 |
Оценка деятельности учреждения. Разработка мероприятий направленных на улучшение деятельности школы
|
|
|
|
Для разработки мероприятий по улучшению работы персонала нами были предприняты исследования работы данного учреждения, выявлены проблемы, мешающие самореализации персонала и внесены предложения по улучшению эффективного управлению персоналом учреждения культуры.
Исследования были предложены для ознакомления директору учреждения. Разработки по улучшению качества управления были внесены для осуществления на базе данной организации в виде эксперимента.
Для оценки результативности системы управления персоналом потребовалась первичная информация, которую мы получили с помощью различных методов - анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.
Была разработана анкета, которая позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позиций долговременности их отношений с данным работодателем, возможностей их развития и состояния социальной политики данного учреждения культуры. Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:
· половозрастной, социально-демографический и профессионально - квалификационный состав работников организации;
· их мотивационно-психологические установки;
· политику вознаграждения за труд;
· возможность карьерного роста для работников учреждения культуры;
· содержание, интенсивность и условия труда;
· долгосрочность отношений работников и работодателя.
По результатам анкетирования преподавательского состава выявлено,
что 80% респондентов женщины.
Работники в возрасте от 25 до 35 лет составляют 23, %,
от 35 до 45 лет - 47;
свыше 45 лет - 30%;
% работников организации - семейные люди, имеющие одного (30,8%) или двоих детей (50,1%);
|
|
|
В школе работает профессиональный коллектив, в состав которого входят:
Заслуженных работников культуры РФ, 6 преподавателей, имеющих Знак «За отличную работу»,
- награждены Почетной грамотой Министерства культуры РФ,
преподаватель имеет Диплом Министерства культуры «За подготовку ученика - стипендиата России»,
преподавателей являются внештатными методистами областного методического центра.
Из 59 преподавателей имеют высшее образование - 50,88%,
высшую и первую квалификационную категории - 59,32%,
вторую квалификационную категорию - 16,95%.
,10% работает по призванию,
,89% соответствие профессиональной квалификации;
Полностью самореализуются лично и профессионально -49,15%,
,9% считают морально - психологический климат в коллективе благоприятным и комфортным;
Стиль руководства школа 99% оценивает - демократическим, результативность деятельности руководства школы по обеспечению учебно-воспитательного процесса и хозяйственно - административной деятельности оценили на «отлично» - 42,37; «хорошо» - 57,62%
На вопрос: «Помогает ли администрация школы в решении Ваших проблем? - положительно ответили 32,2%.
% опрошенных респондентов считают оптимальным использование помещение школы.
,05 - считает условия труда комфортными,
,9% удовлетворительными.
Уровень организации учебно-воспитательного процесса -74,57% оценивает как высокий;
,42% - как хороший;
качество подготовки выпускников считают высоким - 69,49%,
средним - 30,5%.
% респондентов считают достаточно высоким научно - методическое обеспечение образовательного процесса;
,49% считает, что администрация предусматривает инициативность и авторское участие в образовательном процессе каждого преподавателя;
% преподавателей считают, что школа имеет достаточно высокий уровень и динамику развития.
,2% преподавателей имеют опыт работы в других учебных заведениях и могут объективно оценивать работу школы.
|
|
|
Кроме этого, было выявлено, что 95% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть ее. Однако если бы пришлось менять работу, то 60% опрошенных ушли бы из сферы культуры по причине низкой зарплаты.
Работа в данной организации нравится, но 82% опрошенных не удовлетворяет уровень заработка, а получение достойной заработной платы является определяющим фактором для 30% работников.
Однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы «возможность долговременных отношений с работодателем» (40%) и «возможность получения социальных благ» (40%).
Чуть больше половины (53,2%) опрошенных работают во внеурочное время, при этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу (46,2% относится положительно к сверхурочной работе).
Относительно возможностей карьерного роста сотрудников анкетирование позволило выявить, что понятие карьеры работники в первую очередь связывают с ростом благосостояния (наибольшее количество ответов), со служебным ростом и ощущением уверенности и стабильности (второе и третье места по количеству ответов). Однако возможность карьерного роста в рамках данной организации у работников невелика:
% опрошенных не видят такой возможности,
,2% - затруднились ответить.
Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного обучения. Среди опрошенных 42% стремятся к повышению своей квалификации.
Из выше приведенных данных можно сделать следующий вывод:
По результатам анкетирования в целом персонал данного учреждения доволен условиями работы и стилем управления в ДШИ №1.
Рассмотренное выше исследование на базе данного учреждения показало, что в основном весь персонал устраивает администрация школы и условия работы, но так же хочется отметить неудовлетворённость работников заработной платой. Не является тайной, что наиболее недостаточное финансирование из бюджета идёт именно на образование и культуру в целом и на учреждения дополнительного образования в частности. Не стала исключением и ДШИ №1.
Главной целью и задачей учреждений культуры, в частности ДШИ №1 является: реализация образовательного процесса в сфере искусств на уровне программ дополнительного образования, подготовка наиболее одаренных к поступлению в учреждения среднего и высшего профессионального образования. Помимо запланированных занятий, включённых в программу обучения есть ещё множество дополнительных занятий по подготовки к различным конкурсам и поступлению, зачастую проводимых только по инициативе преподавателей и не оплачиваемых из фонда по заработной плате. Поэтому нельзя быть уверенным в стараниях педагогов, остаётся надеяться только на моральный аспект мотивации качественного обучения.
|
|
|
Школа ставит перед собой следующие задачи: удовлетворение творческих потребностей детей и подростков в овладении базовым комплексом практических навыков и знаний, повышение их художественно-эстетического вкуса и духовных начал, создание условий для творческого развития детей, их самореализации и профессионального самоопределения, осуществление принципов дифференциации и преемственности в образовании, поиск инновационных педагогических технологий.
Ведётся большая воспитательная работа среди подрастающего поколения:
- подготовка учащихся к сознательной жизни в свободном обществе в духе национальной самобытности, любви к Отечеству, его культуре, истории;
формирование художественного вкуса, общей культуры;
приобщение учащихся к ценностям мировой музыкальной культуры;
формирование в процессе обучения познавательной активности, умения приобретать и творчески применять полученные знания в содержательном досуге и в процессе активной самостоятельной работы;
адаптация учащихся к жизни в обществе;
организация содержательного досуга детей.
Преподаватели не только передают знания и навыки владения различными музыкальными танцевальными и художественными искусствами, но и воспитывать прежде всего личность высоко моральную. А это едва ли может быть возможно при фиктивном отношении к своим обязанностям и работе.
|
|
|
Подход к выполнению той или иной работы зависит от заинтересованности в результате. Поэтому достаточно эффективно в этом направлении работает схема стимулирования труда в условиях рыночных отношений в России. К ней относятся несколько принципов:
· гибкость в определении зарплаты и поощрений в зависимости от
результатов индивидуального и коллективного труда,
· гибкость режимов занятости,
· субсидирование работников, оплата их творческих командировок,
переподготовки.
Из многочисленных факторов внешней среды, воздействующих на труд и работника, значимым является комплекс организационно-структурных, технико-технологических связей, которые оказывают существенное, а подчас и решающее стимулирующее воздействие на управляющих и персонал. Сам труд может выступить инструментом стимулирования работника, как и его мотивации. Труд, осуществляемый под воздействием внешних факторов и усиливающий их значимость, является стимулирующим, а труд, реализующий и развивающий мотивацию - мотивирующим.
В случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой организации уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала.
Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые являются универсальными. Ими должен руководствоваться директор при внедрении методов экономической мотивации:
Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.
Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.
Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.
Работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий.
Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.
Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников.
Исходя из этого, администрация школы изыскала возможность разработки нормативного документа по материальному стимулированию. Т.к. разработка данной проблемы была предпринята нами впервые, уместным стало поручение разработки проекта положения о надбавках, основываясь на этих данных. Нами были изучены государственные нормативные документы.
|
|
|
Порядок установления надбавок и доплат в бюджетной сфере определен пунктом 5 постановления Правительства РФ от 14 октября 1992 г. №785 «О дифференциации в уровнях оплаты труда работников бюджетной сферы на основе Единой тарифной сетки».
Предусмотрено, что организации вправе самостоятельно определять виды и размеры надбавок, доплат и других выплат стимулирующего характера в пределах выделенных бюджетных ассигнований. Следует заметить, что доплаты и надбавки к окладам и тарифным ставкам применяют уже в течение многих десятилетий. Их можно разделить на следующие виды:
доплаты и надбавки, выплата которых обязательна и связана со строго определенными в законодательстве условиями;
надбавки и доплаты, характерные для бюджетных организаций и обязательные только для них;
надбавки и доплаты, выплата которых производится по усмотрению самой организации в зависимости от ее финансовых возможностей. Надо иметь в виду, что основания для их выплат должны быть предусмотрены коллективными договорами и соглашениями.
Исходя из порядка установления надбавок и доплат их можно условно разделить на несколько групп.
В еще одну самостоятельную группу можно объединить доплаты и надбавки, введение которых является непосредственным правом организации.
Организация также самостоятельно устанавливает размеры таких выплат исходя из имеющихся денежных средств. Например, за напряженность, за ненормированный рабочий день, за профессиональное мастерство, за высокое качество труда и др.
Исходя из этого согласно указу Президента РФ от 13 мая 1992 г. №509 «О дополнительных мерах по социальной защите и стимулированию труда работников образования». С 2007 году местная администрация сочла возможным учредить надтарифный фонд для школ искусств города в размере 10% от заработной платы.
Нами было разработано и в последствии утверждёно местным профсоюзным комитетом, начальником отдела по культуре городского округа г. Михайловки Положение о надбавках.
Изучая деятельность учреждения за прошедший 2006 год, когда не было предложено усиление мотивационного аспекта за счет материального стимулирования и отчёты за 2007 год после проведения ряда мер по реализации предложенных введений по улучшению финансового состояния персонала. Работа данного метода принесла свои результаты и стала очевидна по внеклассной работе преподавателей (участие в конкурсах, фестивалях, выставках различного ранга, участие в местных и выездных концертах на различные площадки города). Очевидно, что количественный и качественный фактор несомненно повысился. У преподавателей повышается самооценка. Теперь каждый знает, что труд с учеником по подготовке его к конкурсам или другим выступлениям не проходит незамеченным, как с общественной так и административной точки зрения. Возможность демонстрации своего профессионализма в педагогической работе по средствам учеников и исполнительского мастерства в концертной деятельности заставило преподавателей по новому оценить свой труд.
С большим энтузиазмом стали относиться к требованиям, которые поступают о директора школы, т.к. в процессе реализации предложений руководитель лично стал больше общаться с подчинёнными. Сократился путь доведения информации до преподавателей. Раньше директива «спускалась» к адресату через многие ступени административного управления, сейчас цепочка заметно сократилась. Изменился и стиль управления руководителя. Раньше не смотря на то, что он и так был демократический, т.е. расположен к делегированию полномочий. предоставляя подчиненным возможность принимать участие в решении вопросов связанных с их деятельностью. То сейчас к этому прибавилось новая модель управления: творческое участие (по поводу того, как лучше сделать работу, коллективизм и моральные стимулы, приверженность к работе, фирме, начальнику, коллективу), экономическое и моральное стимулирование к тотальному творчеству.
Преподаватели стали увереннее в своих силах, им стало интересно работать на результат, который несёт ещё и материальную подоплёку. Ведь чем выше успехи, тем выше оценка САС, тем выше оплата труда и соответственно выше надбавка за участие в конкурсах, концертах и т.д. Получается определённый замкнутый круг, который приносит результат для каждого в частности и для учреждения в целом.
|
|
|
