 |
Основные направления по улучшению использования персонала
|
|
|
|
Основными направлениями, способствующими совершенствованию управления персоналом в МОУ ДОД ДШИ №1 можно назвать следующие:
. Повышение профессионализма в управлении. Сокращение пути «следования» административного решения.
. Повышение мотивации работника, как стимула к эффективному использованию потенциала преподавателей в работе с учениками.
. Применение современных технологий управления. Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства, как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.
. Премирование работников по результатам их работы из надтарифного фонда.
На фоне возрастающей роли доплат, надбавок и дополнительной оплаты за совместительство неоправданно скромной выглядит в структуре заработной платы роль премий. Теоретически премирование - весьма гибкий и эффективный стимулирующий институт. На практике роль премии нередко сводится к поощрению юбиляров или под видом премий оказывается материальная помощь нуждающимся в ней сотрудникам. Во всех этих случаях премия не выполняет своей главной функции - поощрения за особые достижения в труде.
Под премированием, как правило, понимается выплата работникам учреждения, определенных денежных сумм сверх основной заработной платы с целью материального поощрения работников за достигнутые высокие результаты по основной деятельности. А также с целью стимулирования дальнейшей работы.
В учреждении премирование работников можно разделить на два вида:
на премирование как поощрение, которое предусмотрено системой оплаты труда той или иной организации;
|
|
|
на премирование как поощрение, которое системой оплаты труда не предусмотрено (вне системы оплаты труда).
Первый вид
Премирование, которое предусмотрено системой оплаты труда, предполагает выплату премии с определенной периодичностью (квартальная, за полугодие, за месяц, вознаграждение по итогам работы за год и др.) определенному кругу работников (например, зав. отделениями или администрации и т.п.) на основании разработанных в учреждении конкретных показателей труда и условий премирования.
На премии и вознаграждение по итогам работы за год, которые предусмотрены системой оплаты труда, должно быть разработано свое премиальное Положение. Таких премиальных Положений может быть несколько, например, Положение по выплате вознаграждения по итогам работы за год, Положение по выплате премии по итогам работы за квартал и др.
Премиальное Положение должно быть утверждено администрацией учреждения и согласовано с соответствующим профсоюзным органом. Делегирование руководителем права утверждения Положения о премировании на уровень структурных подразделений может породить ошибку. Предполагается, что при этом руководитель подразделения, утверждая для своих работников Положение о премировании за основные результаты деятельности, должен учитывать мнение представительного органа работников своего подразделения.
На самом деле это далеко не всегда так. Представительный орган работников учреждения может не делегировать свои полномочия соответствующему органу подразделения. В этом случае руководитель подразделения обязан учесть мнение не представителей работников подразделения профсоюзной организации, а профсоюзной организации в целом.
Премии, которые предусмотрены системой оплаты труда, учреждение может разделить на две части:
|
|
|
премии за основные результаты деятельности учреждения. Это основные премии, которые должны играть ведущую стимулирующую роль;
премии за улучшение той или иной стороны деятельности учреждения. Это, как правило, специальные системы премирования.
Второй вид
Одним из видов поощрений работников, который не является системой оплаты труда, может быть разовая (единовременная) премия. На такие премии премиальные Положения не разрабатываются. Эти премии могут начисляться за конкретные успехи в труде или приурочиваться к знаменательным событиям и юбилеям.
Как правило, премии получают работники, состоящие в штате учреждения. Но работникам, с которыми заключен срочный трудовой договор на выполнение отдельной работы или другой договор на основе Гражданского кодекса РФ, также могут выдаваться премии, если это предусмотрено договором.
Иногда решение о премировании работников, которые не состоят в штате учреждения, может быть принято администрацией по согласованию с полномочным органом (представителем) трудового коллектива.
Соответствующие нормы могут быть предусмотрены также коллективным договором, то есть договором между администрацией и трудовым коллективом учреждения. Например, между внештатным работником и учреждением может быть заключено трудовое соглашение.
Конкретные размеры премий работников носят персонифицированный характер и определяются в каждом случае в зависимости от наличия средств в фонде оплаты труда в части, предусмотренной на материальное поощрение работников. Указанные средства могут включать как бюджетные ассигнования, так и средства из внебюджетных источников. Кроме этого на премирование могут использоваться средства экономии по фонду оплаты труда (по вакантным должностям, временно отсутствующим работникам, если за ними не сохраняется заработная плата и т.д.).
Бухгалтерия учреждения готовит справку о фонде оплаты труда и размере средств, направляемых на единовременное поощрение работников (суммы бюджетных и внебюджетных средств).
Руководитель учреждения на основе отчетных данных структурных подразделений и их конкретного вклада в общие результаты работы учреждения распределяет между ними средства, направленные на премирование.
|
|
|
Вознаграждение по итогам работы за год начисляют на основе специального Положения, которое утверждает руководитель учреждения. Обычно такое вознаграждение выплачивают штатным работникам.
Подход при выплате вознаграждения возможно дифференцировать: по размеру заработной платы, по стажу работы, по видам деятельности, по значимости отдельных профессий или должностей.
Размер вознаграждения может быть установлен в абсолютном размере (в рублях), в процентах от тарифной ставки или должностного оклада, в процентах от среднедневного заработка. Может быть и коэффициентная форма определения размера вознаграждения.
При составлении Положения о премировании следует уделить особое внимание экономическому обоснованию размеров премий, чтобы не было уравнительного принципа распределения премиальных сумм.
Имейте в виду то, что при начислении премий помимо тарифных ставок и окладов могут учитываться и некоторые дополнительные выплаты. Например, в коллективном договоре или соглашении может быть определен перечень доплат и надбавок к тарифным ставкам и окладам работников, на которые начисляют премии.
Конкретный перечень таких доплат и надбавок учреждение определяет самостоятельно.
Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью - предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.
Совершенствование организации и условий труда предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на результаты труда, либо создания условий для пробы работником своих сил. Реорганизация условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для определенных людей и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализовать в условиях творческой деятельности, которую выполняют работники данной организации. Реорганизация может оказаться неудачной, если руководство не определит вначале, положительно ли относятся к ней работники организации.
|
|
|
Результаты профессионального обучения, в свою очередь, могут быть выражены в виде:
· роста производительности труда работников;
· увеличения потенциала сотрудников и всей организации в целом;
· аттестации преподавателей на более высокую категорию
Для успешного функционирования МОУ ДОД ДШИ №1 необходимо осмысленное подчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя, только тогда работник осознает свою значимость и будет более добросовестно исполнять свои обязанности.
Вместе с тем, создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе, в частности как внутри, так и между подразделениями, позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности учреждения культуры через информацию от сотрудников.
Повышение квалификации специалистов должно осуществляться в ДШИ №1 прежде всего в целях повышения производительности и качества выпускаемой продукции в частности уроки, конкурсные и концертные выступления; эффективных методов планирования и экономического стимулирования, что включает в себя высокую мотивацию качественного рабочего процесса, который приводит к повышению материального состояния преподавателя по средствам повышения заработной платы согласно тарифным сеткам и финансового стимулирования работника надбавками из надтарифного фонда. Прибавка к заработной плате осуществляется в соответствии с принятым положением, согласованным с местным профсоюзным комитетом школы или в случае повышения категории согласно тарификационной сетке.
Основная работа, которая проводится с кадровыми резервами - это обучение непосредственно на рабочем месте. Так, в ходе этой работы происходит обучение новым формам, методам и технологиям в сфере культуры.
Кроме того, необходимым условием успешного совершенствования организации подготовки педагогических кадров в ДШИ №1 является совершенствование поурочных и перспективных учебных планов. Они должны отвечать следующим требованиям:
) Последовательности. Учебный план должен содержать перечень учебных предметов, подлежащих изучению в строгой последовательности от теоретического к практическому обучению; в нем следует определить учебное время по каждому разделу;
) Конкретности по специальностям. В учебном плане отражаются основные цели и задачи обучения в соответствии с требованиями тарифно-квалификационного справочника.
|
|
|
) Рациональности. В соответствии с уровнем подготовки обучающихся учебные планы должны содействовать расширению круга знаний обучающихся, стимулировать их стремление к рационализации труда.
Эффективное планирование в последствии позволяет полно и своевременно осуществлять проверку качества и осуществить полную оценку работы преподавателя.
Таким образом, в целом организация управления персоналом в ДШИ №1 соответствует требованиям предъявляемым к учреждениям данного типа, однако, тем не менее, надо обеспечить четкое взаимодействие между работниками данной организации и уделять больше внимания стимулированию персонала, которое должно идти по следующим направлениям:
) поиск наиболее эффективных форм материального стимулирования;
) осуществление всех форм морального поощрения.
По совершенствованию материального и морального стимулирования работников должны быть разработаны предложения по премированию педагогических кадров в ДШИ №1.
Улучшить использование фонда поощрения рабочих кадров. Необходимо создать единую систему стимулирования работников. С этим связаны и вопросы расходования фонда материального поощрения кадров.
Изучение практической деятельности ДШИ №1 позволяет выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда:
· непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;
· заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;
· отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;
· соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе организации и разумным жизненным расходам;
· принцип материального стимулирования распространяется на всех работников организации и носит постоянный характер;
· не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;
· плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом;
· никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;
· в организации не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.
Оплату труда руководителей, специалистов, рабочих в условиях рыночной экономики целесообразно строить на следующих принципах.
Во-первых, основным критерием дифференциации заработной платы должен быть САС. Повышение заработной платы следует производить лишь по мере роста конечных результатов труда коллектива.
Во-вторых, необходимо обеспечивать опережающий рост производительности труда по сравнению с ростом заработной платы, так как это является непременным условием нормального развития любой организации.
В-третьих, целесообразно сочетать индивидуальную и коллективную заинтересованность в результатах труда.
В-четвертых, механизм оплаты труда должен стимулировать повышение квалификации работников, учитывать условия труда.
В-пятых, системы оплаты труда должны быть простыми,
понятными всем работникам.
При работе с персоналом также всегда следует помнить следующее: никогда не надо экономить на зарплате хорошим работникам;
одной преданности организации недостаточно для продолжительной работы в ней;
низшие потребности также обязательно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими высшими потребностями, как потребность в уважении и признании, которая в наше время базируется на размере оклада.
Вместе с тем, надо также обеспечить: сотрудничество молодых специалистов и специалистов со стажем; рост числа работников с высшим профильным образованием.
Таким образом, можно сделать вывод, что независимо от проводимых организационных мероприятий одним из основных стимулирующим фактором для повышения эффективности работы персонала будет повышение зарплаты и привязка её к труду.
Однако, учитывая то, что данное учреждение культуры, это некоммерческое предприятие, необходимо так же учесть и мотивационный аспект работы преподавателей. Хочется напомнить, что педагоги (преподаватели в музыкальных шолах) в основном работают или по призванию или потому, что к сожалению больше не могут и не умеют в жизне больше ничего. Чтобы исключить возможность просто отсиживания рабочего времени, нужно сделать уклон и на неэкономические способы стимулирования персонала. К ним относятся организационные и морально-психологические.
Организационные включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального и творческого характера. Важную роль играет мотивация перспективой приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне. Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда, когда каждый по возможности должен быть сам себе шефом.
В данной организации предоставляется возможность инновационной деятельности. Разработкой образовательных программ и эффективной работы по ним.
Морально-психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы.
. Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то.
Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.
2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя.
. Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству администрации города, района, области и т.д., представляются ему, их персонально поздравляет администрация по случаю праздников и семейных дат.
В соответствии с КЗОТ РФ образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительная и безупречная работа, новаторство в труде и другие достижения вознаграждаются объявлением благодарности, ценным подарком, почетной грамотой.
За особые трудовые заслуги работников представляют к поощрению, награждению орденами и медалями, почетными грамотами, нагрудными знаками, присвоению почетных званий и званий лучших по данной профессии.
Поощрение призвано стимулировать не только данного субъекта, но и других, а для этого оно должно восприниматься коллективом как справедливое. При этом допускается соединение нескольких мер поощрения, например материального и морального стимулирования. В течение срока действия дисциплинарного взыскания в соответствии с положениями КЗОТ меры поощрения к работнику не применяются, но своеобразной его формой является досрочное снятие взыскания.
Представители высшего звена управления обязательно должны лично участвовать в поощрении сотрудников, регулярно посещать подразделения. Только в этом случае система поощрения будет действенной.
. К морально-психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент вызова.
. Морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей по работе.
Удовлетворённость процессом управленя создаёт благоприятнные условия и для творческого развития организации.
Следует отметить, что в ДШИ №1 только начинает действовать система материального стимулирования. Впервые она была предпринята в 2007 года и уже приносит свои ощутимые результаты. Увеличилось число преподавателей, которые готовят учеников на различные конкурсы и естесственно увеличилось и количество дипломантов в количественном и что не мало важно качесственном отношениии. Если посмотреть отчёты за 2007 год, то видно, что увеличивается география, направленность и статус конкурсов. Стали чаще выходить на конкурсы сами преподаватели. В частности уже 2 года подряд выходят на отборочный тур в рамках Всероссийского конкурса, как ансамбли из преподавательского состава, так и солисты. В 2007 году в наменации солистов на народных инструментах заняла 2 место молодой преподаватель нашей школы.
Творческая деятельность коллектива школы отмечена Почетными грамотами губернатора, Областного комитета по культуре, областного методического кабинета, администрации города. В художественной педагогике талант и мастерство преподавателей важны и необходимы. В школе созданы творческие коллективы преподавателей. Четыре из них: камерный вокальный ансамбль духовной музыки «Вдохновение» (руководитель Ботя Е.В.), народный ансамбль русской песни «Гармошки» (руководитель Зиновьев И.Н.), инструментальный ансамбль «Ретро» (руководитель Вербенко С.И.), ансамбль скрипачей (руководитель Синанова Е.И.) - носят почетное звание Народный, неоднократно становились лауреатами зональных, областных, региональных, Всероссийских конкурсов исполнительского мастерства.
В школе работает профессиональный коллектив, в состав которого входят: 3 Заслуженных работников культуры РФ, 6 преподавателей, имеющих Знак «За отличную работу», 2 - награждены Почетной грамотой Министерства культуры РФ, 1 преподаватель имеет Диплом Министерства культуры «За подготовку ученика - стипендиата России», 6 преподавателей являются внештатными методистами областного методического центра. Из 59 преподавателей имеют высшее образование - 50,88%, высшую и первую квалификационную категории - 59,32%, вторую квалификационную категорию - 16,95%.
Школа имеет опыт проведения творческих семинаров областного, зонального и городского масштабов, зональных педагогических конференций.
Школа стремится к самодостаточности и открытости, поддерживает творческие связи с учебными музыкальными заведениями Москвы, Волгограда, Тольятти.
Существенно сокраился путь доведения решения. Как уже было отмечено стиль управления в ДШИ №1 демократический. Осуществляется непосредственный контакт руководителя с подчинёнными. При возникновении разногласий и непонимания руководитель отдаёт предпочтение личной беседе с подчинёнными и детального рассмотрения проблемы, если таковые имеют место. Представленная схема управления персоналом не даёт сбоев на обратной связи подчинённого и руководителя. А что касается доведения указаний, скорее она действует не достаточно эффективно, что в свою очередь приводит к возникновению недостаточной заинтересованности в эффективности качесственного исполнения указаний. Но в целом ситуация имеет положительную тенденцию развития. Достаточно обратить внимание на то, что растет творческая деятельность преподавателей. Это в свою очередь свидетельствует о стабильности развития у работников мотивационного начала к подходу решения профессиональных проблем.
Микроклимат в организации распологает к творческой деятельности преподавательского состава, что в свою очередь благоприятно сказывается на работе всего коллектива, как единого организма.
Итак: отметим, что ситуация в учреждениях культуры и дополнительного образования с каждым годом легче не становится, но грамотное управление и создание благоприятной атмосферы даёт возможность преподавателям проявлять себя в различных областях. Наряду с рядовыми событиями внутри школы персонал занимается и творческой деятельностью: идёт подготовка и участие в различных конкурса, как учеников, так и преподавателей. Ведётся инновационная деятельность. Создаются новые программы обучения, которые лицензируются и регистрируются в соответствии с законом об образовании. Ведётся активная концертная деятельность внутри школы на абонементных концертах и на площадках города. Это в свою очередь повышает самооценку каждого преподавателя, что приводит к полной самоотдаче и самореализации.
Заключение
Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при этом неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей успешного функционирования учреждения является управление кадрами, управления персоналом.
Основные задачи выпускной квалификационной работы выполнены:
) изучение теоретических основ управления персоналом;
В ходе работы были выявлены следующие приоритетные направления в работе с персоналом в учреждении культуры.
Важным объектом управления в современной организации является персонал. Должен быть принят во внимании человеческий фактор. Как основной в достижении эффективности результатов деятельности.
Управление персоналом в учреждении культуры достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.
В систему управления персоналом входит: планирование персонала; развитие персонала; оплата труда, материальное и нематериальное стимулирование.
В опыте управления мы можем добиться реальных успехов, если управление персоналом постоянно совершенствуется.
Огромную роль в достижении поставленных задач играет мотивация образовательного и творческого процесса в учреждениях культуры.
Следует отметить, что аттестация и предшествующие ей мероприятия такие как: повышение квалификации по средствам курсов семинаров и т.д., участие в конкурсах, концертная деятельность, подготовка учащихся к поступлению в высшие учебные заведения благотворно влияет на микро климат в учреждении, что ведёт к повышению статуса школы.
2) анализ деятельности и управления персоналом в МОУ ДОД
«ДШИ №1 г. Михайловка»;
Исследование показала работу администрации школы в целом удовлетворительной. Но в частности требовалось повысить мотивацию персонала в достижении высокого уровня выпускаемой продукции (уроков, концертных выступлений и т.д.) и большей заинтересованности в сохранении своей профессии. Наблюдалось неудовлетворенность в размере заработной платы персонала. Необходимо было внести предложения по решению этого вопроса. Направлениями, способствующими совершенствованию управления персоналом в ДШИ №1 являются: повышение профессионализма в работе персонала; современные способы стимулирования трудового процесса.
Одним из основных стимулирующих факторов для повышения эффективности работы персонала будет повышение зарплаты посредствам надбавок из надтарифного фона.
3) определение путей совершенствования управления персоналом в МОУ
ДОД «ДШИ №1 г. Михайловка»;
Пути совершенствования:
1. Повысить качество работы персонала по средствам морального и материального стимулирования.
2. Разработка положения о надбавках из надтарифного фонда.
. Повышение творческой активности персонала школы.
Высокая мотивация персонала - это важное условие успеха организации. Ни одно учреждение культуры не может не преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня принадлежности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил и в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяются только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.
Для эффективности системы управления необходим:
индивидуальный подход;
поощрение, премирование;
повышение категории;
предоставление к правительственным наградам.
Важным элементом в системе управления качеством является контроль, осуществляемый за результатом деятельности, учебным процессом.
На примере ДШИ №1 чётко просматривается правильная динамика развития управленческой деятельности, направленной на улучшение условий труда. Что в свою очередь приводит к высоким результатам в учебном процессе и художественном творчестве преподавателей. Это чётко просматривается во II главе данной работы и подтверждено в исследовании проведённом на базе учреждения среди работников.
Дальнейшее исследование может быть связано с поиском других методов и способов анализа деятельности учреждений культуры, а также разработкой более эффективных путей совершенствования управления персоналом в культурно - досуговой сфере.
Библиографический список
1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М.: ЮНИТИ, 1999.
2. Барков С.А. Управление персоналом. - М.: ЮристЪ, 2001.
3. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002.
4. Беляцкий Н.П., Ройш П., Суша Н.В. Техника работы менеджера. - Мн.: Книжный дом, 1998.
5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. - М.: ЮристЪ, 2001.
6. Вильховченко Э.О. О «посттейлоризме» и «человеческом капитале» // МЭ и МО. - 1998. - №11.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: ЮристЪ, 1998.
8. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. - СПб: «Питер», 1998.
9. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации. - М.: ЮНИТИ, 2001.
10. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер. - М.: Прогресс, 2001.
11. Галенко В.П., Стархова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий - М.: Финансы и статистика, 1998.
12. Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. - 1999. - №12.
13. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2000.
14. Грачев М.В. Супер-кадры. - М.: Финпресс, 2000.
15. Григорьев В. Универсальный ключ // Службы кадров. - 2001. - №4.
16. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. - М., Прогресс, 1996.
17. Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. - 1999. - №11.
18. Егошин А.П. Управление персоналом. - Новгород: Издательство «Март», 2000.
19. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. - 1999. - №1.
20. Жариков Е.С. Психология управления. - М.: Проспект, 1998.
21. Заславский И. К характеристике труда современной России. Очерк социально-трудовой политики. // Эксперт. - 2003. - №10.
22. Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. - М.: ЮристЪ, 2001.
23. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Гардарике, 1999.
24. Инновационный менеджмент/ Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ, 1997.
25. Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента. - М.: ЮНИТИ, 2003.
26. Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала // Проблемы теории и практики управления. - 1997. -; МПС, 2.
27. Кибалов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. - М.: Дело, 1999.
28. Киселева Т.Г., Красильников Ю.Д. Основы социально-культурной деятельности. - М., 1995.
29. Кнорринг А.И. Теория, практика и искусство управления. - М.: Дело, 1999.
30. Кондраков Н.П. Эккаунтинг для менеджеров. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 1998.
31. Кочеткова А.И. Психологические основы управления персоналом. - М.: Зерцало, 1999.
32. Кравченко А.И. Трудовые организации: структура организации, поведения. - М.: ЮристЪ, 2001.
33. Кричевский Р.А. Если вы руководитель. - М.: Проспект, 2001.
34. Культурно-досуговая деятельность / Под ред. А.Д. Жаркова. - М.:МГУК, 1998.
35. Лисько М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. - М.: Высшая школа, 2002.
36. Лифинец А.С. Основы управления персоналом. - Иваново: Дом книги, 2000.
37. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001.
38. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001.
39. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. - М.: ЮристЪ, 2003.
40. Маслов Е.В. Управление персоналом. - Новосибирск: Рассвет, 2000.
41. Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - №6.
42. Мейер М. Почему ваши подчинённые относятся к работе с прохладцей? // ЭКО. - 2003. - №4.
43. Мерсер Д. Управление в самой преуспевающей корпорации мира. - М.: Высшая школа, 1998.
44. Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002.
45. Михайловская Л.И. Социология культуры: учебное пособие. - М.:ФАИР-ПРЕСС, 1999.
46. Новаторов В.Е. Организаторы досуга. - М.: МГИК, 1996.
47. Олкок Д. Управление временем и рабочей нагрузкой. - М.: Зерцало, 1998.
48. Патнэм Р. Процветающая комьюнити, социальный капитал и общественная жизнь // МЭ и МО. - 2000. - №4.
49. Пригожин А.И. Современная социология организаций. - М.: Интерпракс, 1995.
50. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: ЮНИТИ, 2002.
51. Семенов А. Посттейлоризм и теория человеческого капитала // МЭ и МО. - 1999. - №9.
52. Социология и психология управления / Под ред. Епифанцева С.Н. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2001.
53. Столяров И.А. Управление культурой: Организационно-экономический механизм. - М.: Экономика, 1989.
54. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. - М.: Высшая школа, 2000.
55. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. 2-е изд. - М.: Финпресс, 2000.
56. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. - М.: Дело, 1999.
57. Управление персоналом. Учебник под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ерёмина, - М.: Инфра, 2002.
58. Управление персоналом организации / Под ред. Кибалова А.Я. - М.: Гардарике, 2001.
59. Управление развитием производства в промышленных концернах США / Под ред. Васильевой Ю.П. - М.: Гардарике, 1999.
60. Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2001.
61. Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. - СПб: Изд-во АЛЬФА, 1998.
62. Швальбе Б., Швальбе Х. Личность, карьера, успех. Психология бизнеса. - М.: Финпресс, 2000.
63. Шекшня С.В. Управление персоналом в современных организациях. - М.: ЮристЪ, 1998.
64. Шкатулла В.И. Структура кадровой службы в современных условиях. - М.: Зерцало, 1998.
65. Шребер Г.А. Руководитель сообразно ситуации. - М.: ИНФРА-М, 2001.
66. Щекин Г. Профессия - менеджер по кадрам. - М.: Дело, 2002.
|
|
|
