 |
Анализ стиля руководства в компании Ford Motor при руководстве Г.Форда
|
|
|
|
Проанализировав использованный материал о Генри, включая и его автобиографию, можно сделать определенные выводы.
Итак, как ярый поклонник того, что он сам же и делал, Форд очень ревностно относился не только к процессу создания автомобиля, но и к процессу формирования коллектива. Он старался сделать свою компанию не только производительной, но и уютной для тех, кто работал в ней. Так же, как человек из простой, фермерской семьи, Форд пытался упростить работу на предприятии, вводя конвейерное производство и отмену титулов.
Коснувшись плюсов стиля управления в компании Форда, не можем не упомянуть и о минусах.
С возрастом Г. Форд все реже шел на компромиссы и присущие ему недостатки управления людьми (которые всегда были очевидны) приобрели катастрофический характер. Начиная с 1910-х гг, он уволил большинство наиболее способных специалистов, едва не разрушив свою компанию. Он всегда плохо относился ко многим своим менеджерам, но в 1930-х гг. такая практика стала нормой. Резкость его суждений о людях также стала еще более очевидной. Его склонность опираться б работе лишь на интуицию, его импульсивность и отсутствие основательности были основными причинами, как его успехов, так и неудач.
Если рассмотреть стиль управления, которым пользовался Форд с точки зрения классификаций представленных в пункте 1.2. Стили управления, можно сказать, что он не был чистым автократом, скорее умело сочетал черты нескольких стилей, что не всегда играла в пользу Форда.
Так, например, Генри проявил себя с точки зрения автократизма, показав, что не любит принимать отказов. Часто про него говорили - «тиран», но Форд тут же делал что-то такое, что меняло мнение о нем.
|
|
|
Вот, например, случай с руководителями отделов показывает, что он не смотрел на то, кто тот человек, которого он хочет уволить, каков его статус и сколько времени он провел на производстве, главное - дело. Конечно, во многом Генри был последователем тейлоризма, считая, что проще заменить человека, нежели машину, но все-таки редко кто мог пожаловаться на Форда. Возмещая свое «равнодушие» материальными поощрениями и всяческими благами, тем самым мотивируя людей не только на хороший труд, но и на желание стать членами его команды.
Вот, что по этому поводу пишут его современники: «Г. Форд был чрезвычайно сложным и противоречивым человеком по жизни. К примеру, как предприниматель в одних ситуациях он проявлял себя просвещенным и прогрессивным руководителем, а в других - грубым и капризным автократом».
Казалось, что такая модель поведения свойственна всем американским предпринимателем, но нет, Форд опять сломал стереотип.
Суть проницательности и практической деятельности Г, Форда заключались в создании массового производства и доведении процесса индустриализации до определенного уровня зрелости. Механизация, перемещающиеся запасы и вертикальная интеграция - вот основные факторы, обеспечившие отрасли достижение целей, к которым стремился Г. Форд. Кроме того, он использовал свою материальную и духовную власть для воодушевления работников. Г. Форд определял этику как «закон правильного действия», а не просто руководство в стремлении быть добродетельным, как использование воли для ускорения неизбежного и позитивного. Он выступал в защиту предпринимательства, рассматривая его как форму предоставления услуг другим людям, а не как попытку эксплуатации наемного труда. Желание «найти или создать способ» освобождения людей от тяжелого физического труда было еще одним примером его идеальных устремлений.
|
|
|
Как писал сам Г. Форд в 1926 г.:
«Предприятие, в моем понимании, не является машиной. Оно представляет собой коллектив людей, объединенных для выполнения работы, а не для того, чтобы писать письма друг другу. Для любого отдела нет никакой необходимости знать, чем занимаются другие департаменты. Нет нужды проводить встречи для установления теплых отношений между отдельным работниками или цехами. Совместный труд отнюдь не предполагает взаимной любви между участниками процесса».
Стоит заметить, что Генри Форд был отменным управляющим, который, стараясь угодить своим сотрудникам, удвоил минимальную заработную плату рабочих, сократил их рабочий день до 8 часового и ввел два скользящих выходных, чтобы ускорить технологический процесс. С помощью конвейерного метода сборки автомобилей, удалось поднять производительность труда в 1,5 раза, что, несомненно, упростило тяжелый труд рядовых работников. Тем самым сотрудники не только стали полностью лояльны своему руководству, но и поддержали внедренную им организационную культуру, которая стала в несколько раз эффективнее, чем была прежде.
«Жизнь - это серия опытов, каждый из которых делает нас сильнее, хотя иногда это трудно понять. Мире создан для развития характера, и мы должны понять, что неудачи и несчастья, которые мы терпим, помогают нам двигаться вперед».
В начале своего пути, как управляющего и создателя компании он обладал поразительной проницательностью и гибкостью.
Стоит повторить, что 12 января 1914 года Форд устанавливает размер минимальной оплаты труда в 5 долларов в день (в два раза больше, чем средняя в отрасли!) и сокращает рабочий день до восьми часов. "Честолюбие каждого работодателя должно было бы заключаться в том, чтобы платить более высокие ставки, чем все его конкуренты, а стремление рабочих - в том, чтобы практически облегчить осуществление этого честолюбия", - обосновал Форд свое решение. Одновременно он проводит политику использования труда инвалидов, которым платит столько же, сколько здоровым рабочим. Выгода заключалась в другом: к однообразию конвейерной работы инвалиды были подготовлены лучше, ведь квалификации никакой не требовалось. Так, слепой был приставлен к складу, чтобы подсчитывать винты и гайки, предназначенные для отправки в филиалы. Двое здоровых людей были заняты той же работой. Через два дня начальник мастерской попросил назначить обоим здоровым другую работу, так как слепой был в состоянии вместе со своей работой выполнять обязанности и двух других.
|
|
|
"Работодатель никогда ничего не выиграет, если произведет смотр своим служащим и поставит себе вопрос: "Насколько я могу понизить их плату?" Столь же мало пользы рабочему, когда он грозит предпринимателю кулаком и спрашивает: "Сколько я могу выжать у вас?" В последнем счете, обе стороны должны держаться предприятия и задавать себе вопрос: "Как можно помочь данной индустрии достигнуть плодотворного и обеспеченного существования, чтобы она дала нам всем обеспеченное и комфортабельное существование?" - Форд настаивал, что компаньонами промышленника являются не держатели акций, а создатели продукта. С января 1914 года он оповестил рабочих о плане их участия в прибылях.
Форд считал, что прибыль принадлежит трем группам:
предприятию, чтобы поддерживать его в состоянии устойчивости, развития и здоровья;
рабочим, при помощи которых создается прибыль;
до известной степени, - так же и обществу.
Цветущее предприятие доставляет прибыль всем трем участникам - организатору, производителям и покупателю. По мнению Форда, ответственность руководителя заключается в заботе о том, чтобы подчиненный ему персонал имел возможность создать себе порядочное существование. Другими словами, иметь возможность покупать автомобили Форда.
Следствием этой политики Форда явился конфликт с акционерами. "Если бы я был принужден выбирать между сокращением заработной платы и уничтожением дивидендов, я, не колеблясь, уничтожил бы дивиденды" - подобные сентенции не могли найти отклика у компаньонов. Все заработанные деньги Форд вкладывал в производство.
Форд хлестал афоризмами ("Неудача - только возможность начать снова более разумно", "Больше людей сдавшихся, чем проигравших"), был жестким хозяином, но по-настоящему любил своих рабочих и заботился о них. Он открыл школу, больницу, завел традицию коллективных пикников и обедов. Генри дал работником то, что им нужно было и чего не догадались сделать его конкуренты - социальные гарантии. Он был строгим, но справедливым отцом, вбивающим в головы своих шалопаев старомодные истины.
|
|
|
В этом он проявляет себя как патриарх своего «семейства», заботясь о благополучии своих сотрудников, а так же, что немало важно, своих покупателей. Хотя многие и замечали, что все это было пиар-ходом, так как Форд слыл знатным саморекламщиком.
Часто в его действиях можно было угадать черты руководителя, относящегося к демократам или стилю сопричастия. Он прислушивался к просьбам, требованиям, которые, по его мнению, стоили того, чтобы обратить на это внимание, а так же не повредит ли производству. Таким образом, он активно участвовал в создании профсоюзов, которые на тот момент были в новинку.
Но с годами он утратил эту гибкость, перестал подстраиваться под новинки в мире менеджмента и утратил свою хватку. Таким образом, он становился все более авторитарным руководителем, его стиль плавно начал переходить в тиранию, а вскоре он перестал хоть как то взаимодействовать со своими подчиненными, а тем более с менеджерами, уволив почти половину их с производства.
В 1920 году, продав все, что не имело отношения к автомобилестроению, Форд провел реконструкцию на фабрике. "Бездельников" из здания управления перевели в цеха. "Большое здание для управления, может быть, иногда и необходимо, но при виде его просыпается подозрение, что здесь имеется избыток администрации", - заявил он при этом. Все служащие, не согласные вернуться к станку, были уволены. Внутренние телефоны между отделами отключены. Форд придумал девиз: "Поменьше административного духа в деловой жизни и побольше делового духа в администрации". Это означало, что работа низших менеджеров была сведена к учету, на предприятии отсутствовали организационные схемы и горизонтальные связи между отделами, были ликвидированы производственные совещания, не велось никакой "лишней документации", были отменены журналы нарядов. Гордо заявив, что статистикой не построишь автомобиля, Форд упразднил статистику.
Чисто утилитарный подход к менеджменту получил название "фордизма". Чтобы не быть голословными, процитируем самого основателя: "Величайшее затруднение и зло, с которым приходится бороться при совместной работе большого числа людей, заключается в чрезмерной организации и проистекающей отсюда волоките. На мой взгляд, нет более опасного призвания, чем так называемый организационный гений. Он любит создавать чудовищные схемы, которые, подобно генеалогическому древу, представляют разветвления власти до ее последних элементов. Весь ствол древа обвешан красивыми круглыми ягодами, которые носят имена лиц или должностей. Каждый имеет свой титул и известные функции, строго ограниченные объемом и сферой деятельности своей ягоды. Если начальник бригады рабочих желает обратиться к своему директору, то его путь идет через младшего начальника мастерской, старшего начальника мастерской, заведующего отделением и через всех помощников директора. Пока он передаст кому следует то, что он хотел сказать, это, по всей вероятности, уже отошло в историю. Проходят шесть недель, пока бумага служащего из нижней левой ягодки в углу великого административного древа доходит до председателя или президента наблюдательного совета. Когда же она счастливо протолкнулась до этого всесильного лица, ее объем увеличился, как лавина, до целой горы критических отзывов, предложений и комментариев. Редко случается, что дело доходит до официального утверждения прежде, чем истек уже момент для его выполнения. Бумаги странствуют из рук в руки, и всякий старается свалить ответственность на другого, руководствуясь удобным принципом, что "ум хорошо, а два лучше", - писал Форд в своей книге "Моя жизнь, мои достижения".
|
|
|
В начале прошлого века, благодаря исключительно жесткому, самоличному оперативному руководству, Форд захватил больше 50 процентов рынка автомобилей.
Этот факт мог бы служить веским аргументом в пользу автократии, если бы не дополнялся другим: демократическим.
Как показала история, авторитарный стиль эффективен в нестабильных ситуациях. Он предназначен для захвата власти или рынков. Главное его преимущество - скорость принятия и исполнения решений.
Демократический стиль эффективен в ситуации, когда необходимо удерживать и постепенно увеличивать завоевания, создавать внутреннюю стабильность в фирме. Его сильная сторона - всесторонняя проработанность решений.
Следует отметить, что «чистые» стили существуют лишь в теории. Авторитаризм и демократия - это крайние точки большого диапазона. На практике каждая компания корректирует тот или иной стиль управления под свое предприятие.
Так руководители российских компаний долгое время придерживались авторитаризма. Отечественный бизнес исходил из посылки, что человек неорганизован, немножко ленив, его надо контролировать. Сегодня, когда в России появляется все больше представительств западных компаний с их демократичными взглядами на персонал, соблюдать жесткие методы уже не результативно.
К сожалению, большинство наших предприятий меняют свою стратегию медленно и не очень охотно. И это в то время, как американское и западноевропейское общество уже в середине прошлого века начало придерживаться гуманистического направления. Руководители компаний этих стран верят в человека и в то, что он постоянно желает развиваться. Захотят ли русские управленцы примерить демократический стиль «на себя»?
Поэтому тем, кто берет пример Форда и делает его своим кумирам, подражая в начинаниях, стоит помнить, про особенности стилей управления и их сочетаемости в системе организации.
Если бы Генри знал теорию менеджмента, то смог бы удержать власть и рынок в своих руках. Так, чередуя стили управления, можно не только эффективно взаимодействовать с людьми, координировать их и планировать дальнейшие действия, но и модернизировать управление, идти в ногу со временем.
Форд яркий представитель американской организационной культуры, но не для каждой страны подойдет данный вид, стоит учитывать менталитет и её особенности. Помимо американской культуры, существует восточная или японская. Хотя гораздо эффективнее было бы сочетание обеих культур - данный вид можно назвать смешанным.
Специалисты в области менеджмента вот, что советуют для российских предприятий. Начнем с того, что для нашей страны проще копировать и внедрять восточную теорию управления, но и для американцев такой опыт был бы полезным.
Принципиально новый подход к управлению компанией предложил ведущий идеолог Sony Corporati on Сигеру Кобаяси. Суть метода - строго следовать дзенбуддистскому принципу «My», что можно толковать как "неопредметливание" или "неовеществление". Применительно к практике Sony Corporati on это означает сознательный отказ от составления жестких планов. Должностное лицо компании обязано всегда действовать по обстановке, стремясь не упустить неожиданные выгоды. При этом не надо настаивать на выполнении планов, если предприятие сталкивается с непредусмотренными и непреодолимыми препятствиями. Очевидно, что без принципа «My» Sony Corporati on было бы гораздо сложнее осуществить крупные проекты.
Заметим, что именно этого и не хватало Ford Motor, и хотя этот принцип сформулировали намного позже правления Форда, концепция его была создана гораздо раньше, а применив интуицию и новаторские способности Генри можно было вполне создать нечто подобное на предприятии.
Для управления компанией очень важно, чтобы дистанция между персоналом и топ-менеджментом была минимальной. То есть любой сотрудник может совершенно спокойно обратиться к директору, не испытывая при этом страха; высказать свое мнение, даже если оно некоторым образом отличается от позиции руководства. Короткая дистанция власти обеспечивает качественную обратную связь и высокую скорость принятия решений.
Оперативность решений - очень важный аспект современного управления, потому что сейчас время спрессовано как никогда. И здесь западный стиль управления, бесспорно, выигрывает перед российским. Ведь в отечественном менеджменте отношение ко времени определяется процессом, а не результатом. Часто можно услышать: «вопрос должен вылежаться», «решение нужно подвесить». И это даже тогда, когда данный вопрос является критичным для успеха бизнеса.
Форд сказал:
«Например, наша компания - представитель западного стиля менеджмента. И у нас очень четко сформулированы позиции лидерства и ответственности. Работа построена по горизонтальному принципу. Полномочия делегируются максимально, чтобы сократить расстояние от руководителя, принимающего решение, до исполнителя. Это обеспечивает и качество, и скорость принятия решений. При этом мы очень много общаемся, что дает всем необходимый контекст понимания цели. Но как только решение принято, всем известно, кто за него несет ответственность. Это очень важный момент. При российском стиле управления часто невозможно понять, кто же все-таки принял то или иное решение, а кто отвечает за его последствия. У нас наоборот поощряется, когда сотрудник берет на себя ответственность».
Учитывая все плюсы фордизма и, вычитая его минусы, можно сформировать вполне действенный стиль управления. Стоит помнить, что каждая страна отличается своими особенностями и менталитетом, поэтому нужно подстраиваться под окружение, быть столь же гибким, как в свое время был Форд.
Итак, каждый вид организационной культуры, словно ребенок, требует к себе определенного подхода. Из этого следует, что в природе менеджмента не существует чистого стиля управления. Каждый руководитель сам решает, каким ему быть в той или иной ситуации. Так же на выбор стиля управления влияют и этапы «жизни» организации, а так же этапы формирования организационной культуры. Не смотря на то, что Форд не всегда умел правильно подстроиться под тот или иной период, он всегда сглаживал свои промахи, стараясь удовлетворить потребности не только сотрудников, но и клиентов. Все его изменения на уровне организационной культуры никогда не имели влияние на темпы производства, а тем более на производительность труда.
|
|
|
