Условия и принципы построения внутренней отчетности.

В результате обработки информации управленческого учёта составляются внутренние отчёты, которые создаются бухгалтеро0аналитиком и предъявляются как администрации предприятия так и менеджерам всех уровней управления.

Основной целью составления отчётности является обеспечение необходимой информацией всех заинтересованных внутренних пользователей.

Рекомендации по составлению отчётности:

1. Внутренний отчёт должен быть адресным и конкретным

2. Оперативная информация

3. Не стоит углубляться в прошлое, полезнее искать информацию, использование которой позволит улучшить дальнейшую работу центров ответственности.

4. Не стоит слишком часто менять форматы сегментов, а также сегментарных отчётов

5. Не стоит перегружать отчётность расчётами

6. Отчёты должны охватывать главное: то, что приближает всех работников к выполнению плана

7. Не всё поддаётся записи

Периодичность составления внутренней отчётности: её точность, подробность, сроки представления индивидуальны для каждого предприятия, в зависимости от объекта и целей управления.

В основе составления отчёта по центру затрат лежит принцип контролируемости, из которого вытекают 2 следствия:

1. Детальность отчётов уменьшается по мере увеличения уровня руководителя, которому они предоставляются.

2. Отчёты вышестоящему руководству не являются результатом суммирования отчётов нижестоящих менеджеров.

Содержание и составление внутренней отчетности центров затрат различных уровней управления организацией.

В основе составления отчетов по центрам затрат лежит принцип контролируемости, из которого вытекают два следствия:

     - детальность отчетов уменьшается по мере увеличения уровня руководителя, которому они представляются;

    - отчеты вышестоящему руководству не являются результатом суммирования отчетов нижестоящим менеджерам.

Такой подход называют иногда управлением по исключениям. Его суть состоит в следующем: менеджеру, стоящему выше, нет необходимости про­верять подробности отчетов, составленных на более низком иерархическом уровне управления, до тех пор, пока не возникнет какая-либо управленчес­кая проблема.

Любая сегментарная отчетность (в том числе формируемая и по цент­рам затрат) должна содержать информацию об отклонениях фактических показателей от плановых, что позволяет реализовать на практике принцип управления по отклонениям. Управление по отклонениям способствует:

      - оперативному выявлению факторов роста прибыли или причин возникновения убытков по каждому подразделению или продукту. Ими могут
быть условия производства, ограниченность производственных мощностей,
ассортимент продукции, политика ценообразования, запасы на складе, количество работающих и их профессиональный уровень, наличие и стоимость сырья, технологические особенности и т.п.;

   - установлению ответственности за возникшие неблагоприятные отклонения. В рамках затронутой нами проблемы наибольший интерес представляет анализ отклонений, возникающих по отдельным структурным под­разделениям, хотя они могут рассчитываться и по предприятию в целом, и
по отдельным видам продуктов.

Отчеты более высокого уровня управления не должны быть результатом суммирования показателей отчетов нижестоящим руководителям. Другими словами, общие затраты из отчета вышестоящему руководителю не являются суммой затрат из отчетов менеджерам, находя­щимся под его руководством. Это явля­ется следствием практической реализации одного из принципов системы управленческого учета — разделения затрат на контролируемые и неконт­ролируемые и игнорирования неконтролируемых затрат.

При этом следует понимать, что в конечном счете все затраты контроли­руются кем-то. Так, менеджер завода отвечает за общехозяйственные затра­ты, на которые не могут воздействовать начальники цехов (например, зара­ботная плата администрации с начислениями, расходы на освещение и отопление общезаводского характера и т.д.). Эти затраты являются общими для всех цехов и поэтому не контролируются их начальниками. Аналогично начальники цехов несут ответственность за общецеховые затраты, на кото­рые бригадиры не способны воздействовать (амортизация цехового обору­дования, освещение и отопление цеха и т.д.).

Кроме того, администрация может принять дополнительное решение о том, что определенные менеджеры не должны нести ответственности за некоторые затраты, которые в принципе они могли бы контролировать.

Содержание и составление внутренней отчетности центров прибыли различных уровней управления организацией.

В основе составления отчетов по центрам прибыли также лежит прин­цип контролируемости.

Составление отчета предполагает ступенчатый расчет показателя маржинального дохода, что подчеркивает, с одной стороны, роль пере­менных затрат в формировании конечного финансового результата. С другой стороны, в результате такого подхода облегчается анализ струк­туры конечной прибыли учреждения. Ступенчатый учет сумм покрытия постоянных расходов обеспечивает пользователей исчерпыва­ющей информацией о рентабельности работы, как операционных, так и географических сегментов. (Маржинальный доход - превышение выручки от продаж над совокупными издержками, относящимися к определенному (среднему) уровню продаж. МД на единицу продукции рассчитывается как отношение продажной цены за вычетом переменных затрат к числу единиц продукции.)

Существует и другой альтернативный вариант составления сегментар­ного отчета о прибыли, при котором вместо показателя маржинального дохода рассчитывается валовая прибыль сегментов организации. Расчет ведется по формуле:

Вал_п = Выр_пр-П_с,

где Вал_п — валовая прибыль центра прибыли, руб.;

Выр_пр — выручка от продаж центра прибыли (учитываются как прода­жи на сторону, так и внутренние продажи (возможно, условные), руб.;

П_с — производственная себестоимость продукции (услуги), проданной центром прибыли (складывается из прямых материальных и трудовых зат­рат и производственных косвенных затрат, отнесенных на данный центр при­были), руб.

Однако на практике возможен и более углубленный подход к составлению отчетов по центрам прибыли. В этом случае отчетность расширяется до показателя операционной прибыли сегментов, рассчитываемой как разность между его валовой прибылью и частью операционных расходов.

 Операционная прибыль = валовая прибыль - операционные расходы ЦП

 Операционные расходы - расходы по реализации (коммерческие) и административные (общехозяйственные) расходы, но не включающие выплачиваемые проценты за кредит и налог на прибыль (эти расходы осуществляет предприятие в целом).

Содержание и составление внутренней отчетности центров ответственности по уровням управления

В результате обработки информации управленческого учёта составляются внутренние (сегментарные) отчёты, которые создаются бухгалтером-аналитиком и предъявляются как администрации предприятия, так и менеджерам всех уровней управления. Основной целью составления отчётности является обеспечение необходимой информацией всех заинтересованных внутренних пользователей.

 Анализ и обобщение рекомендаций по составление сегментарной отчётности позволяют сделать некоторые выводы:

1) внутренний отчёт должен быть адресным и конкретным. Он не принесёт желаемых результатов, если:

- информация собирается для учёта объема продаж или определения затрат и не связана с информационными запросами конкретных управляющих, возглавляющих центров затрат;

- будет адресовано не конкретному менеджеру, а его более высокому руководителю

_будет содержать расплывчатую информацию по общим вопросам. Эффективный управленческий контроль предполагает наличие конкретной отчётной информации.

2) для принятия управленческого решения полезна оперативная информация. Нельзя допустить, чтобы созданные бухгалтером-аналитиком отчёты легли на полку. Следовательно, отчёт должен быть интересен менеджеру.

3) не стоит слишком углубляться в прошлое, полезнее искать информацию, использование которой позволит улучшить дальнейшую работу центра ответственности. Нередко при разработке сегментарной отчётности бухгалтер-аналитик ошибочно увлекается ретроспективным анализом в ущерб будущим оценкам. При этом основной упор делается на допущение ошибок в прошлом, выявление их причин, а не на разработку плана действий в дальнейшем.

4) не следует слишком часто менять форматы сегментарных отчётов.

5) не следует перегружать отчётность расчётами.

6) отчёты должны охватывать главное: то, что приближает всех раотников к выполнению плана. Отчёт, содержащий информацию, не нужную менеджеру, снижает качество управленческого контроля.

7) не все поддаётся записи. Кроме составления письменных отчётов управленческий контроль предполагает проведение бесед бухгалтера-аналитика с управляющим всех уровней.

Периодичность составления внутренней отчетности, ее точность, подробность и сроки представления индивидуальны для каждого предприятия, зависят от объекта и целей управления. При решении этих вопросов администрация предприятия руководствуется принципом экономичности, в соответствии с которым затраты на подготовку сегментарной отчетности не должны превышать экономический эффект от ее использования.

К формам отчетности разных подразделений предъявляются различные требования, в зависимости от того, к какому виду центров ответственности эти подразделения относятся.

⇐ Предыдущая12345678

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: