю полноту ответственности за выход из ситуации и требует беспрекословного подчинения. Приходится прибегать к автократическому стилю руководства и в общении с теми, кто воспринимает демократичность руководителя за слабость и позволяет себе пренебрегать его служебными распоряжениями.
Для сравнительной оценки отдельных стилей примечательны следующие результаты наблюдений. В коллективе, управляемом в демократическом стиле, организация и показатели деятельности стабильны безотносительно к тому, на службе руководитель или в отпуске. При автократическом стиле руководства отсутствие руководителя приводит к ухудшению деятельности. В коллективе, возглавляемом либералом, в его присутствии работники обычно проявляют меньшую активность, нежели когда он находится вне коллектива.
Руководство, или лидерство, - способность оказывать влияние на отдельных лиц и на группы, побуждая их работать на достижение целей организации.
Конечной целью деятельности руководителя является достижение целей организации, что он, естественно, делает не без помощи подчиненных. А привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации - это и есть стиль руководства персоналом. Не стоит забывать, что ни один стиль управления не существует в чистом виде и следует четко определить, какой из них подходит на том или ином предприятии, в той или иной культуре. Это тоже является одной из особенностей руководителя.
Подытоживая два первых пункта первой главы работы, хотелось бы отметить, что все вышеизложенное составляет тот минимум теоретических знаний, которым любой руководитель должен владеть и уметь применять его на практике, чтобы управленческая деятельность всегда была эффективной.
|
|
|
