 |
Бюджетирование и контроль деятельности центров ответственности.
|
|
|
|
Бюджетирование – процесс согласованного планирования и управления деятельностью орг-ии с помощью бюджетов и экономических показателей позволяющих определить вклад каждого подразделения в достижение общих целей.
Бюджет – количественно детализированный план деятельности организации в целом и отдельных её сегментов, направленных на достижение цели организации.
Особенности бюджета:
1) Временная
Он должен относиться к определённому периоду времени, а бюджетный период должен иметь определённые временные границы.
2) Периодичность составления
Период должен иметь определённую продолжительность (месяц, квартал, год).
3) Прогнозный характер – прогнозные значения будущих доходов и затрат.
Здесь следует опираться на рыночные прогнозы собственной маркетинговой службы, а также на внешние прогнозы (например уровня инфляции или процентных ставок)
4)Многовариантность
Требует рассмотрения нескольких возможных варрантов развития производственной ситуации
5) Значимость информации
Уровень значимости статей бюджета определяет каждая организация самостоятельно
6) Пригодность для принятия управленческих решений
Форма и содержание зависят от потребности самой организации особенности её деятельности.
Какой бы ни была форма бюджета есть условия: инф-ия формируемая в системе бюджетирования должна быть пригодна для принятия управленческих решений
7) Учёт факторов внешней и внутренней бизнес-среды
Внешние факторы (цена, рыночная ситуация, технические ограничения)
Внутренние факторы (использование ресурсов, практика платёжных отношений)
8) Учёт бизнес-структуры орг-ии
Он зависит от масштабов предприятия
|
|
|
9) Согласование действий на разных уровнях орг-ии
Функции бюджетирования
1. Инструмент текущего планирования – следует предусмотреть возможныне проблемы и пути их решения
2. Ср-ва контроля и оценки результативности деятельности – расхрждение между фактом и планом постоянный текущий мониторинг выполнения бюджетов позволяет наиболее оперативно реагировать на изменение ситуации и принять меры для её нормализации
3. Сра-ва мотивации – несёт в себе цель и ориентиры деятельности орг-ии, играет мотивационную роль стимулируя сотрудников и руководителей к достижению поставленных целей.
4. Формирование коммуникационной среды
Сотрудник должен знать чего от него ожидает руководство
5. Поддержание и усиление координации между подразделениями путём координации – система бюджетирования призвана обеспечить конгруэнтность (сонаправленность) целей отдельных сегментов орг-ии как целого.
Центры ответственности
Контроль за эффективностью деятельности орг-ии в целом независимо от того какая форма орг-ии принята требует определения результативности и её отдельных сегментов.
Центр ответственности (ЦО) – сегмент компании возглавляемый менеджером обладающим делегированными полномочиями и отвечающего за результаты работы этого сегмента.
Структура ЦО- зависит от структуры самой орг-ии и в самом общем случае совпадает с ней.
Выделяют следующие группы ЦО:
1. Центр затрат (ЦЗ) – выделяют там, глее руководство сегмента отвечает за использование ресурсов, преобразование их в затраты и учёт этих затрат
2. Центр прибыли (ЦП) – подразделение в котором можно явно сопоставит доходы с расходами, руководитель которого несёт ответственность за фин-ый результат всей деят-ти подр-ия
Выделяя подразделения в ЦП следует помнить о следующих ограничениях:
1) Рост прибыли ЦП не должен вести к снижению прибыли всей организации
|
|
|
2) Прибыль ЦП должна формироваться независимо от результатов деят-ти других подразделений
3) Результаты деят-ти руководителя ЦП не должны зависить от результатов деят-ти руководителей других ЦО
3. Центр доходов (ЦД) – подразделения отвечающие за получение компанией доходов, в часности выручки
4. Центр инвестиций (ЦИ) – можно в явной форме выявить отдачу от сделанных ранее финансовх вложений
Первые 3 ЦО (ЦЗ, ЦП, ЦД) можно объединить в одну категорию – результаты их работы влияют на прибыльность.
Ответственность ЦИ влияет на структуру денежных потоков, в следовательно на платёжеспособность орг-ии.
22. Внутренняя отчетность организации: понятие и содержание.
Сегментарную отчётность можно определить как отчётность сформированную по отдельным сегментам бизнеса.
Порядок составления для внешних пользователей установлен в ПБУ 12/2000.
Сегментарная отчётность формируется для внутренних пользователей и должна быть закрыта.
Информация отчётности позволяет администрации организации контролировать деятельность центров ответственности и объективно оценивать качество работы, возглавляющих их менеджеров или руководителей отделов.
Информация сегментарной отчётности используется с целью принятия управленческих решений.
Любое управленческое решение должно основываться на тщательном изучении и анализе имеющейся бух-ой информации по сегментам бизнеса.
Уверенность руководителя в необходимости проведения децентрализации производства должно подкрепляться соответствующими экономическими расчётами.
Вопросы составления сегментарных отчётов напрямую связаны с трансфертным ценообразованием.
На базе цен формируется отчётность сегмента.
От степени обоснованности разработанных предприятием трансфертных цен зависит объективность оценки качества работы структурного подразделения предприятия.
|
|
|
